Управление предприятием (3)

метки: Управление, Предприятие, Организация, Экономика, Экономический, Мощность, Решение, Запад

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создаются необходимые для общества продукты, предоставляются необходимые услуги.

Предприятие — это обособленная специализированная единица, основным признаком которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужные потребителю товары (выполнить работы, оказать услуги) соответствующего значения, профиля и ассортимента.

Ассортимент — это состав продуктов в пределах номенклатуры, то есть это продукты с одним и тем же назначением, но несколько разные.

Номенклатура — это расширенный перечень видов продукции, выпускаемой предприятием, которые отличаются друг от друга разными потребительскими свойствами.

Предприятие имеет конкретное название — завод, фабрика, комбинат, шахта, мастерская и т.п. [7] Оно определяет структуру отраслей, их профиль и масштабы, территориальную и производственную специализацию.

Отрасль — это совокупность однородных предприятий, характеризующихся особыми условиями производства в системе разделения труда, однородной продукции и выполняющих общую функцию в национальной экономике.

После государственной регистрации предприятие признается юридическим лицом и может участвовать в хозяйственном обороте. Любое предприятие имеет законченную систему учета и отчетности, самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета, печать с собственным наименованием и товарный знак (марку).

Во всех случаях основной задачей предприятия является получение дохода за счет продажи произведенных товаров потребителям. На основе полученного дохода удовлетворяются социально-экономические потребности коллективного труда и владельцев средств производства. [1]

Способность предприятия адаптироваться к условиям непрерывно изменяющейся внешней среды во многом определена организацией самого предприятия, то есть тем, как осуществляется управление предприятием <#»707301.files/image001.gif»>

Рисунок 1. Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации менеджера и большая загруженность менеджера. Линейная структура используется и эффективна в малых предприятиях с простой технологией и минимальной специализацией.

Управление оборотными средствами предприятия Оборачиваемость оборотных средств

... управления оборотными активами необходимо рассматривать их в целом и, прежде всего, в разрезе отдельных статей. Целью данной курсовой работы является разработка конкретных предложений по улучшению использования оборотных средств на предприятии. Задачами данной курсовой работы ...

Линейно-штабная организационная

По мере роста компании линейная структура, как правило, трансформируется в линейную структуру персонала. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа рабочих, которые не отдают приказы артистам напрямую, а проводят консультационную деятельность и готовят управленческие решения.

Рисунок 2. Линейно-штабная структура управления

Функциональная организационная

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

Имея функциональную структуру, организация делится на элементы, каждый из которых выполняет определенную функцию, задачи. это характерно для организаций с сокращенной номенклатурой и стабильными внешними условиями. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Недостаток — функции руководителя размыты.

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура.

При линейно-функциональной структуре управления основные звенья являются линейными, дополнительные — функциональными.

Рисунок 3. Линейно-функциональная

Дивизиональная организационная

На крупных предприятиях для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Ответственность разделена не по функциям, а по продуктам или регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. В то же время возникают предпосылки для разгрузки руководителей более высокого уровня, освобождая их от решения текущих проблем. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность работы отдельных отделов.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизиональная структура управления основана на выделении подразделений или отделов. Этот тип в настоящее время используется большинством организаций, особенно крупными корпорациями, поскольку невозможно сжать деятельность крупной компании на 3-4 основных отдела, например, в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Реферат классификация структур управления

... создаются органы управления штаб-квартиры руководителями проектов или используются матричные структуры. Матричная структура Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, ... применение таких систем управления, как: линейная организационная структура; линейно-штабная; линейно-функциональная. Линейная организационная структура Линейная имеет ...

Рисунок 5. Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Эти структуры созданы в General Motors, General Foods и частично в «Русском алюминии». Ответственность за производство и маркетинг этого продукта возложена на менеджера. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование).

Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура.

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукта возникли целевые структуры управления, получившие название матричных. Суть матричных структур заключается в том, что временные рабочие группы создаются в существующих структурах, а ресурсы и сотрудники из других отделов передаются руководителю группы в двойном подчинении.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Это позволяет добиться гибкости в распределении персонала, эффективной реализации проектов.

Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Один из примеров — аэрокосмические компании, телекоммуникационные компании, которые реализуют крупные проекты для клиентов.

Рисунок 6. Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация <http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizaciya.html > или корпорация <http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/korporaciya.html > рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как тип социальной организации — это закрытые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарным руководством, которые противостоят другим социальным сообществам на основе своих строго корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, прежде всего, человеческих ресурсов, предприятие как форма организации совместной деятельности людей представляет и предлагает возможность существования и воспроизводства определенной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Управление рисками в инновационной деятельности

... рекомендаций по управлению рисками в инновациях. Исходя из цели исследования, небходимо решить следующие задачи: Проанализировать инновационную деятельность в Украине. Исследовать систему управления рисками инновационной деятельности. Выделить и обосновать этапы управления рисками. Сформировать комплексную систему управления рисками инновационной деятельности. Опишите, ...

3 Цикл управления предприятием

В теории управления замкнутая цепочка «принятие решения — организация выполнения — контроль над процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, и ее звенья образуют фазы цикла.

Цикл управления более подробен, чем простой список функций управления, и более практичен: его легче использовать в реальном бизнесе и практике управления. [9]

Для его работы существует несколько этапов в контуре управления, потому что для реализации некоторых функций требуется более одного этапа.

• Постановка целей.

Теоретически отправной точкой для постановки целей компании является формирование корпоративной идеологии: миссии компании, ценностей, руководящих принципов и принципов ведения бизнеса. Определив цель компании и ее видение будущего, менеджмент имеет возможность определить направление развития компании и поставить цели для этого развития. На практике не всегда соблюдаются продуманные и четкие формулировки миссии и ценностей. Еще чаще они формулируются по мере необходимости, не отражают реальных ценностей собственников и топ-менеджеров и не служат основой для разработки стратегии и постановки финансовых целей. Финансовые цели, в свою очередь, являются основным направлением бюджета.

• Принятие решений и планирование.

Это второй этап цикла управления на предприятии. Но эта фаза неоднородна, так как включает в себя планы разных уровней: стратегический, оперативный, тактический или текущий. Процесс принятия решений на каждом из уровней имеет свои фундаментальные характеристики. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.

Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. можно использовать более простую формулировку: стратегический план действий по достижению долгосрочных целей, поставленных перед компанией.

Цели каждого временного горизонта могут быть количественными или качественными, экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество голов первого уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что главными из них являются стоимость компании, если владельцы ожидают получить выгоду от продажи компании, и рентабельность инвестиций, если основная выгода заключается в получении дохода за счет сохранения права собственности на компанию.

Краткосрочные цели, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных целей, — это рост компании, завоевание определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные границы.

Продолжительность «долгосрочного» периода не может быть определена заранее, так как этот параметр существенно различается от отрасли к отрасли.

• Исполнение.

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

• создание и/или изменение организационной структуры предприятия;
• первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;
• постановка бизнес-процессов;
• исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:
• отбор, обучение и оценку деятельности персонала;
• собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что каждый сотрудник, выполняя свою производственную деятельность на ежедневной основе, ведет компанию к достижению долгосрочных целей. Действительно, это утверждение больше отражает мечты о гармонии настоящего момента и далекие перспективы лидера. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

• задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. Фактически, существует некоторое несоответствие между задачами, назначенными разным сотрудникам, между задачами и целями, а также между задачами на разных уровнях. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;

• задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в том числе систематические, которые будут накапливаться;
• задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность.

Предполагается, что по мере работы сотрудник работает на полную ставку. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;

— сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Эти условия невозможно реализовать без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры <http://www.elitarium.ru/2007/09/05/distancionnyjj_kurs_razrabotka_organizacionnojj_struktury.html > , эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_bjudzhetirovanie_i_vnutrifirmennoe_planirovanie.html > , работающей мотивации <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_psikhologija_motivacii_i_vlijanija.html > . Отсутствие или нечеткость миссии приведет к несогласованности задач и их неоднозначной интерпретации, неправильные конструкции приведут к недостаточной загруженности.

• Контроль

В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. При назначении следующего задания руководитель имеет в виду оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного задания.

Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет <http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_osnovy_operativnogo_i_bukhgalterskogo_ucheta.html > и производные от них показатели;

• контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации;
• контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации и т.д.
• Анализ.

Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных конкретной учетной системы, подходящей для решаемой задачи. необходимо решить довольно широкий круг задач, которые можно объединить в две большие группы.

Во-первых, чтобы оценить выполнение плана и скорректировать последующие бюджеты и, зачастую, политику компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:

Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде» т.е, хорошо мы сработали или плохо?

Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?

Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем?

Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.

Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:

Если бюджет исполнен с большим превышением — был ли план отчетного периода достаточно напряженным?

Если бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного периода реальным?

Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?

Если нормативы не выполняются — в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы?

Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?

Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.

Получив ответы на эти вопросы, мы можем переходить к следующему шагу.

• Формирование управленческого воздействия.

На этом этапе происходит подготовка последующих действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе начинают генерировать соответствующие управленческие решения. Однако, помимо выработки решений на этом этапе, необходимы дополнительные процедуры, ориентированные как на согласование возникающих проблем друг с другом, так и на отклонение решений, которые, хотя и хороши сами по себе, неадекватны в общем пакете. также необходимо «протестировать» принятые решения с учетом последних данных об изменениях во внешней среде и о тенденциях внутри самой компании, которые получают в аналитическом кабинете. «Обкатка» нередко приобретает форму составления нескольких сценариев бюджета. И только потом наступает черед последней стадии цикла управления.

• Корректировка планов.

Корректировка планов и, в некоторых случаях, целей компании — это конец цикла обратной связи и цикла управления в целом. На управленческие решения предыдущей фазы адаптируются планы — как операционные, так и стратегические, и цикл управления начинается заново.

Следовательно, на разных фазах цикла управления должны решаться задачи, соответствующие содержанию фазы.

Таблица 1. Задачи создания и оптимизации отдельных этапов цикла управления

Этапы цикла управления	Задача создания этапа	Задача оптимизации этапа для его полноценного функционирования
1. Постановка целей предприятия	Цели предприятия должны быть, сформулированы	Цели предприятия должны быть адекватны миссии предприятия, внешней и внутренней ситуации и учтены в корпоративной культуре
2. Принятие решений (планирование мероприятий)	На предприятии должен быть прогноз деятельности, исполняющий функции ориентира (плана)	План деятельности должен составляться в нескольких вариантах (сценариях), признаки реализации каждого из вариантов должны быть известны, критерии принятия решении дня каждого сценария используются в текущей деятельности
3. Исполнение (реализация) планов	Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия	Планы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественной
4. Контроль над исполнением	Контроль исполнения планов должен быть периодическим	Периодический контроль приобретает форму мониторинга
5. Анализ	Проводится периодически и даст необходимую информацию для принятия управленческих решений	Проводится периодически с частотой, соответствующей частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой управленческой задачи
6. Формирование управленческого воздействия	Происходит на базе анализа исполнения планов	Происходит на базе анализа исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям
7. Корректировка планов и/или целей	Происходит периодически	Происходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условий

1.4 Российский и западный менеджмент

Чтобы правильно организовать работу на российском и международном рынках, нужно знать мелочи, в которых проявляются особенности российских компаний. Вот сравнительное описание российского и западного менеджмента, чтобы выявить эти характеристики.

В России любое образование, в том числе управленческое, основано на знаниях теории. Практика менеджмента считается вторичным делом по отношению к теории. Предполагается, что теоретически подкованный менеджер всегда найдет выход в практической ситуации. На западе же подход совершенно иной. Там технические знания менеджера не считаются обязательными для менеджера, даже если он возглавляет технический отдел или производственную фирму. В западной теории менеджмента мы приходим к однозначному выводу, что для менеджера главное знание — это умение управлять людьми и ресурсами. При этом техническая грамотность желательна, но не обязательна. Все западные бизнес-школы уделяют большое внимание анализу практических кейсов. Особенность таких примеров в том, что они не имеют единственного оптимального решения. Такой подход развивает умение анализировать нестандартную ситуацию и находить оптимальное решение. Менеджер, окончивший западную школу, быстро мыслит, легко ориентируется в нестандартной среде и эффективно управляет бизнесом или отделом любой компании в быстро меняющейся ситуации.

Одно из важнейших качеств лидера на Западе — умение преподносить. Навыки презентации воспитываются на западе со школы. Их тренируют в институтах и школах и по ним очень часто проводят занятия в западных компаниях. В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли. В нашей стране гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один. При этом даже такому умению, как правило, не уделяется внимание в институтах. Серьезным недостатком российского высшего образования запад считает концентрацию на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений.

Отсутствие проактивности (представление о природе психики <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%B8%D0%BA%D0%B0> человека) — подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям — считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании. На западе, в отличие от России, наличие у человека амбиций рассматривается как обязательное условие. В России же термин “амбиции” имеет ярко выраженный негативный смысл. Амбициозным человеком в России обычно называют того, кто не уважает окружающих и стремится всеми силами подняться над окружающими, выделиться из общей массы, часто за счет окружающих.

Иностранцы стараются быть направленным на успех и достижения. Поэтому для них внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью. Поскольку работа для них является только способом получения средств для отдыха, развития и семейного счастья. Иное дело — российский гражданин, для которого работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы. Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

Очень часто руководители российских компаний придерживаются устава из двух параграфов:

. Начальник всегда прав.

. Если начальник не прав, см. пункт 1.

При таком подходе руководителю лучше иметь реактивного и исполнительного подчиненного, чем проактивного с собственными идеями и стремлениями.[7] На западе считается, что руководитель должен скорее направлять своих подчиненных, чем погонять их. Поэтому там всячески подчеркивается близость и партнерство руководителя и подчиненного. Руководитель может не иметь отдельного кабинета и быть всегда на виду у подчиненных, он может ездить на такой же машине, как и подчиненные, он может питаться в той же столовой.

Среди русских менеджеров можно слышать следующее выражение стратегии компании: “Надо надеяться на лучшее, а готовиться к худшему”.[7] На Западе используется совсем иная методика. У западных менеджеров имеется план на случай неудачи, но он серьезно не прорабатывается по причинам мотивации. С целью повышения производительности труда на западе чаще используется метод напряженных планов. При таком подходе в план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых требует серьезного напряжения сил).

Главная задача такого планирования — мотивационная. Цель — заставить большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели. В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую премию в связи с ростом производительности труда. В связи с этим различается и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов. При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги. В отличие от западного населения россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается — граждане России реагируют на это спокойно.

Россия никогда не испытывала недостатка в лесах, земельных угодьях, строительных материалах. Все это можно было брать из почти неисчерпаемого источника. Поэтому россияне всегда старались получить больше не за счет более тщательного и аккуратного использования имеющегося, а за счет широкого охвата как можно большего (пастбища, леса, водного пространства…).

Соответственно и затраты (сил, продуктов, времени…) делались как можно больше. Экстенсивность развития экономики и широта характера до сих пор являются отличительными чертами россиян. Как результат — пренебрежение потерями и нанесенным вредом.

Ведя хозяйство с размахом, можно пренебрегать некоторым перерасходом сил и средств, если такой перерасход оправдывается возможностью большего охвата. До сих пор в русском языке существуют поговорки, оправдывающие размах и пренебрежение затратами: “Лес рубят — щепки летят”, “Снявши голову — по волосам не плачут”…[7] Подобный подход оставил свои следы и в экономике. Планирование бюджета идет весьма приближенно, запасы не ценятся, меры по уменьшению затрат на единицу продукции считаются крохоборством, не присущим русскому характеру.

Иностранные компании уделяют огромное значение развитию командного духа, умению работать в коллективе. Проводятся коллективные игры с самыми разнообразными целями. Устраиваются совместные мероприятия. Но в этом русский менеджер может дать фору иностранному. Опыт пионерских лагерей, зарниц, субботников дает огромные преимущества в создании командного духа при наличии общей цели. Следует заметить, что иногда открытый и коллективистский характер русского менеджера может мешать. Это относится к тому случаю, когда русский менеджер в силу своего характера становится на позицию работников компании и пытается отстаивать те интересы работников, о которых еще не успели открыто заявить его подчиненные. Такое умение работать в коллективе западными менеджерами не приветствуется. В иностранных компаниях ценятся профессиональная совместимость, умение мыслить и действовать в одном русле с коллективом, умение не выходить из себя в напряженных условиях и умение взять на себя часть работы коллеги при необходимости. Российские компании ценят работоспособность, умение найти подход к различным людям и сообразительность. Коллективное мышление или корпоративный дух только начинают внедряться в работу компаний.

В каждой западной компании стиль руководства менеджеров компании определяется самим руководством компании. Как уже говорилось, обязательными условиями являются желание добиться большего, работоспособность, умение вести переговоры один на один, умение выступать перед коллективом, уважение ценностей компании и умение работать в команде. Остальные требования могут зависеть от конкретного руководства компании. В российских компаниях стиль руководства, почти всегда жесткий и авторитарный. Начиная от обсуждения возникшей проблемы и кончая реализацией принятых руководством решений. А основным принципом российских компаний является получение прибыли любой ценой. Кроме того, одной из особенностей российского менеджмента, в отличие от западного, является пренебрежение к собственным законам.

Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции. Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу. Поэтому мобильность сотрудников компании — обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. В условиях однонаправленных изменений умение быстро измениться — неоспоримый плюс. Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране. Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы.[7]

Таким образом, российский менталитет характеризует определенные особенности в решении проблем, подходах, реакции на те или иные ситуации. Он отличается от западного и влияет на использование моделей западного менеджмента, создает при этом определенные трудности. Но есть в российском менеджменте и такие качества, которые хорошо согласуются с идеями менеджмента и отвечают условиям этого типа управления. Здесь имеется в виду потребность в целеустремленности и миссии. Многое в истории России способствовало закреплению этого свойства в российском менталитете. Сегодня оно должно сыграть свою роль в экономической реформе и совершенствовании управления.

2. Расчёт технико-экономических показателей работы предприятия в отчётном и планируемом годах

Вариант 10 Пиво «Адмиралтейское»

. Расчёт производственной мощности и резервов её использования

Производственная мощность предприятия — это максимально возможный выпуск продукции с учётом эффективного и рационального использования площадей, оборудования, прогрессивных технологий за единицу времени (месяц, квартал, год).

Производственная мощность измеряется, как правило, в натуральных единицах. Основными факторами, определяющими величину производственной мощности, являются:

— количество установленных машин, механизмов и агрегатов;

— технико-экономические нормы использования машин, механизмов и агрегатов;

режим работы предприятия.

Резервные мощности — это не использованная техническая норма производительности оборудования.

Производство: Пиво «Адмиралтейское».

Производственная мощность рассчитывается по формуле :

= N*Fпл(н)*n,

где M — производственная мощность;

• техническая норма производительности оборудования;
• плановый или номинальный фонд времени работы оборудования;
• количество единиц установленного оборудования.

Рассчитаем производственную мощность оборудования по производству безалкогольных напитков и пива. Для этого определим плановый фонд работы оборудования. Исходя из того что работа осуществляется в две смены, продолжительность смены 8 часов, пятидневная рабочая неделя; остановки оборудования на плановый ремонт и обслуживание 20 дней, по формуле:

пл = (К-В-П)*c*tсм,

где К — число календарных дней в году (365 дней);

В — выходные дни;

П — праздничные дни;

с — количество смен (2 смены);см — продолжительность одной смены (8 часов).пл (отч) = (365-104-20)*8*2 = 3856 час/год;пл (пл) = (365-104-20)*8*2 = 3856 час/год.

Определим фактический фонд времени работы оборудования в отчетном и плановом периодах по формуле:

Fф = Fпл-Пнепл,

где Fф — фактический фонд времени работы оборудования;

Пнепл — неплановый простой времени оборудования.ф (отч) = 3856-390 = 3466 час/год;ф (пл) = 3856 час/год.

Определим производственную мощность:= 7400 кг/час;(отч) = 740*3856*1 = 2853,44 тыс. дал;(пл) = 740*3856*1 = 2853,44 тыс. дал.

Определим фактический выпуск продукции исходя их условия, что техническая возможность оборудования используется в отчетном году на 85%, а в плановом будет использоваться на 90% :

А = Пф*Fф*n,

где А — фактический выпуск продукции;

Пф — продукция фактическая;ф — фактический фонд времени работы оборудования;

• количество единиц установленного оборудования.

Пф(отч) = 7400*0,85 = 6290 дал/час;

Пф(пл) = 7400*0,9 = 6660 дал/час.

А(отч) = 1*3466*(7400*0,85) = 2180,11 тыс. дал;

А(пл) = 1*3856*(7400*0,9) = 2568,1 тыс. дал.

Определим резервы использования производственной мощности в отчетном и плановом периодах:

Мрез = М — А

Mрез(отч) = M(отч)-А(отч) = 2853,44-2180,11 = 673,33 тыс.дал;рез(пл) = M(пл)-А(пл) = 2853,44-2568,1 = 285,34 тыс.дал.

Определим коэффициент интенсивного и экстенсивного использования производственной мощности, а так интегральный коэффициент по формулам:

Кэкс = Fф/ Fпл(н)

Кинт = Пф/N,

где Пф — фактический выпуск продукции, кг;

• нормативно-техническая мощность, кг/час.

Кинтегр(общ) = Кинт*Кэкс

Кэкс(отч) = 3466/3856 = 0,9;

Кинт(отч) = (7400*0,85)/7400 = 0,85;

Кобщ(отч) = 0,85*0,9 = 0,765;

Кэкс(пл) = 3856/3856 = 1;

Кинт(пл) = (7400*0,9)/7400 = 0,9;

Кобщ(пл) = 0,9*1 = 0,9.

Полученные данные занесем в таблицу 1:

Таблица 1 — использование производственной мощности

Наименование показателей	Ед. Изм.	Величина показателей
		Отчётный год	Планируемый год
1. Производственная мощность	тыс.дал	2853,44	2853,44
2. Фактический выпуск	тыс.дал	2180,11	2568,1
3. Резервы использования мощности	тыс.дал	673,33	285,34
4. Интегральный коэффициент использования мощности		0,77	0,9
5. Интенсивный коэффициент использования мощности		0,85	0,9
6. Экстенсивный коэффициент использования мощности		0,9	1

В плановом периоде времени за счёт проведения организационно — технических мероприятий будут сокращены нерегламентированные простои оборудования на 100%, что позволит увеличить фактический выпуск до 2568,09 тыс. дал. Сокращение нерегламентированных простоев оборудования приведёт к улучшению коэффициентов использования производственной мощности, и интегральный коэффициент достигнет 0,9.

Расчёт затрат на производство (отчётный год)

Расчёт потребности и стоимости сырья и основных материалов

Таблица 2 — Расчёт потребности и стоимости сырья и материалов

Вид расходуемого сырья и материалов	Объём производ-ства, тыс.дал	Норма расхода сырья и материалов	Потребность сырья на весь объём	Цена за единицу сырья, руб.	Стоимость всего сырья, тыс.руб.
Солод, кг	2180,11	1,85	4033,2	36	145195,2
Рис, кг		0,26	566,83	26	14737,58
Хмель, кг		0,04	87,2	420	36624
Вода, м3		0,13	283,41	7,6	2153,92
Итого					198710,7

Расчёт потребности и стоимости вспомогательных материалов

Таблица 2.1 — Расчёт потребности и стоимости вспомогательных материалов

Вид расхо-дуемого сырья и материалов	Объём производ-ства, тыс.дал	Норма расхода сырья и материалов	Потребность сырья на весь объём	Цена за единицу сырья, руб.	Стоимость всего сырья, тыс.руб.
Кронен-пробка, шт	2180,11	20,2	44038,2	0,16	7046,11
Этикетка,шт		20,1	43820,21	0,18	7887,64
Бой бутылок, %		0,034	74,12	1	1482,4
Клей «Декстрин», кг		0,025	54,5	40	2180
Сода каустичес-кая, кг		0,022	47,97	16	767,5
Вода, м3		0,049	106,83	7,6	811,91
Итого					20175,56

Вид продукции: пиво «Адмирал-тейское»	Объём производства, тыс.дал	Норма расхода на единицу продукции, кВт/час, Гкал	Потребность на весь объём, кВт/час, Гкал	Тариф за кВт/час, стоимость Гкал, руб.	Стоимость теплоэнергии (электро-энергии), тыс.руб.
Теплоэнергия	2180,11	11,9	25943,31	7782,1
Электроэнер-гия	2180,11	500	1090055	2,5	2725,1

Расчёт потребности и стоимости теплоэнергии и электроэнергии

Таблица 3 — Расчёт потребности и стоимости теплоэнергии и электроэнергии

Вид продукции: пиво «Адмиралтейское»	Объём производства, тыс. дал	Норма расхода на единицу продукции, кВт/час, Гкал	Потребность на весь объём, кВт/час, Гкал	Тариф за кВт/час, стоимость Гкал, руб.	Стоимость теплоэнергии (электро-энергии), тыс.руб.
Тепло-энергия	2180,11	11,9	25943,31	300	7782,1
Электроэнергия	2180,11	500	1090055	2,5	2725,1

Расчёт фонда заработной платы производственных рабочих

Таблица 4 — Расчёт планового (эффективного) фонда рабочего времени одного рабочего за год (при пятидневной рабочей неделе)

Показатели	Значение показателя
Календарные дни	365
Выходные дни	104
Праздничные дни	12
Номинальный фонд рабочего времени	249
Невыходы на работу по уважительным причинам (дни):	35
— очередные отпуска	28
— дополнительные отпуска	1
— невыходы по болезни	4
-отпуска по беременности и родам	0
— отпуска по учёбе	2
Плановый фонд рабочего времени, дни	214
Средняя продолжительность смены, час	8
Эффективный фонд рабочего времени, час	1712

Расчет себестоимости и цены продукции (отчётный год)

Таблица 6 — Расчёт себестоимости продукции

Статьи калькуляции	Наименование продукции
	Затраты на единицу продукции, руб.	Затраты на весь объём производства, тыс.руб.
1. Сырьё и основные материалы за вычетом стоимости возрастных отходов	91,15	198710,7
2. Вспомогательные материалы	9,25	20175,56
3. Транспортно-заготовительные расходы(15% от стоимости сырья и основных материалов)	13,67	29806,61
4.Теплоэнергия на технологические цели	3,57	7782,1
5. Электроэнергия на технологические цели	1,25	2725,1
6. Основная и дополнительная заработная плата производственных рабочих	5,6	12216,67
7. Отчисления на социальные нужды(30,2% от ФОТ)	1,69	3689,43
8. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования(70% от ФОТ)	3,92	8551,67
9. Цеховые расходы(110% от ФОТ)	6,16	13438,34
10.Общезаводские расходы(160% от ФОТ)	8,97	19546,67
11. Коммерческие расходы(3% от с/c)	4,36	10901,05
Полная себестоимость	149,6	326142,14
Рентабельность продукции (10-30 %)	15%	15%
Прибыль	22,44	48921,32
Оптовая цена	172,04	375063,46