На современном рынке система, недооценивающая роль инновационного потенциала, сталкивается с ослаблением своих позиций на рынках, потерей потребителей и уменьшением прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и приводит к краху всей системы. Следует отметить, что некоторые из вышеперечисленных «симптомов» также применимы к государственному сектору, который по своей природе является поставщиком конкретных услуг для конкретного общества потребителей — в целом. Поэтому развитие инновационного сектора является одним из приоритетных направлений государственной политики в контексте стремления общества и государства выйти на качественно новый уровень развития. антикризисный управление инновационный
На данном этапе развития экономики России может наблюдаться инновационный кризис, который проявляется в резком снижении управляемости процесса создания и внедрения инноваций, при отсутствии источников финансирования, в сокращении деятельность субъектов исследования. С учетом этого поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Кроме того, возникает необходимость учитывать этот элемент антикризисного управления как оценку возможностей эффективного использования инновационных механизмов управления, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями.
Устойчивое развитие бизнеса, как показывает опыт эффективных бизнесов, обеспечивается на основе сбалансированного фронта инноваций: продуктового, технологического, организационного и управленческого. Инновационная деятельность — одна из мер по выводу бизнеса из кризиса и в большей степени, чем в других сферах предпринимательской деятельности, связана с риском, поскольку полной гарантии успешного исхода в инновационном предпринимательстве практически нет. Чтобы выбрать ту или иную стратегию инновационного развития, необходимо определить как текущую меру готовности, так и будущую степень эффективности разработки новых технологий компанией, либо ценность инновационного потенциала. В документе дается определение понятия «инновационный потенциал» в его современной интерпретации и раскрываются методологические подходы к оценке и анализу видов инновационного потенциала компании.
Долгосрочное и устойчивое развитие бизнеса — одна из основных проблем рыночной экономики. Изменения рыночной среды требуют создания адекватного механизма управления, с помощью которого можно повысить эффективность производства. Для этого необходима четкая система мер антикризисного управления компании. Один из ключевых механизмов такого управления — инновационное развитие.
Стратегическое управление инновационным развитием территории
... преимуществ, обусловливающие развитие инновационных процессов, доказана необходимость управления инновационными процессами именно на региональном уровне. Теоретическое значение исследования заключается в определении категории стратегии инновационного развития региона как стратегического плана действий, направленного на развитие потенциалов региона, ...
Чтобы адаптироваться к меняющимся рыночным условиям, требуется постоянное внедрение продуктовых и технологических инноваций. Это достигается путем изменения активов и принципов управления организацией. Активы объединены в технологические системы, которые позволяют дискретно измерять и контролировать потребление сырья и энергоресурсов на каждом этапе производства, имеющего рыночную стоимость. В результате создаются условия для проектирования и контроля доходов организации, которые формируются при каждом перераспределении. Все эти преобразования являются предпосылкой для непрерывного инновационного развития компании.
Сегодня, на этапе инновационного развития, многие предприятия реализуют антикризисное управление на основе Для этой цели организации выделяют непрофильные активы и преобразуются в концерны и холдинги, позволяющие более гибко реагировать и адаптироваться к динамике изменения рынка, видов и разнообразия потребительских свойств продукции.
Исследования показали, что ещё не нашли должной проработки подходы и методы формирования инновационных проектов и программ антикризисного управления организацией путём её реструктуризации по технологическим системам (переделам).
Не существует методов оценки максимальных вложений, необходимых для развития технологических инноваций и перераспределения доходов. Методы проектирования амортизационных технологий, обеспечивающих простое и широкое воспроизводство технологических систем предприятий на основе инноваций, недостаточно разработаны.
В связи с этим актуальна тема курса, посвященного рассмотрению антикризисного управления компанией на основе инноваций.
Целью курсовой работы является рассмотрение научно обоснованных методов антикризисного управления компанией на основе инновационного развития.
Достижение поставленной цели работы включает решение задач:
- рассмотрение антикризисных инноваций и механизмов повышения антикризисной устойчивости;
- проанализировать процесс формирования инновационного потенциала предприятий, его роль в антикризисном управлении;
- рассмотреть формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса;
- рассмотреть инновационные процессы при
- проанализировать формирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов в технологических системах.
Объект исследования, Объект исследования, Методология и теоретические основы исследования.
Для обоснования предложенных подходов и решения поставленных задач использовались работы, в которых изучались теоретические и практические аспекты развития инвестиционной сферы экономики и оценки основных фондов предприятий. В частности: Абрамова С.А., Беляева А.А., Бендикова М.А., Гариной Е.П., Колокольникова О. Г., Мильнера Б.З., Ланкина В.Е., Шичкова А.Н. и др.
1 Теоретические предпосылки антикризисного инновационного управления предприятием
1.1 Антикризисные инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости
Инновации — необходимый элемент антикризисного управления. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов (их иногда называют аллокационными инновациями).
Организация управления кризисным предприятием. управление предприятием ...
... контрольная работа , добавлен 20.01.2012 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ Основные цели дисциплины – дать студентам теоретические знания в области антикризисного управления на малых предприятиях, сформировать практические навыки в отношении антикризисных мер, ...
Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.
К нововведениям процесса антикризисного управления относятся следующие нововведения.
Нововведения в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр).
Нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические инновации).
Нововведения в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.).
Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и др.
Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и т.д.
Технологические инновации направлены на экономию всех видов затрат, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут стать прямым источником дополнительной прибыли.
Особенностями процессных инноваций являются их краткосрочная окупаемость, доступность в конструкции и реализации.
Продуктовые инновации заключаются в выборе и разработке новых видов продуктов и услуг, для которых необходимо разрабатывать новые технологии или приобретать новые технические решения и права на их реализацию. Это можно сделать, купив изобретение или наняв новых сотрудников, способных разрабатывать новые технологии, или используя свои собственные ресурсы, мобилизуя интеллектуальные ресурсы для поиска новых технических решений.
При разработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегда необходимо выбирать те, которые будут наиболее приемлемы в конкретных условиях работы компании, ее позиции на рынке, ее конкурентоспособности и ресурсоемкости.
Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется видами продуктовых инноваций:
- товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;
- товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;
- товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;
- товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.
продуктовые инновации можно классифицировать не только по критериям новизны компании и рынка, но и по другим критериям.
По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить инновации:
Управление предприятием (организацией, фирмой) в современных условиях
... исследования дипломного проекта - организация управленческой деятельности. При написании дипломной работы была использована отечественная литература по управлению предприятием, законодательная база РФ. Методы исследования и анализа систем управления ... На странице представлена краткая ...
- продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;
- продуктовые инновации с коротким жизненным Циклом;
- инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;
- капиталоемкие продуктовые инновации;
- не капиталоемкие продуктовые инновации;
- инновации с коротким сроком окупаемости;
- инновации с длительным сроком окупаемости.
Эти типы инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Эта комбинация играет важную роль в различных кризисных ситуациях.
Продуктовые инновации играют жизненно важную роль в управлении кризисными ситуациями.
Аллокативные инновации заключаются, как правило, в реконструкции основных факторов деятельности фирмы.
Они включают:
- реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.
- перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;
- перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.
Инновации в распределении не приносят напрямую дополнительной прибыли, но являются предпосылкой для реализации всех инновационных продуктовых проектов, всех нововведений для увеличения продаж и снижения затрат.
В то же время аллокационные инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, иногда очень болезненны с социально-психологической точки зрения и медленно окупаются. Они характеризуют аспект антикризисного управления.
Если мы оценим различные типы инноваций с точки зрения окупаемости и доступности по сравнению с начальными вложениями, то их можно классифицировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Инновации в размещении — самые дорогие и долгосрочные. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.
В совокупности нововведений всегда есть крупные и фундаментальные новшества. Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.
Технологическую схему антикризисного управления можно наглядно представить в виде восьми этапов1.
Фаза 1. Создание специализированной рабочей группы. Он может состоять из персонала организации и сотрудников, приглашенных извне только на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны знать прогнозирование, конфликтологию, теорию кризисов, исследование систем управления, макроэкономику, микроэкономику, разработку управленческих решений и т. д. Руководители должны владеть искусством управления в условиях кризиса и практическими навыками эффективного управления в условиях риска и неопределенности, обладать специальными знаниями по антикризисному менеджменту, понимать специфику кризисного предприятия, специфику управления финансами, технологиями, персоналом, информационными потоками и пр. Группа может быть выделена в отдельное подразделение в организационной компании.
Фаза 2. Следует проверить осуществимость и своевременность антикризисных мер. Если это неуместно, происходит возврат к исходной ситуации: поиск новых целей, планирование специальных мероприятий для них. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.
Фаза 3. На этом этапе создаются антикризисные управленческие решения.
Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение необходимых ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.
Фаза 4. На четвертом этапе создается система реализации разрешительных мер в организации.
При этом группа специалистов, подготовивших эти решения, определяет их конкретных исполнителей. Подрядчик должен иметь необходимые и достаточные ресурсы для реализации решения по кризисному управлению, а также обладать знаниями и навыками для управления кризисными ситуациями.
Фаза 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация реализации управленческих решений. Это конкретные организационные и практические меры, реализация которых в четко определенной последовательности поможет достичь поставленных целей в антикризисном управлении.
Фаза 6. На следующем этапе необходимо оценить и проанализировать качество реализации управленческих решений с точки зрения деятельности организации. Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная динамика развития, начинается антикризисного управления.
Фаза 7. Теперь есть возможность провести дальнейшую работу по выводу организации из кризисной ситуации, определить этап антикризисной программы.
Фаза 8. На заключительном этапе антикризисного управления данной технологической схемы разрабатываются меры для прогнозирования будущих кризисных ситуаций. Прогноз позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.
важна система контроля и своевременное выявление признаков надвигающейся кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.
1. Негативная реакция деловых партнеров, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, организуемые организацией, может стать серьезным предупреждением о грядущих проблемах предприятия.
Значимыми являются различные преобразования предприятия организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых сегментов, риски в закупке предметов труда и другие изменения в его стратегии.
Еще одной важной особенностью для инвесторов являются изменения в системе управления и организационной культуре компании.
2. Надвигающийся кризис также характеризуется изменением финансовых показателей, финансовой отчетности и результатов аудита.
Предметом тщательного наблюдения здесь являются:
1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов (могут отражать умышленные действия или низкую квалификацию работников финансовых подразделений);
2) увеличение или уменьшение материальных запасов (может свидетельствовать о сознательных действиях или о неспособности компании осуществить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д. Вызвать беспокойство могут также внеплановые проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.
Рисунок 1.1- Механизм применения инноваций в антикризисном управлении
1.2 Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает одним из способов получения высокой прибыли, увеличения конкурентных возможностей на рынке, решения проблемы выживания и, в частности, проблемы кризиса. Чем больше компании удается избегать кризисных ситуаций, тем выше инновационный потенциал компании.
Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:
1) состояние системы управления;
2) уровень развития производства;
3) тип организационной
4) тенденции действующей политики;
5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.
группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:
1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления;
2) факторы внешней среды;
3) факторы внутренней среды.
Эта группа представляет собой совокупность ее внутренних возможностей как сложной системы, определяющей ее развитие.
Постановка целей, разработка инновационных проектов и решений: эти элементы инновационного процесса выделяются в первую очередь.
Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:
1) финансово-хозяйственное положение;
2) положение организационной управления;
3) организационно-технический уровень коммуникационной системы;
4) величина материальных и инновационных ресурсов.
5) профессионализм и решительность управленческих кадров.
Сильное влияние на развитие инновационного потенциала оказывают факторы представленные ниже в таблице 1.1.
Таблица 1.1- Факторы развития инновационного потенциала
| Факторы, способствующие разработке нововведений | Факторы, не способствующие разработке нововведений |
| Сохранение и расширение производственной базы | Высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений |
| Сокращение затрат | Длительные сроки между разработкой новвоведений и выходом изделий на рынок |
| Реализация нужд и предложений потребителя | Неуверенность в успехе |
| Имидж предприятия | Непатентоспособность инноваций |
| Повышение научно- технического потенциала | Трудность удержания сегмента рынка |
| Отсутствие необходимых ресурсов (человеческих, материальных) |
Отличительные признаки инновационных предприятий:
1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей;
2) эта группа должна заниматься поиском источников информации;
3) стимулирование творческой активности персонала;
4) поощрение менеджерами инновационной активности служащих;
- стратегия управлениями нововведениями.
Анализируя эти признаки, следует отметить, что если первые четыре признака характеризуют организационную политику компании, то пятый — необходимость наличия инновационной, создающей условия для развития новых идей.
Инновационная взаимодействует с принципами предпринимательского управления.
Она требует от руководителя:
1) способность предвиденья;
2) мужество и реализм;
3) предпринимательский подход;
4) воображение;
5) инициативность.
Способность определения приоритетов – важнейшее условие управления. На управляющих лежит ответственность за инновационную Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:
1) выявить управленческий потенциал;
2) периодически рассматривать потенциалы талантов их работников;
3) четко устанавливать цели управленческой подготовки;
4) выделять соответствующие ресурсы.
Различают два типа инновационной
1) адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке. Это делается для того, чтобы сохранить свои позиции в рыночных условиях, иными словами, с целью выживания. Это характеризуется концепцией усилий с помощью некоторых изменений и улучшений существующих продуктов, технологий, рынков, часто в соответствии с традиционными и устоявшимися способами достижения успеха для организации. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочные места в определенной отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. Организации, придерживающиеся адаптивной могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этом подходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условия резко меняются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;
2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализа и решения проблем.
Существуют организации, целью которых считается использование всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы. Два важных аспекта творчества: личная гибкость – способность менять свое поведение под влиянием реальности.
1.3 Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса
Одной из основных задач экономической политики развитых и развивающихся создание инновационных помощью этих стабилизировать экономическую ситуацию. Обычно они создаются в период экономического спада, который сопровождается: сокращением рабочих мест; снижение объемов бюджетных отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные научно технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы.
Технопарки – дают новые рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Технопарки принято делить на:
1) исследовательские – удовлетворяют потребность в эффективном проведении научных разработок;
2) промышленные – занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений;
3) технологические – помогают организации малых производств и коммерциализации результатов научнотехнических разработок.
Управление инновационным процессом требует социальных механизмов. Главным образом это связанно с неопределенностью, характерной для инновационной деятельности. Всегда есть риск, что цена разработанных инновационных решений окажется выше или новая продукция потерпит поражение на рынке. Неэффективность инвестиций тесно связана с возможностью коммерческого успеха.
С помощью создания специальной программы, которая поддерживает инновационный процесс, эту проблему можно разрешить. Инновационная инфраструктура – это организационная, финансовокредитная, материальная и информационная база для создания условий, которые могут способствовать:
1) оказанию услуг для развития инновационной деятельности;
2) эффективному распределению средств.
От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой процесс, как софтизация и сервизация.
Софтизация – повышение роли нематериальных и невещественных факторов производства, информатизация общества.
Сервизация – тесно переплетается с понятием софтизации и означает опережающее развитие сферы услуг.
Инновационная инфраструктура в трансформирующемся обществе может помогать вхождению науки в рыночную среду и развитию предпринимательства в научно-технической сфере. Именно по этой причине ее формирование определяется состоянием инфраструктуры рынка.
Направления, по которым инновационная инфраструктура распределяет риск:
1) по фазам инновационного процесса;
2) между участниками венчура;
3) снижает риск инвестирования в определенном регионе;
4) между государством и институциональными инвесторами.
2. Проектирование инновационных процессов предприятия (на примере концерна «Фасонное литье»)
2.1 Инновационные процессы при Под понимают процесс комплексного преобразования деятельности предприятия, заключающийся в изменении производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности и угрозы банкротства. проводится как для преодоления кризисного положения предприятия, так и для своевременной и эффективной адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной конъюнктуры и обеспечения устойчивости его развития. Таким образом, внедрение инноваций при предприятия обусловлено адаптацией промышленного предприятия к изменениям во внешней экономической среде и обеспечением устойчивости его развития посредством инновационных технологий2.
При формировании направлений и внедрении инноваций автором использован подход, основанный на кластерном анализе совокупности промышленных предприятий, объединенных по инновационному признаку. Инновационный кластер, являясь наиболее эффективной формой достижения устойчивого развития, представляет собой объединение предприятий, которое позволяет использовать преимущества двух способов координации системы – инновационного потенциала и производства, что дает возможность более быстро и эффективно распределять новые знания, научные открытия и изобретения. Формирование кластерной системы по инновационному признаку основывается на создании производственной цепочки и сохранении производственных связей при внедрении инноваций и повышении инновационного потенциала, что является предпосылкой устойчивого развития предприятия.
Таблица 2.1- Направления при внедрении инноваций
| Направления | Характеристика |
| Реструктуризация посредством технологических (процессных) инноваций | Нововведения, вносимые в процессы взаимодействия предприятия с внешней средой, управления движением материальных запасов и денежных средств на предприятии, общего менеджмента, в технологические процессы выпуска продукции |
| Реструктуризация посредством продуктовых инноваций | Выбор и освоение новых видов деятельности и продуктов предприятия |
| Реструктуризация посредством аллокационных (организационно-управленческих) инноваций | Различные схемы реорганизации предприятия, материальных и нематериальных активов предприятия, перераспределение ответственности работников предприятия |
Пример антикризисного управления организации путём ее реструктуризации на технологические системы рассмотрим на примере концерна «Фасонное литье».
предприятия происходила путем создания 6 отдельных технологических систем. Каждая технологическая система производит готовую для реализации конкурентоспособную продукцию или услуги, которые можно реализовать не только в рамках группы компаний, но и на внешнем рынке. Для разграничения потоков денежных средств по технологическим системам и создания дополнительного стимула, необходимо приведение в соответствие с организационной и юридическую Таким образом, предложено создать 6 самостоятельных организаций под контролем управляющей компании (рисунок 2.1).
Рисунок 2.1- Оперативное управление организациями ОАО «Фасонное литье»
Основное внимание необходимо уделить стратегическим технологическим системам, развитие которых позволит основной цели — повышения доходов от производственной деятельности. В дальнейшем из состава холдинга могут быть выведены сервисные организации, а их деятельность передана на аутсорсинг.
Ниже указана модель управления организацией, применяемая при антикризисном управлении на основе инноваций, отличающаяся возможностью хозяйствования на основе внутренних и внешних_рыночных отношений.
В основе создаваемой модели лежит U-образная зависимость удельных затрат (W) от объема производства продукции (G), определяемая:
где
k — характеристика бизнеса (технологической системы).
Среди сценариев управления инновационными процессами, позволяющих увеличить доход организации, выделяются 2 основных.
1. Расширение рынка сбыта выпускаемой продукции без изменения технологического процесса
В этом случае доход (Д) увеличивается за счёт увеличения объёма производства (с Gi до G2) и при полной реализации продукции (Ц).
На рисунке 2.2 представлена графическая интерпретация инновационного процесса увеличения объёма производства без изменения технологического процесса.
Рисунок 2.2- Графическая интерпретация инновационного процесса увеличения объёма производства в технологической системы без изменения технологии (k = Const)
В этом случае предыдущий и новый производственные процессы описываются эквидистантными функциями, имеющие одинаковую кривизну (одинаковый показатель степени k).
Если известно минимальное значение параметра Go, то проектируемое значение Go1 получим суммированием с AG.
2. Уменьшение удельных затрат при неизменной технологии (k=const) В данном случае речь также не идёт об изменении технологического процесса.
В результате освоения технологических инноваций характеристику бизнеса k не изменяли (рисунок 2.3).
Уменьшили исходные значения удельных затрат. В результате их характеристики являются эквидистантными кривыми.
Рисунок 2.3- Графическая интерпретация инновационного процесса, направленного на уменьшения удельных затрат без изменения объёма производства и технологического процесса
Снижение удельных затрат на производство продукции является приоритетным направлением в инновационных процессах при выводе организаций из кризиса. Однако прямой рост прибыли приводит к значительному налогу на прибыль.
Представленные на рисунке 2.4 модели технологических систем каждой отдельной организации, позволяют управлять дальнейшим инновационным развитием. Так организация по производству цветного фасонного литья, характеристика которого представлена на отдельном фрагменте, имеет наибольшую чувствительность к изменению удельных затрат. Таким образом, в данной технологической системе предпочтительнее использование технологических инноваций. Наименьшую чувствительность к изменению удельных затрат имеет организация по производству чугунного литья, здесь предпочтительнее развитие продуктовых инноваций.
Рисунок 2.4- Характеристики организаций цветного, стального и чугунного литья, выражающие зависимость удельных затрат от объёма выпуска продукции
Из рассмотрения этих зависимостей видно, что каждая отдельная организация, входящая в сформированный концерн, имеет характеристику со своей кривизной и своей соответствующей инновационного развития.
2.2 Формирование амортизационного фонда для реализации инновационных процессов в технологических системах
В результате реализации инновационного проекта происходит увеличение стоимости организации. Как правило эта стоимость превышает сумму исходной стоимости технологических машин и затрат на реализации инновационного проекта. Дело в том, что при реализации инновационных проектов, направленных на снижение, например, удельных затрат, создаются оригинальные технические решения, которые должны быть использованы для создания нематериальных активов. Поэтому разница этих стоимостей является стоимостью нематериального актива.
Если реконструкция выполнена без результата получения нематериального актива, то не следовало вкладывать средства в реконструкцию, так как по своей сути она не является инновацией (отсутствует новизна технического решения).
Таким образом, техническое решение в виде реконструкции или модернизации можно признать инновацией только при создании нематериального актива. Рост в организации величины нематериальных активов имеет приоритетную и инвестиционную привлекательность. Государство, понимая актуальность этой проблемы, приняло 30 — ой главой НК РФ решение освободить нематериальные активы от налога на имущество. При этом амортизационные отчисления от нематериальных активов, зачисленные затрат на производство продукции, снижают налогооблагаемую базу налога на прибыль.
С точки зрения антикризисного управления, развитие нематериальных активов в структуре основных фондов позволит решить задачу. Амортизационные отчисления от нематериальных активов (не облагаемая налогом прибыль) даст возможность сформировать дополнительные ресурсы на инновационное развитие организации.
Все необходимые свойства нематериального актива — стоимость, полученную затратным, рыночным или доходным подходом, а также наличие собственника и отчуждаемость, как правило, имеют место при формировании и реализации инновационной программы на уровне плана технического развития, модернизации и реконструкции технологических систем3.
Стоимость основных фондов по исторической стоимости не отражает реальной их доходности, организация уменьшает амортизационные отчисления, а бюджет, соответственно не получает дохода в форме налога на имущество юридических лиц. В таблице 2.2 приведены результаты исследования сценария получения максимальных амортизационных отчислений на примере созданного концерна. Этот вариант может быть реализован при условии равенства нулю налога на прибыль.
Объём произведенной и реализованной продукции являются исходными. Уровень рентабельности составит 4,4%. Амортизационные отчисления определяются как разность между затратами на производство продукции и тремя составляющими определяющими уровень технологической системы. Следует обратить внимание на различную норму амортизации по организациям. Это связано с различной затрат на производство продукции технологии чугунного, стального и цветного литья.
В этом варианте затрат организация получит наибольший доход в виде амортизационных отчислений, а муниципальные образования максимальный налог на имущество. Такой сценарий является наиболее обоснованным при антикризисном управлении организацией на основе инновационного развития его технологических систем.
Таблица 2.2- Исследование факторов, определяющих амортизационные отчисления
Следует обратить внимание на различную норму амортизации по организациям. Это связано с различной затрат на производство продукции технологии чугунного, стального и цветного литья.
В этом варианте затрат организация получит наибольший доход в виде амортизационных отчислений, а муниципальные образования максимальный налог на имущество. Такой сценарий является наиболее обоснованным при антикризисном управлении организацией на основе инновационного развития его технологических систем.
Практическая реализация оценки стоимости инновационного проекта рассмотрена на примере ОАО «Фасонное литье». В процессе оценки стоимости акционерного капитала ОАО «Фасонное литье» методом рынка капитала прототипами выбраны металлургические организации с идентичной технологией — ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и ОАО «Ново-Липецкий металлургический комбинат». В п.1 (таблица 2.3) приведены результаты исследований стоимости акционерного капитала ОАО «Фасонное литье». Относительно ОАО «ММК» стоимость равна 965 млн.$, а относительно ОАО «НЛМК» — 1780 млн.$. Среднее значение — 1371,5 млн.$. Сама организация оценивает стоимость акционерного капитала 1214 млн.$. Таким образом, полученные результаты достаточно объективно оценивают стоимость акционерного капитала ОАО «Фасонное литье».
Таблица 2.3- Анализ стоимости технологической системы организаций
| Экономические параметры, млн. $ США | ОАО «ММК» | ОАО «НЛМК» | ОАО «Фасонное литье» |
| 1. Стоимость акционерного капитала, А | 725 | 967,8 | |
| 1575 | 1786,4 | ||
| 1377,1 (1214) | |||
| 2. Объём реализации продукции, Ц | 1707 | 1322 | 1747 |
| 3. Доход организации, Д = П0 + Зам | 242,2 | 285,1 | 293,8 |
| 4. Коэффициент капитализации бизнеса, F =Д / А | 0,334 | 0,181 | 0,206 |
| 5. Стоимость основных фондов, U | 1800 (2962) | 2160 | 2940 |
| 6. Затраты на производство продукции, З | 1438 | 1006 | 1437 |
| 7.Характеристика бизнеса, к=З / U | 0,8 (0,49) | 0,47 | 0,49 |
| 8. Среднее значение по отрасли | к= 0,5 | ||
Полученные выше отраслевой коэффициент характеристики бизнеса k=0,5 и коэффициент капитализации бизнеса для ОАО «Фасонное литье» F=0,206 являются исходными для проектирования и анализа инновационных проектов. В таблице приведены результаты анализа инновационного развития ОАО «Фасонное литье» в период с 2005 по 2009 год.
Из анализа представленных данных видно, что в результате инновационных процессов растёт доход организации и капитализация стоимости акций. Причём внутренние соотношения — отраслевой коэффициент характеристики бизнеса (0,5) и коэффициент капитализации (0,2) остались практически прежними. Это говорит о том, что предложенный подход к проектированию инновационных процессов является эффективным4.
Заключение
В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия, выполнение которой во многом зависит от качества принимаемых инновационных решений и возможности находить такие решения, которые организационно и экономически смогут обеспечить достижение поставленной цели по созданию конкурентоспособной продукции. Причем наибольшего успеха добиваются те предприятия, у которых инновационная деятельность и внедрение нового товара представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью.
На российском рынке условия для перехода к активной инновационной сложились лишь недавно. Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства. Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники и ограничивается применение ценовой конкуренции. В создавшихся условиях необходимым элементом успешной реализации инновационных процессов является наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.
Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию элементов среды, обуславливающих необходимость перехода к инновационной необходим ряд изменений внутренней среды предприятия. Самое главное изменение – ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых создания собственных для проведения маркетинговых исследований. Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения невозможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом. Таким образом, переход предприятия к инновационной рационален при определенном уровне развития рыночных отношений, и при широком распространении не только способствует эффективному функционированию элементов антикризисного управления предприятием, но и радикально меняет характер экономической системы страны.
Эффективному противодействию кризисам также способствует развитая инновационная инфраструктура, которая, в самом общем виде, представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции. При формировании рыночных отношений инновационная инфраструктура является средой, способной снизить неопределенность инновационных процессов и благоприятствующей рисковой деятельности. Она также аккумулирует финансовые ресурсы, действуя как инвестиционный механизм инновационных процессов. Также в рамках данной инфраструктуры получают значительное развитие такие элементы системы, как научно-технические парки, бизнес-инкубаторы, центры высоких технологий и т.д. Деятельность этих организаций также способствует решению задач инновационной политики в рамках антикризисного управления.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/innovatsii-v-antikrizisnom-upravlenii/
Абрамов С. Антикризисное управление на основе инноваций на примере ОАО концерн «Фасонное литье». — Череповец: Метранпаж, 2010. — 54 с. — 5,8 п.л.
Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление / 2-у изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАТА, 2009. 311с.
Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. № 2.
Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 1:Менеджмент инновационного управления : Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.
Гарина Е.П. Медведева О.В. Шпилевская Е.В. Антикризисное управление на основе инноваций: В 2 кн.: Кн. 2: Экономические методы анализа: Учебник для вузов Изд. 4-е, перераб., доп., стереотип. – 340 с., 2010 г.
Колокольников О. Г. Менеджмент инновационных процессов на основе реструктуризации предприятия на технологические системы // Инновации — 2010. — № 1.
