Разработка конкурентной стратегии предприятия АО «Ионесси

метки: Стратегия, Предприятие, Организация, Конкурентный, Рынок, Фактор, Фирма, Обувь

Разработка конкурентной стратегии, которая является основой конкурентного поведения компании на рынке и описывает схему, гарантирующую преимущества перед конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации компании. Все последующие действия фирмы зависят от ее правильного выбора. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем начать выбирать базовую стратегию конкурентов, вам нужно избавиться от вредных стереотипов, клише и ошибок.

Актуальность данной темы обусловлена ​​изменением среды, в которой работает фирма в рыночной экономике, фирма вынуждена адаптироваться к новым условиям, то есть формировать собственную стратегию. Рост интенсивности производства, максимальное использование финансовых ресурсов и рабочей силы определяет потребность в новых методах и подходах, то есть в стратегии развития компании.

Ни одна фирма не может добиться превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам продукта и средствам его продвижения на рынке. необходимо выбрать приоритеты и разработать стратегию, которая наилучшим образом соответствует тенденциям развития рыночной ситуации и максимально использует сильные стороны компании. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Самый верный путь к успеху при организации практически любого бизнеса — это найти клиентов, узнать, чего они хотят, и дать им то, что они хотят.

Целью курсовой работы является разработка конкурентоспособной бизнес-стратегии, основанной на возможности привлечения новых клиентов для коммерческого предприятия.

В задачи работы входит:

1. изучить виды конкурентных стратегий и способы их реализации;
2. проанализировать конкурентов предприятия АО «Ионесси»;
3. выбрать конкурентную стратегию для АО «Ионесси»;
4. разработать проект реализации выбранной конкурентной стратегии исследуемой организации.
5. Работа выполнена на примере предприятия АО «Ионесси».

Глава 1. Теоретические основы разработки маркетинговой стратегий на предприятии

1.1. Маркетинговая стратегия предприятия

В процессе создания и эксплуатации предприятия не могут не использовать базовые принципы маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком смысле это комплексная, разносторонняя и проактивная работа в области производства и рынка, которая действует как система координации между возможностями компании и существующим спросом, гарантируя удовлетворение потребностей как потребителей, так и производители.

Стратегии в рекламной деятельности

... сходятся в том, что рекламная стратегия должна носить креативный характер, то есть быть оригинальной, способной выделить товар/услугу/клиента на фоне конкурентов. Благодаря хорошо спланированной творческой стратегии реклама должна привлекать ...

Разработка маркетингового комплекса, включая разработку продукта, его позиционирование с использованием различных мер по стимулированию продаж, тесно связано со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, компания должна четко понимать позиции своих конкурентов, свои возможности, а также провести черту, по которой она будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и совокупность ее возможных направлений с учетом существующих рыночных условий и возможностей компании. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных бизнес-направлений или продуктовых подразделений, их и компании разрабатывается стратегия развития для этой области, связанная с разработкой продуктовых предложений и распределением ресурсов для отдельных продуктов. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии компании является анализ внутренней и внешней среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.

Кроме того, в ходе исследования рынка необходимо проанализировать взаимосвязь «потребление-продукт», особенности конкуренции на рынке в данном секторе, состояние макросреды и потенциал сектора в регионе в котором компания собирается работать.

Правильнее было бы рассмотреть возможности, которые открываются не только для данной компании, но и для ее конкурентов на эталонном рынке, на котором компания работает или намеревается работать.

Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия

... конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития предприятия определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, ...

Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы:

• Комбинацию «слабые стороны — возможности» предлагается использовать для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы попытаться преодолеть существующие слабые места в организации из-за возникающих возможностей.
• Сочетание «сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать в качестве потенциальных стратегических преимуществ. Стратегия должна включать использование сил организации для устранения угроз.
• Комбинацию «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна разработать стратегию, которая позволит ей избавиться от своих слабостей и в то же время попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегии помните, что возможности и угрозы могут двигаться в противоположных направлениях. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если конкурент ее воспользуется. Или, наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительную силу для организации, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

Методологический инструмент, называемый «сравнительный анализ», используется для оценки конкурентной позиции компании».

Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Другими словами, это процедура управления конкурентным потенциалом компании.

Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;
• качество и цена продукции;
• технология производства;
• себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж;
• каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы;
• стратегии конкурентов и планы;
• исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Это сравнение необходимо, чтобы определить, к чему должна стремиться фирма и что необходимо изменить.

1.2. Стратегии предприятия

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Выделяют четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста: стратегия усиления рыночных позиций, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Интегрированные стратегии роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии роста диверсификации: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения — стратегия искоренения, стратегия сбора урожая, стратегия сокращения, стратегия сокращения затрат.

По сути, стратегия — это набор правил принятия решений, которыми руководствуется организация в ее деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...

... определению позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании, а также различные стратегии по формированию стратегии в конкурентной среде; ¾ Выделить особенности изменения стратегии позиционирования при ... рекомендаций по обновлению и корректировке стратегии позиционирования компании при выходе на международный рынок для армянской компании «Gevorkian Winery». Для достижения данной ...

Выделяют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые для оценки результатов деятельности компании в настоящем и будущем. Качественная сторона критериев оценки обычно называется эталоном, а количественное содержание — задачей.

2. Правила, по которым формируются отношения компании с внешней средой, определяющие, какие типы продуктов и технологий она будет разрабатывать, где и кому продавать свою продукцию, как добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией маркетинга продукта или бизнес-стратегией.

3. Правила, по которым в организации устанавливаются отношения и процедуры. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым компания ведет свою повседневную деятельность, называются основными операционными процедурами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс разработки стратегии не заканчивается немедленными действиями. Обычно он заканчивается определением общих ориентиров, продвижение которых обеспечит рост и укрепление позиций компании.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов с использованием исследовательского метода. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Потребность в стратегии отпадает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым событиям.

4. При формулировании стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые откроются при выработке конкретных мер. Следовательно, должна использоваться очень обобщенная, неполная и неточная информация о различных альтернативах.

5. По мере обнаружения конкретных альтернатив в процессе исследования отображается более точная информация. Однако это может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Контрольный показатель — это цель, которую пытается достичь компания, а стратегия — средство ее достижения. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, обоснованная набором критериев, не будет оправдана, если критерии оценки организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и руководящие принципы взаимозаменяемы как в определенных точках, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Кроме того, по мере разработки в организации критериев и стратегий возникает типичная иерархия: то, что на высших уровнях управления является элементами стратегии, на более низких уровнях становится ориентирами.

Уровни стратегии в организации:

Первый «корпоративный» уровень присутствует в компаниях, работающих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидации, перепрофилировании некоторых сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации и осуществляется общее управление финансовыми ресурсами. Второй уровень «бизнес-области» — это уровень высшего руководства недиверсифицированных или полностью независимых организаций, которые несут ответственность за разработку и реализацию стратегии бизнес-направления. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основанная на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий «функциональный» уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый «линейный» уровень руководителей подразделений организации или ее территориально удаленных частей, например представительств, филиалов.

Политический риск: сущность, уровни. Управление политическими рисками

... что имеет ограниченный объем. Уровни политических рисков Уровень риска – это количественная оценка ситуации ... политическими беспорядками [4]. К политическим рискам относятся: а) невозможность осуществления деятельности вследствие военных действий, революции, внутриполитической ситуации в национализации, конфискации и предприятий, ... Международного совета по управлению бизнес-рисками. Это отражается в ...

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, используемых в стратегическом менеджменте, очень затрудняет их классификацию.

Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющий фактор заключается в том, что большинство стратегий нельзя однозначно идентифицировать по одному из атрибутов.

Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

1. принадлежность к пяти основополагающим стратегиям;
2. достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
3. принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии.

1.3. Процесс разработки стратегии организации, Стратегическое планирование

Стратегическое планирование служит основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля сосредоточены на разработке стратегических планов. Без использования стратегического планирования организации в целом и отдельные лица будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До недавнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных корпораций. Однако ситуация начала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний среднего размера начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Экологический анализ, который включает сбор информации, анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее потенциальных возможностей на основе доступной внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с определения миссии компании, выражающей философию и смысл ее существования.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно он подробно описывает состояние предприятия, описывает основные принципы его работы, реальные намерения руководства, а также определяет наиболее важные экономические характеристики предприятия. Миссия выражает стремление к будущему, показывает, на что будут направлены усилия организации, какие ценности в данном случае будут приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать прибыль в качестве основной цели создания организации, хотя прибыль является важнейшим фактором функционирования бизнеса.

Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества.

Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации намеченных целей.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия АО «Ионесси»

2.1. Стратегическая характеристика деятельности предприятия

Закрытое акционерное общество по производству обуви «Ионесси», является правопреемником Красноярского промышленно-торгового обувного объединения. Зарегистрировано Администрацией Центрального района г. Красноярска 28.05.1996 г.

«Ионесси»

Миссия организации:

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных действующим законодательством.

Предметом деятельности общества является производство и реализация обуви, услуг, а также любые иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и действует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом АО, нормативными актами.

Общество имеет свой самостоятельный баланс, имеет круглую печать с изображением своего товарного знака, со своим полным наименованием, с указанием своего местонахождения, свой товарный знак, штампы, бланки, вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Имущество предприятия состоит из основных фондов и оборотных средств, а также ценностей, стоимость которых отображена в балансе предприятия.

Предприятие самостоятельно разрабатывает формы и системы оплаты труда, а также другие виды доходов работников.

Красноярская обувная фабрика основана в 1923 году.

Новый административно-производственный корпус органично вписался в архитектурный ансамбль центральной части города.

Предприятие неоднократно награждалось различными знаками отличия: международная награда «Факел Бирмингама», «Лидер российской экономики», премия «Российский Национальный Олимп», лауреат и дипломант программ «Промышленные товары для населения», диплом Всероссийского Выставочного центра, диплом и золотая медаль Хабаровской международной ярмарки, диплом международной выставки-ярмарки в Кемерово, медаль ВВЦ по итогам ярмарки РОСЛЕГПРОМа. Модели «Ионесси» признаны победителями программы «100 лучших товаров России».

В рамках Межрегионального конкурса «Лучшие товары и услуги Сибири», «Ионесси» по итогам 2007 года награждено дипломом «Народное признание» и золотой медалью конкурса «Лучшие товары и услуги Сибири ГЕММА 2007».

Ежегодно фабрика представляет 2 новые коллекции — «Осень-Зима» и «Весна -Лето», которые разрабатываются в нескольких стилевых направлениях — от вечной классики до эффектных молодежных моделей и комфортной обуви для активного образа жизни. Модельеры компании выезжают за границу, чтобы не отставать от зарубежных коллег.

Данное предприятие является производителем определенных товаров и услуг, необходимых на российском рынке, то есть удовлетворяет платеже- способный спрос на эти товары и услуги, но есть и другие фирмы, которые стремятся стать лидирующими фирмами на рынке, но пока им это не удается.

2.2. Стратегический анализ внешней маркетинговой среды предприятия

Целью анализа состояния и динамики макроокружения является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды организации, при этом определяются необходимость внедрения стратегического подхода к управлению.

В современных условиях нестабильность внешнего окружения предприятия значительно возрастает в силу дефицита производственных ресурсов, усиливающейся конкуренции между предприятиями, интернационализации финансового капитала, частой сменой и реорганизацией местных и государственных органов власти, непредсказуемых действия монополистов, производящих необходимые услуги и товары, несовершенной банковской системой, незаконченностью кредитной политики и т.п. В силу сложившихся обстоятельств, крайне важным является вопрос изучения взаимосвязи и взаимовлияния нестабильности внешней среды и эффективности функционирования предприятия.

Таблица 1. Миссия предприятия

Стратегическое видение предприятия	Миссия предприятия при комбинированном подходе	Окончательная формулировка миссии
Быть лучшей торгово-производственной компанией в Красноярском крае по качеству производимой обуви.	Организовать производство качественной обуви Оказать своевременную доставку клиентам качественной продукции	Предоставлять клиентам продукцию, которой они доверяют, и увеличивать общую потребность.

У предприятия имеются конкуренты, ключевые потребители, ключевые поставщики, товары- заменители и потенциальные конкуренты.

В таблице 2. Дадим характеристику окружения АО «Ионесси».

Таблица 2. Характеристика окружения предприятия

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	АО «Юничел», «Вестфалика»
Ключевые потребители	Покупатели со средним уровнем дохода
Ключевые поставщики	ООО «Ионесси Сервис» и ООО «Енисей обувь»
Товары-заменители	Кожа, мех, мелкие детали

Важное значение для деятельности предприятия имеют следующие факторы с положительным влиянием:

• увеличение потребителей рабочего сегмента и потребителей со средним уровнем дохода;
• увеличение доходов населения;
• новые технологии связанные с сохранением качества материалов.

Отрицательное влияние на работу предприятия оказывают:

• изменение предпочтений потребителей;
• высокий уровень инфляции;
• повышение стоимости материалов.

Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3. Оценка факторов внешней маркетинговой среды

Сфера	Событие/Фактор	Характер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1; фактор как угроза –1)	Вероятность проявления (0–1)	Важность (1–10)	Влияние
1	2	3	4	5	6
Экономическая	Увеличение доходов населения	+1	0,5	10	5
	Высокий уровень инфляции	-1	0,5	10	-5
	Повышение стоимости материалов	-1	0,5	5	-2,5
Социальная	Увеличение потребителей рабочего сегмента и потребителей со средним уровнем дохода	+1	0,5	5	5
	Изменение предпочтений потребителей	-1	0,8	8	-6,4
Политическая	Ухудшение взаимоотношения со странами – поставщиками	-1	0,5	7	-3,5
	Повышение государственных тарифов	-1	0,5	7	-3,5
Технологическая	Новые технологии связанные с сохранением качества материалов	+1	0,5	5	5

Если фактор положительно воздействует на предприятие, то в графе 4 указывается направленность +1. Если фактор ухудшает условия осуществления деятельности предприятия, то указывается отрицательная направленность –1. В графе 4 проводится оценка вероятности проявления фактора, данная экспертом (0–1).

Для оценок графы 5 важности фактора для предприятия используется следующая шкала:

• 10 – высокая важность;
• 5 – умеренная важность;
• 1 – фактором можно пренебречь.

Таблица 4. Выявление ключевых факторов внешней среды

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3		Средняя оценка	Ключевой фактор
1	2	3	4	5		6	7
Экономическая сфера	Доходы населения	3	3	4		2,7	*
	Уровень инфляции	3,33	3	3		3,1
	Стоимость материалов	4	3	3		3,3
Социальная сфера	Увеличение потребителей рабочего сегмента и потребителей со средним уровнем дохода	4,33	3	3		3,4
	Изменение предпочтений потребителей	4	4	3		3,7	*
Технологическая сфера	Новые технологии связанные с сохранением качества материалов	5	4	4		4,3	*
Политическая сфера	Ухудшение взаимоотношения со странами – поставщиками	3	3,66	3,36	3,4
	Повышение государственных тарифов	4	3	3,36	3,5		*

Эти факторы будут использоваться при составлении матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании и формирования дальнейшей стратегии компании на рынке.

2.3. Анализ состояния и динамики микросреды

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном воздействии. Компания может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения компании рассматриваются потребители и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики компании, например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.

В экономической литературе под непосредственным окружением понимается конкурентное окружение. При курсовом проектировании предлагается провести анализ непосредственного окружения с помощью модели пяти сил Портера.

В соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке компаний;
• конкуренция со стороны товаров – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 – фактор не проявляется;

2 – фактор проявляется слабо;

3 – фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов =1).

Таблица 5. Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1–3)	Прогноз развития, (–1; 0; +1)
Анализ конкурентов
1. новых конкурентов	Угроза появления новых конкурентов	3	1
2. степень стандартизации	Соответствия стандартам	2	1
3. барьеры ухода с рынка	Появление ограничений	3	0
4. барьеры проникновения на рынок	Появление ограничений	3	1
5. ситуация на смежных рынках	Изменение ситуации на рынке, связанном с товаром	2	1
6. стратегии конкурентов	Изменение стратегий конкурентов	3	1
Итого:		2,67	0,8
Анализ потребителей
1. статус покупателя	Изменение статуса покупателя	3	0
2. значимость товара для покупателя	Повышение или снижение значимости	3	1
3. стандартизация товара	Соответствие стандартам	2	1
Итого:		2,67	0,66
Анализ поставщиков
1. уникальность канала поставок	Эффективность системы поставок	3	1
2. доля отдельного поставщика	Занимаемая доля рынка конкурентами	2	1
3. значимость покупателя	Повышение или снижение значимости товара для покупателя	1	1
Итого:		2	1
Анализ потенциальных конкурентов
1. барьеры для входа на рынок	Появление ограничений входа на рынок	3	0
2. доступ к каналам распределения	Доступность к розничной сети	3	1
Итого:		3	0,5

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 балл – фактор не проявляется;

2 балла – фактор проявляется слабо;

3 балла – фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов = 1).

2.4. Анализ внутренней маркетинговой среды предприятия.

Далее произведем оценку сильных и слабых сторон компании «Ионесси» с компанией «Вестфалика», которая занимают верхнюю позицию в списке конкурентов.

Построение профиля конкурентных преимуществ. Оценка сильных и слабых сторон предприятия производится в сравнении с ближайшим конкурентом, занимающим строку выше предприятия в таблице ранжирования.

Основой маркетинговой деятельности на предприятии является комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга (marketing mix) представляет собой совокупность практических мер воздействия на рынок или приспособления деятельности компании к ситуации на рынке, а также своевременного и гибкого реагирования на её изменения.

Анализ маркетинговой среды предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон. Сильными (слабыми) стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

Анализ маркетингового потенциала предприятия и выявления сильных и слабых сторон проводится по определенной методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов.
2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу.
3. Ранжирование конкурентов.
4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

Формирование стратегической группы конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более предприятий, вести детальный анализ по всем предприятиям..не..представляется..возможным.

В курсовой работе сравнение проводится с предприятиями, входящими в стратегическую группу, формируемую на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа – предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности – построение предприятий на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу.

Таблица 6. Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкуренто-способности	Удель- ный вес	Оценка					Итоговая оценка	Прио- ритет- ность
		хуже, чем у конкурента		одинаковая	лучше, чем у конку- рента
		–2	–1	0	1	2
Организация и управление
Управление ассортиментом фирмы	10		-1				-10	5
Обучение персонала	5		-1				-5	1
Маркетинг
Доля рынка	5		-1				-5	3
Узнаваемость	5		-1				-5	5
	6	-2					-12	6
Уровень цен	5				1		5	4
Акции,скидки	3			0			3	3
Финансы
Рентабельность	3		0				0	4
Инвестиционная политика	3	-1					-3	3
Возможность покупки в рассрочку	1		0				0	1
Производство
Качество выпускаемых изделий	4			1			-4	5
Привлекательность дизайна	2	-2					-4	5
Наличие желаемой модели	3			1			3	2
Разнообразие ассортимента	4	-1					-4	4
Итого:	100

«Ионесси» заметно проигрывает устоявшимся на рынке конкурентам. Стоит отметить слабые стороны, которые в первую очередь необходимо улучшить: управление ассортиментом и рекламную политику.

Последовательность выполнения анализа:

1. формируются составляющие потенциала предприятия и их характеристики для оценки;
2. каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость), в сумме они составляют единицу;
3. далее эксперты оценивают характеристики по 100-балльной шкале, присваивая оценки каждому из предприятий стратегической группы;
4. взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса характеристики на выставленный балл.

Таблица 7. Оценка конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	АО «Ионесси»		«Вестфалика»		АО Обувная фирма «Юничел»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Product (продукт, услуга)
1. Качество продукции	0,11	0,01	2	0,02	4	0,02	0,55
2. Большой ассортимент	0,09	0,125	2	0,25	4	0,25	0,27
3. Гарантия	0,1	0,125	2	0,25	4	0,25	0,2
Promotion (продвижение)
4. Продажи	0,09	0,25	2	0,5	5	0,1	0,36
	0,09	0,25	4	1	4	1	0,09
6. Связь с общественностью	0,05	0,25	2	0,5	3	0,5	0,1
Price (цена)
7. Цена	0,09	0,05	3	0,15	4	0,2	0,36
8. Скидки	0,05	0,01	2	0,2	2	0,05	0,05
9. Продажи в кредит	0,05	0,01	3	0,03	3	0,04	0,15
Place (место)
10. Охват рынка	0,1	0,125	3	0,375	3	0,5	0,4
11. Материально-техническое обеспечение	0,08	0,125	2	0,25	2	0,5	0,24
12. Место расположения	0,1	0,1	3	0,03	3	0,03	0,5
Итого:	1	2,15		3,735		0,2	3,27

Ранжирование конкурентов. На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий производится ранжирование конкурентов по убыванию.

Ранжирование конкурентов. На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий производится ранжирование конкурентов по убыванию.

Таблица 8. Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
«Вестфалика»	4,13	1
АО «Ионесси»	3,63	2
АО Обувная фирма «Юничел»	3,6	3

Построение профиля конкурентных преимуществ. Оценка сильных и слабых сторон предприятия производится в сравнении с ближайшим конкурентом, занимающим строку выше предприятия в таблице ранжирования. Оцениваемые характеристики и веса остаются прежними, поля для заполнения состоят из следующих общих частей: «Хуже конкурента», «Лучше конкурента».

Для каждой характеристики в соответствующей мнению эксперта графе делается отметка. После этого выводится итоговая оценка. Ее получают путем умножения веса характеристики на цифровое значение в графе с учетом знака. Результатом проведенной работы являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 9. Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка					Итоговая оценка		Приоритетность (степень важности)
		хуже, чем у конкурента		=	лучше, чем у конкурента
		–2	–1	0	1	2
Product (продукт, услуга)
1. Качество продукции	10				+		+10		2
2. Большой ассортимент	5				+		+5		1
3. Гарантия	5		+				-5		2
Promotion (продвижение)
4. Продажи	7				+		+7	4
	7			+			0
6. Связь с общественностью	3				+		+3		3

Таблица 9. Окончание

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность (степень важности)
		хуже, чем у конкурента		=	лучше, чем у конкурента
		–2	–1	0	1	2
Price (цена)	5					+	+10	5
7. Цена	3					+	+6	4
8. Скидки
9. Продажи в кредит	10				+		+10	1
Place (место)	5			+			0
10. Охват рынка	5			+			0
11. Материально-техни-ческое обеспечение
12. Место расположения	5				+		+5	1
Product (продукт, услуга)	7				+		+7	4
1. Качество продукции	8				+		+8	2
2. Большой ассортимент	15			+			0
Итого:	100

На основании выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица.

Таблица 10. Матрица SWOT-анализа АО «Ионесси»

Сильные стороны (S) 1. Известность марки «Ионесси»; (0,8) 2. Большой опыт работы компании(около 90 лет); (0,7) 3. Качественная продукция;(0,5) 4. Использование экологически чистых материалов; (0,4)

Слабые стороны (W) 1. Высокие трудозатраты; (0,3) 2. Недостаточное использования массовых каналов коммуникации; (0,7) 3. Высокие трудозатраты; (0,3) 4. Недостаточное использования массовых каналов коммуникации; (0,7)

Таблица 10. Окончание

Возможности (O) 1. Интерес общества к комфорту; (0,4) 2. Снижение курса доллара; (0,5) 3. Повышение спроса на обувь;(0,6) 4. Высокая конкуренция среди поставщиков.(0,5)	S1O3 — Увеличение объёмов рынка без дополнительных затрат на рекламу;(4,8) S4O2 — Привлечение новых покупателей за счёт пропаганды экологичности продукции;(0,02)	W3O2 — Повышение рентабельности за счёт экономии на материалах;(1,5) W4O1 — Разработка рекламной компании, акцентирующей внимание на сильных сторонах продукции.(2,8)
Угрозы (T) 1. Изменение в уровне текущих доходов населения; (0,5) 2. Стремление потребителей к индивидуальности; (0,5) 3. Высокая конкуренция в отрасли; (0,4)	S4T1 — Покупатели, не изменят предпочтения при повышении их доходов;(0,02)	W1T2 — Потеря потребителя и невозможность привлечения новых клиентов;(1,5) W1T3 — Невозможность обойти конкурентов по ключевым характеристикам продукции.(1,2)

SWOT — анализ «Ионесси» позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.

Проанализировав сильные, слабые стороны предприятия, возможности и угрозы внешней среды, можем сделать выводы об основных проблемах, существующих в деятельности организации.

Дизайн обуви не отвечает современным требованиям рынка, так как акцент делают в основном на удобстве. Рекламная деятельность компании слабая. Экономия на материалах может отразиться на спросе товара.

Глава 3. разработка специальной стратегии АО «Ионесси»

3.1. Моделирование специальной стратегии предприятия

Формирование общей модели стратегии происходит путем выбора/идентификации стратегии с помощью SWOT-матрицы и инструментов выбора стратегии в специальной области (модель ЖЦТ, АВС-анализ, матрица Ансоффа, БКГ и т. п.).

SWOT — матрица может содержать обширный перечень возможных стратегических решений. Вследствие разных видов ограничений (ресурсных, временных и др.) для реализации отбирается ограниченное количество стратегических решений, на которых сосредотачивается внимание руководства. Анализ каждого мероприятия с точки зрения сравнения результатов и сложностей позволяет взвесить и отобрать наиболее результативные и безопасные стратегии и мероприятия для реализации. Остальные мероприятия относятся к потенциально осуществимым, в дальнейшем используются при итерациях, а также готовым набором стратегических мероприятий при будущих исчезновениях ограничений, рисков и т.п.

Таблица 11. Выбор стратегии предприятия

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			Для реализации	Потенциальные возможности
Стратегии SO S1O3 = увеличение объемов рынка без дополнительных затрат на рекламу	Увеличение объемов продаж, закрепление позиции на рынке.	Появление новых конкурентов, усиление конкуренции .	4,8

Таблица 11. Окончание

S4O2 = привлечение новых покупателей за счёт пропаганды экологичности продукции

Закрепление репутации фирмы, как фирмы предоставляющей экологически чистую продукцию.

Непроявление интереса потребителей.

0,02

Стратегии ST S4T1 — Покупатели, не изменят предпочтения при повышении их доходов	Изменение в уровне дохода	Потеря известности		0,02
Стратегии WO W3O2 = повышение рентабельности за счёт экономии на материалах	Повышение рентабельности производства	Потеря постоянных клиентов, которые ценят качество обуви.	1,5
W4O1 = разработка рекламной компании, акцентирующей внимание на качестве и экологичности обуви.	Привлечение новых покупателей за счет рекламы	Высокие затраты на рекламу.	2,8

Наиболее привлекательными стратегическими альтернативами являются стратегии WO и SО: привлечение новых покупателей за счёт рекламы, снижение цены на товар.

3.2. Программа стратегии в специальной области

Далее осуществляется разработка проектного решения одной из выбранной специальной области маркетинговой деятельности предприятия.

Проектные решения могут включать следующее:, Программу формирования товарного ассортимента

• критерии формирования ассортиментного предложения при различной динамике рынка;
• процедуры разработки нового товара;
• элементы марочной политики;
• решения по упаковке и другим характеристикам реального исполнения товара;
• взаимоувязку товарного предложения и системы услуг; пути и методы повышения конкурентоспособности товара;
• процедуры позиционирования товара и товарного ассортимента;
• критерии выбора поставщика; схемы управления материалопотоками;
• процедуры выведения товара из процесса реализации;
• пути обеспечения гарантированности доходов от реализации существующего ассортимента.

Программу ценообразования на продукцию

• формирование банка ценовых стратегий для определенных продуктовых линий;
• рекомендации по ценообразованию при внедрении на новый рынок;
• методы расчета цен, скидок и надбавок для определенных групп товаров или состояния рынков;
• стратегические и тактические решения в области изменения цен;
• процедуры построения ценовой шкалы;
• формы и методы ценовой конкуренции;
• ответы на ценовые решения конкурентов;
• процедуры мониторинга цен;
• формирование информационных баз данных по ценам.

Программу распространения продукта

• организацию сети реализации продукции, оптовой и розничной торговли, дистрибуции и дилерства;
• оптимизацию схем товародвижения;
• взаимодействие складов и розничной (оптовой) торговли;
• критерии отбора партнеров по распределению продукции;
• процесс организации и выполнения заказа на поставку продукции;
• программы поддержки сбыта;
• управление связями между несколькими каналами реализации продукции;
• предложения по защите торговых отношений;
• рекомендации по вертикальной интеграции и заключению долгосрочных контрактов на поставку.

Программу продвижения продукта и/или организации

• рекламные решения;
• предложения по персональным (личным) продажам, PR-программам, краткосрочному стимулированию продаж;
• рекомендации по стимулированию торговли и продавцов;
• технологии коммуникации с потребителями;
• программы участия в интернет-сообществах и электронной рассылки.

Проектные решения могут быть также посвящены отдельным направлениям аналитической работы маркетолога

3.3. Экономическое обоснование стратегии и контроль за реализацией

Прогнозное экономическое обоснование стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели связаны между собой. Взаимосвязь стратегических целей образует стратегическую карту. Предлагаются четыре направления: финансы (или перспективы для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Задача эта заключается в том, что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей стратегией. Цели уточняются в процессе определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи SWОТ-анализа.

Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для достижения миссии организации, на что направлена стратегия.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель была ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий. Ключевой показатель должен отвечать на вопрос: «Какой количественный показатель наилучшим образом будет отражать успешность достижения стратегической цели?», оценивая при этом действие или бизнес-процесс, направленный на реализацию стратегической цели.

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть количественными. Они могут быть любого типа, например, текстовыми, как «да» или «нет» для каждого конкретного случая, или «выше/ниже»; содержать описание степени завершенности (в процентном выражении или в виде характеристик – начальная, средняя, завершенная).

В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения работников. Пример формирования системы показателей предприятия представлен в таблице 12.

Таблица 12. Система показателей оценки реализации стратегии предприятия

Видение АО «Ионесси»	Предприятие динамично развивается и, соответственно, является ведущей торгово-производственной компанией.
Миссия АО «Ионесси»	Модные мировые тенденции находят свое отражение в каждой новой коллекции. Все модели разработаны специалистами «Ионесси», с учетом направления моды и новых технологий с учетом Сибирских особенностей Коллекция постоянно обновляется в соответствии с пожеланиями покупателей, мнение которых изучается в сети розничной торговли.
	Стратегические цели	Показатель	Целевые КПЭ	Фактические КПЭ
Финансы	Увеличить рентабельность предприятия	Процент	60	40
	Увеличить прибыль на существующем рынке	Млн. рублей	70	60
Клиенты	Увеличить базу клиентов на существующем рынке	Выручка от новых клиентов (млн. рублей)	50	40
	Привлечь клиентов на новом рынке	Выручка от привлеченных клиентов, %	10	5
	Расширение рынка сбыта	Млн. руб.	10	10
Процессы	Наладить производство на новом рынке	Объем производства (изделий в месяц)	10	10
	Провести рекламную кампанию	Количество просмотров в день на официальном сайте	40	20
		Расходы на рекламу	250000	185000
	Заключить договор на крупном строящемся объекте	Объем материала искусственного камня (лист)	50	0
Кадры	Набрать персонал для филиала на новом рынке	Количество человек	6	1
		Стабильность кадрового состава (%)	89	92
	Обучить персонал для филиала на новом рынке	Количество дней	12
		Затраты на обучение (тыс. руб. на человека)	20	4
	Повысить квалификацию персонала	Доход от одного сотрудника , тыс. руб.	20	50

В результате проведения данных мероприятий предприятие сможет реализовать стратегию конкурентной позиции.

Заключение

Выбирая обувь от АО «Ионесси», можно быть на уверенным в ее качестве. На предприятии установлен постоянный контроль над техно- логическим процессом производства продукции, обувь изготавливается на современном импортном оборудовании, с соблюдением всех норм и стандартов. Все это позволяет с уверенностью говорить о высоком качестве обуви с торговой маркой «Ионесси».

Обувь торговой марки «Ионесси» сертифицирована и полностью соответствует мировым стандартам производства. Особенно понравятся ботинки и сапожки тем, кто привык к комфорту и эстетике качественной обуви, для тех, кто не приемлет ненатуральных материалов.

Для верха обуви используют кожу крупного рогатого скота хромового метода дубления. Это эластичные кожи с естественной лицевой поверхностью с полуанилиновой отделкой, с художественным тиснением и лаковым покрытием. Так же используются натуральные кожи велюр, замша, нубуки. Применяемые виды кожи долговечны, прочны, отвечают всем гигиеническим требованиям.

Для демисезонного ассортимента используются подкладка «ворсин», которая обладает износостойкостью, улучшает гигиенические и тепло-изоляционные свойства, обеспечивает хорошую вентиляцию обуви.

АО «Ионесси» ежегодно обновляет и дополняет технологический парк, что позволяет выпускать еще более качественную и современную обувь. При помощи нового уникального высокотехнологичного цифрового раскройного комплекса обувная фабрика «Ионесси» имеет возможность производить небольшие партии обуви, что позволит в дальнейшем еще более разнообразить ассортимент обувной продукции.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/konkurentnyie-strategii-organizatsii/

1. Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов. М.: Инфра- М, 2000. 412с.

2. Кокинз Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 315с.

3. Гайдаенко Т.А. Маркетиновое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. М.: ЭКСМО — пресс, 2005. 480с.

4. Данильченко Ю.В. Стратегический маркетинг: курс лекций для магистрантов спец. 080111 «Маркетинг» очной, очно-заочной форм обучения [Электронный ресурс]. URL: http: //www.dl.sibsau.ru/.

5. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг: пер. с франц. СПб.: Питер, 2008. 720с.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учеб. пособие/под общ. ред. И.И. Мазура 4-е изд., стер. М.: Омега-Л, 2007. 664с.

7. Маркетинг: метод. указания к оформлению дипломных работ магистрантов спец. 080111 «Маркетинг»/сост.: Е.М. Сычева, Е.А. Корневич; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2004. 36с.

8. Маркетинговая стратегия. Курс МВА/О. Уолкер — мл. [и др.]; пер. с англ. И. Клюева. М.: Вершина, 2006. 496с.

9. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: монография. М.: : Дело, 2005. 376 с.