Переход России к рыночным отношениям коренным образом изменил концепцию управления персоналом с целью повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности компании. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В связи с этим особое значение приобретают проблемы, связанные с кадровой политикой предприятий.
Использование кадровой политики в деловой практике получило всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное изучение такого опыта в развитых любое использование опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные традиции и социально-психологические особенности, где инновациям предстоит прижиться.
Как показывает многовековой опыт российского менеджмента, человек всегда считался вспомогательным и второстепенным фактором производства. А современная концепция управления персоналом определяет сотрудника как самый важный и главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходимо выработать принципиально новые подходы к кадрам. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Это изменение может быть обеспечено только научно обоснованной кадровой политикой компании.
Вышеперечисленные обстоятельства предопределяют актуальность темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.
Многие зарубежные ученые посвятили свои научные труды проблемам управления персоналом. Среди тех, кто закладывал теоретический фундамент имена Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля, Э. Майо, Д. Мак Грегор, В. Оучи и другие. Вопросами теоретической разработки кадровой политики и ее практической реализации в России занимаются отечественные ученые: Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня С.В., Шкатулла В.И. и другие.
Несмотря на множество научных разработок по проблемам кадровой политики остается слаборазработанным механизм реализации и теории в практической деятельности предприятий (организаций, фирм).
Цель исследования — уточнить сущность кадровой политики предприятий, ее основные виды, этапы и условия развития, а также ее совершенствование на примере ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго».
Управление персоналом предприятия
... по службе (управление карьерой); Высвобождение персонала; Построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности работ, условий труда;; Политика в области ...
Общая цель конкретизируется задачах исследования:
- конкретизировать сущность и типы кадровой политики предприятия;
- раскрыть взаимосвязь кадровой политики предприятия с общей стратегией предприятия;
- выявить условия разработки кадровой политики;
- провести экономическую оценку трудовых ресурсов ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»;
- провести анализ кадровой политики ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго»;
- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО «Новосибирскгортеплоэнерго».
ГЛАВА 1.
Взаимосвязь кадровой политики развития организации
1.1 Понятие кадровой политики
Объективная необходимость развития аспекта управления персоналом обусловливает особое внимание к определению таких основных терминов, как «кадровая политика» и «кадровая Однако даже в этом методологическом вопросе у ученых и практиков нет единства, общепризнанной трактовки исходных концептуальных понятий.
Многие авторы, представители ведущих бизнес-школ России, избегают давать четких определений кадровой и кадровой политики в своих работах, уделяя этим вопросам должное внимание.
В проекте «Концепции государственной кадровой политики РФ», разработанном кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте РФ, дается довольно спорное определение: «Кадровая политика субъекта управления – целенаправленная деятельность субъекта управления по кадровому обеспечению достижения целей и задач организации» [2. С.14]. Другими словами, стратегия, тактика и технология управления персоналом рассматриваются как кадровая политика.
В начало 90-х годов XX века авторы трехтомника «Система управления персоналом на предприятиях» (ВЦП Министерства труда РФ) предложили трактовку, отождествляющую понятия «кадровая политика» и «кадровая «Кадровая политика предприятия – это стратегия действий, объединяющая различные формы и методы работы, стиль ее проведения» [2. С. 15]. При этом идеология, цели, задачи, принципы, формы и методы управления персоналом считались неотъемлемыми элементами кадровой стратегии. Данное определение раскрывает методологические подходы к разработке и реализации кадровой политики организации.
Аналогичное понимание сущности кадровой политики характерно и для коллектива авторов из РЭА им. Г’.В. Плеханова: Ю.Г. Одегова, П В. Журавлева, С.А. Карташова, Н.К. Маусова [7. С. 31], а также Е.А. Аксеновой[22. С.147]. Эти авторы предлагают широкое и узкое толкование кадровой политики.
«Широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие фирмы…
Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации»[7. С.54].
Однако отождествление кадровой политики с целостной работой с персоналом, на наш взгляд, верно лишь отчасти для тех организаций, в которых они занимаются разработкой и внедрением управления персоналом. В настоящее время в большинстве национальных организаций кадровой политике не уделяется должного внимания, она характеризуется как пассивная, реактивная и отсутствует кадровая база кадровой политики.
Более широкая трактовка кадровой политики безотносительно к кадровой акцентом на методологическую, концептуальную сторону этого понятия дается в работах А.Я. Кибанова и В.Р. Веснина. Так А.Я. Кибанов с соавторами дают следующее определение: «Кадровая политика – система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий государственных органов и организаций основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов кадровой работы во всех сферах человеческой деятельности»[13. С.474]. Это определение объединяет как концептуальные, так и практические аспекты работы с персоналом.
Пример производственной практики управление персоналом. управление персоналом
... конкретной работы по управлению персоналом организации. 3. ОРГАНИЗАЦИЯ И ГРАФИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИК В соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальности 080505 - «Управление персоналом» студент должен пройти практик: производственная, 4 ...
В.Р. Веснин рассматривает кадровую политику как «систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы» [5. С.104]. Следовательно, формы и методы, направления работы с персоналом не включены в кадровую политику.
Нормативно-методический подход к определению кадровой политики характерен для работ Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова, С.К. Мордовина, А.П. Егоршина. Так, в известной книге Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова «Человеческие ресурсы управления» представлен американский подход к этому понятию: «Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом» [10. С.22]. С.К. Мордовин считает, что политика в области человеческих ресурсов – это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом [21. С.39].
Деятельностный подход к формулировке кадровой политики отмечается в работах Н.А. Чижова и В.А. Спивака. По мнению Н.А. Чижова, «кадровая политика предприятия, фирмы – это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» [22. С.6]. Такая трактовка кадровой политики не выдерживает критики, поскольку отождествляет ее с кадровой деятельностью и исключает идеологические, концептуальные, целевые и нормативные аспекты кадровой политики.
Кадровая политика традиционно ассоциируется с различными функциональными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т.д. Это отражает приоритеты управления персоналом, идеологию и «правила игры», а также методологические подходы к решению задач управления персоналом.
Понятие «кадровая политика» сформировано в рамках технократической парадигмы управления и отражает этап управления в практике управления персоналом.
Рассматриваемые определения и их содержание определяются теоретическими концепциями персонала, лежащими в их основе, а также практическим контекстом, в котором они применяются.
По мнению Л.М. Забирова, В.И. Волкова, современному этапу развития отечественного менеджмента, когда стратегическое управление практически находится на начальных и станциях , соответствует традиционный термин «кадровая политика» [8. С.12].
Кадровая политика охватывает многие сферы управления персоналом [8. С. 13]:
- подбор и расстановку кадров;
- обучение персонала;
- стимулирование труда работников;
- руководство персоналом;
- социально-трудовые отношения;
- управление трудовой карьерой;
- внутрифирменные коммуникации;
- формирование кадровых процедур;
- социальную политику;
- организационную культуру и др.
Из вышесказанного можно сделать ряд выводов относительно определения кадровой политики:
Организация документооборота в кадровой службе предприятия или учреждения
... приема на работу до увольнения) и учитывающие личный состав организации.2. Документы, связанные с процедурами управления персоналом (планы потребности в кадрах; аналитические справки о кадровом составе ... акты, уточняющие нормы трудового законодательства применительно к характеристикам данной организации, создают необходимую организационно-правовую основу для последующей индивидуальной работы ...
1) Кадровая политика организации – понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством. Отсутствие или слабое развитие стратегии управления персоналом предполагает малоэффективные типы кадровой политики, которые, по сути, представляют собой реакцию на возникающие в процессе функционирования организации проблемы управления персоналом, спонтанно сложившиеся «правила игры», принципы и нормы организационного поведения.
2) Кадровая политика является той важнейшей «чувствительной зоной» для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если его развитие не рассматривается руководством, часто его идеология, принципы и приоритеты формируются сотрудниками в определенных лозунгах, ценностях, «правилах игры», устном фольклоре. (Например, принципы управления персоналом выражаются в поговорках: «Инициатива наказуема», «Не нравится – уходите», «Один с сошкой – семеро с ложкой» и др.).
Они фиксируются в организационной культуре и регулируют индивидуальное и групповое организационное поведение, мотивацию персонала, правила принятия и реализации решений, влияют на морально-психологический климат и т.д.
3) Кадровая политика может отождествляться управления персоналом в тех случаях, когда стратегия разработана и существует либо в форме регламентирующего документа, либо как известный и признанный руководством и сотрудниками свод правил, норм, целей, приоритетов в области управления персоналом. Поэтому определение кадровой политики как целостного управления персоналом столь же правильно, сколь и нормативно, присуще организациям с высоким уровнем управления, как кадровым, так и стратегическим.
1.2 Понятие управления персоналом
Следует отметить, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как подбор, обучение, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в условиях традиционной работы с персоналом. В связи с этим, в рамках изменившихся условий менеджмента возникла новая концепция менеджмент персонала», которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения [19. С.41]. именно менеджмент полагается на человеческий потенциал как основу организации. менеджмент – это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение общего курса предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации.
Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказах и угрозах, неэффективен, поскольку отсутствует принудительный творческий подход. В данном случае речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем больше персонал заинтересован в наилучшем выполнении работы каждого человека и в миссии организации в целом. Поэтому стратегическое управление должно включать в себя не только определение общего курса деятельности организации, но и повышение мотивации и заинтересованности всех сотрудников в его реализации.
Социолог Л.В. Ивановская дает следующее обобщающее определение: управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе» [14. С.202].
Некоторые авторы считают, что следует различать два типа стратегии: строго говоря и широко. узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например выживания или снижения затрат [17. С.21] В широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников [6. С.118].
Другие авторы придерживаются мнения, что «стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого»[15. С.45]
Я считаю, что они оба правы, поскольку характеризуют разные аспекты стратегического управления. На мой взгляд, «стратегический менеджмент» означает не только определение общего курса предприятия, но и повышение мотивации и заинтересованности всех сотрудников в его реализации.
менеджмент – разработка не только программы развития, но и принятия и выполнения решений. это также комплекс процессов, явлений и характеристик, который отражает приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, прогноз будущего, а также анализ последствий действий и управленческих нововведений. менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Однако в информационном обществе углубление глобализации экономических процессов приведет к еще большей неопределенности относительно будущего состояния рынка. Это связано как с лавинообразным развитием и внедрением новых технологий с трудно прогнозируемыми последствиями, так и с неожиданным появлением конкурентов, освоивших принципиально новые технологии. менеджмент персонала в этих условиях предполагает сценарное прогнозирование будущего при определении и развитие партисипативного управления на всех уровнях организации.менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и, в основном, времени. Кроме того, стратегическое управление создает чувство доверия между персоналом организаций и их руководителями, способствует согласованной разработке и реализации управленческих решений, делает упор на устойчивое развитие в рыночных условиях.
В принципе, сущность менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:
- где сейчас находится организация и ее персонал;
- в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии развития фирмы;
- как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.
Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно планирование) и реализация (принятого решения) [29. С.32].
Помимо планирования, менеджмент, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые основаны на ценностях, общих для высшей управленческой иерархии: корпоративной философии и культуре предприятия.
В последние годы изменился подход к развитию бизнеса, в том числе к управлению персоналом. Если раньше считалось, что об этом должен знать лишь небольшой круг руководителей высшего звена и не следует предавать огласке, то сегодня предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной [26. С.41].
В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 Характеристика двух подходов к понятию персонала [12. С.152]
| Персонал-издержки | Персонал-ресурс |
| Принуждение | Целесообразность |
| Минимизация | Оптимизация |
| Малый период планирования | Длительный период планирования |
| Результаты | Средства + Результаты |
| Количество | Качество |
| Негибкий | Гибкий |
| Зависимый | Автономный |
Это концепция, которая направляет предпринимателя к достижению долгосрочных целей компании, на основе которой формируется политика в отношении набора персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации к работе.
При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах, влияющих на деятельность компании.
К внутренним факторам в отечественной литературе относят обычно: цели фирмы; стиль работы на фирме; характер задач, стоящих перед фирмой; отношения между людьми в группах; стиль и опыт руководителя.
К внешним факторам воздействия относятся: профсоюзы; правительственное регулирование и законодательство; экономические условия (в том числе – конкуренция); состав рабочей силы в стране; местоположение предприятия [24. С.88].
В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей:
1. Направления деятельности служб управления персоналом: обеспечение равных возможностей эффективного труда; анализ рабочих мест; планирование рабочих мест; набор персонала; отбор кадров; оценка результативности труда; обучение и повышение квалификации персонала; планирование карьеры и перемещений по службе; оплата труда; назначение пособий и услуги; обеспечение трудовой дисциплины; трудовые отношения; обеспечение безопасных и здоровых условий труда; установление режима работ; оценка работников.
2. Личные характеристики работников: способности; образ мышления и склонности; предпочтения; рабочие интересы и мотивации; личностные качества работника.
3. Оценочные критерии эффективности кадровой политики: результативность труда; соблюдение законодательства; удовлетворенность трудом; наличие прогулов; текучесть кадров; наличие трудовых конфликтов; наличие жалоб; частота рабочего травматизма.
4. Результаты кадровой политики.
Конечные результаты компании характеризуются конкурентоспособностью продуктов и услуг.
Все вышеперечисленные внешние и внутренние факторы влияют на характеристики управления персоналом в современной России. Вероятно, наибольшее влияние в настоящее время оказывают:
- изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, то есть, социальные факторы;
- экономическая ситуация в
- политическая обстановка и изменяющаяся правовая среда;
- возрастающая конкуренция, как внутренняя, так и внешняя.
Учет руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять персоналом (косвенное воздействие путем реализации важнейших функций управления).
В результате этих действий начальника осуществляется развитие организации в целом как социальной системы, важнейшим элементом которой является сотрудник. Развитие сотрудников ведет к развитию организации, в том числе в результате эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники обладают способностями и желанием самостоятельно улучшать рабочие и управленческие процессы. В данном случае под менеджментом понимается совокупность всех личностных аспектов обучения, лидерства и развития социальной системы, ориентированной на достижение целей.
Создание социальной системы означает лидерство во имя интересов коллектива, что особенно важно для сближения интересов администрации и сотрудников предприятия. Особое значение приобретает в этом контексте развитие, т.е. осуществление комплекса мер, поощряющих обучение, переобучение и формирование личностных качеств более высокого порядка (таких как ответственность, инициативность, творческий подход к делу, поиск нестандартных решений, фантазия, которая столь необходима для поиска и нахождения принципиально новых решений проблемы).
Важное значение в концепции управления персоналом имеет понятие видения (vision), т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие «видение» по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: «видение – представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей» [22. С.406]. Западные авторы дают более короткое определение: «Видение – ясная картина будущего, которое создать» [22. С.405] .
Данные определения отличаются друг от друга. Т.Ю. Базарова на самом деле пишет бизнес, а западные авторы говорят о четкой картине будущего, на основе которой потом строится бизнес. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: видение – это картина будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних факторов.
При этом учитывается взаимовлияние персонала, внешние факторы целей развития организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, что, с одной стороны, в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.
При таком подходе цель состоит в одновременном достижении преимуществ для сотрудников компании, ее владельцев, клиентов и окружающей среды. По сути, речь идет об учете потребностей модели устойчивого развития на уровне компании.
Чтобы картина будущего того или иного предприятия (видение) выполняла свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:
1. Принципы видения будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей компании, а также комплексными с учетом всех важнейших факторов, определяющих развитие компании в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).
2. Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: «Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!»
3. Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).
4. На заключительном этапе разработанное видение предприятия необходимо обсудить с отделами организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях представлено на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 Выработка принципов функционирования организации [19. С.81]
Принципы использования ресурсов Принципы производства, ориентированного на рынок
Программа для менеджеров, разрабатывающих желательное будущее (видение) для своей организации, должна предусматривать, три этапа.
На первом этапе производится совместный анализ исходного положения организации: анализ окружающей среды; анализ клиентов; анализ конкурентов; анализ предприятия.
На основе этого анализа на втором этапе разрабатывается проект видения компании в будущем.
На третьем этапе, на основе совместно разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к персоналу, такие как наем работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь, данная кадровая политика способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации корпоративных задач в условиях непредсказуемых изменений в глобализированном мире.
Поэтому управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценку, вознаграждение и развитие, исходя из целостного видения цели развития предприятия. При таком подходе цель состоит в одновременном достижении преимуществ для сотрудников компании, ее владельцев, клиентов и окружающей среды. По сути, речь идет об учете потребностей модели устойчивого развития на уровне компании.
В целом можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала [4. С.123-124]:– стратегии инвестирования; стимулирования; вовлеченности.
Такую типологию предложили американские исследователи Л. Дайер и Дж. Холдер. Они приняли во внимание различные линзы, используемые большинством компаний. Саму авторы понимают как «решения, принимаемые для достижения важнейших целей в системе подбора, развития и управления персоналом и первоочередных средств, направленных на достижение этих задач» [4. С.125].
стимулирования наиболее часто применятся фирмами, работающими в высоко конкурентной среде. Для таких фирм характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар был защищен от различного рода срывов по вине работников. Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Эти компании стремятся к четкой ассоциативной связи между усилиями, прилагаемыми на работе, и уровнем оплаты труда.
Когда дело доходит до инвестирования, за ним следуют компании, чья бизнес-стратегия ставит во главу угла дифференциацию продуктов, а не лидерство в затратах. Усилия этих компаний направлены на продвижение своих брендов за счет улучшения качества или функциональности продукции. Эти организации полагаются на контролируемую гибкость и адаптируемость сотрудников, что выражается в широком спектре навыков, характерных для этих компаний. Для этого характерна четкая централизованная система принятия решений и сложная иерархия сервисов. Функции, возложенные на работников, чрезвычайно широки и нечетко сформулированы. Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонент, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности.
Третья стратегия вовлеченности – характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является децентрализованная управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата организации значительной долей высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет важную роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства фирмы.
Из вышесказанного можно сделать вывод, стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе цель состоит в одновременном достижении преимуществ для сотрудников компании, ее владельцев, клиентов и окружающей среды. По сути, речь идет об учете потребностей модели устойчивого развития на уровне компании.
1.3 Взаимосвязь управления персоналом развития организации
Ставшая уже классической концепция управления персоналом, а также сравнительно новая теория управления человеческими ресурсами. Понятие «стратегическое управление персоналом» превосходит концепции социального управления, а не сводится к их объединению, сложению.
Главное, что отличает концепцию управления персоналом от всех других теорий управления человеческими ресурсами, – динамичный подход к персоналу, которым необходимо управлять. Управление предполагает планирование взаимосвязанных действий; оперативное управление этими действиями для реализации намеченного плана и контроль – сопоставление достигнутых результатов с запланированными на определенный период времени. управление персоналом предполагает перспективное планирование; организацию выполнения плана и постоянный контроль.
Наглядно отличие управления управления представлено на рисунках 1.2 и 1.3.
Рис. 1.2 Слагаемые управления
Рис. 1.3 Слагаемые управления
управление персоналом реализуется в рамках стратегического управления фирмой, оставаясь при этом самостоятельной, особой функцией менеджмента. Поскольку подробное рассмотрение управления фирмой, остановимся лишь на некоторых вопросах, необходимых для рассмотрения важнейших этапов стратегического управления персоналом.
управление фирмой включает два основных этапа:
- разработка того или иного вида стратегии;
- внедрение выбранного вида стратегии.
Каждый из этих этапов необходимо рассматривать отдельно.
Этап разработки можно представить по-разному. Наиболее общее представление дает схема Хильба (рис. 1.4).
Рис. 1.4 Циклы развития предприятия [3. С.201]
Отечественные авторы более детально рассматривают этапы разработки управления фирмой. Одним из удачных примеров может служить следующая схема (рис. 1.5).
В соответствии с этапами управления фирмой, можно определить основные этапы управления персоналом (рис. 6).
Как видно из нижеприведенных схем, каждому варианту стратегии развития фирмы соответствует свой вариант управления персоналом.
Рис. 1.5 Этапы разработки управления фирмой [14. С.154]
Первым этапом разработки управления фирмой является определение миссии, осуществляемой организацией. Именно миссия определяет цель возникновения и деятельности фирмы на рынке. Миссия показывает, что намерена фирма реализовать, предложить обществу в виде товаров или услуг. Миссия также определяет, что намерена фирма предоставить своим акционерам и работникам.
Цели деятельности фирмы, как правило, излагаются в ее уставе, который и определяет ее миссию. Исходя из миссии фирмы, вырабатываются нормы и ценности коллектива, формируется культура предприятия (организационная культура).
Вторым этапом является анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. внутренний диагноз. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации. Выявленные слабые стороны организации требуют совершенствования ряда конкретных подходов к управлению персоналом, изменений в практике отбора, оценки, вознаграждения, развития, мотивации персонала, чтобы устранить несоответствие между возможностями работников и целями фирмы (рис. 1.6).
Рис. 1.6 Этапы управления персоналом [23. С.118]
Четвертый этап: сопоставление результатов анализа внутреннего состояния организации и внешней среды, что позволяет разработать развития фирмы. На этом этапе происходит сопоставление результатов диагностического анализа внешних и внутренних факторов и предварительно намеченной миссии организации. Итогом является выбор цели организации, что и предполагает определение возможных путей ее достижения, т.е. выработку вариантов развития фирмы, включая стратегию развития персонала.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии управления.: [27. С.47]:
- предпринимательства;
- динамического роста;
- прибыли (рациональности);
- ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
- резкого изменения курса.
Выбор того или иного вида завершающая стадия разработки фирмы.
Затем начинается этап внедрения чего создаются план внедрения и система контроля. Кроме того, определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.
План внедрения – это конкретизация принятых решений на начальном этапе стратегического планирования. Он включает определение методов и средств, которые необходимы для достижения поставленных целей с учетом временных факторов. На практике в организации вырабатывается система действий линейных и функциональных руководителей. Эти руководители определяют, как им необходимо действовать, чтобы реализовать цели фирмы. Выработка системы действий руководителями фирмы всех уровней предполагает:
1) Четкое определение цели деятельности и функций каждого руководителя и его подчиненных для реализации целей организации.
2) Разработку последовательности шагов (этапов), необходимых для достижения вышеназванной цели деятельности, и системы оценки их выполнения.
3) Расчет всех необходимых видов ресурсов: технических, материальных, финансовых и кадровых.
Решающее значение для реализации плана внедрения работа с персоналом предприятия – от рабочего до руководителей фирмы. В зависимости от выбранной меняется подход к управлению персоналом, что будет подробнее рассмотрено ниже.
Система контроля на этапе внедрения предусматривает систематическое изучение того, насколько заинтересованно персонал выполняет свои функции; насколько управления обеспечивают достижения целей фирмы. Без инициативного, заинтересованного отношения персонала предприятия к своей работе, как показывает практика самых разных стран в XXI веке, фирма будет нести большие потери и ее цели не будут достигнуты.
Незаинтересованный в контроле персонал найдет способ, как блокировать поступление нежелательной информации руководителю.
Выше были названы пять видов стратегии, которые могут быть выбраны фирмами в соответствии с их миссией и положением на рынке. Каждому виду стратегии фирмы соответствует свой вариант управления персоналом.
предпринимательства и управление персоналом характерна для фирм, развивающих новые направления деятельности. К ним относятся два вида деловых организаций: во-первых, новые предприятия, только начинающие свою деятельность на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления. Во-вторых, предприятия, прочно стоящие на ногах, которые могут поэтому позволить себе вкладывать средства в новые направления деятельности с высокой долей финансовых рисков. Примером второго типа организаций может быть американская компания IBM в период, когда она рискнула начать выпуск принципиально новых типов персональных компьютеров. Такого
