В современной экономике каждая компания стремится стать конкурентоспособной и занять свое место на рынке, но для этого необходимо иметь качественные ресурсы. Любая организация начинается с сотрудников, успех компании зависит от квалификации сотрудников. Следовательно, актуальность исследовательской темы данной курсовой работы обусловлена возрастающей ролью кадровой политики в системе управления человеческими ресурсами.
Изучением проблемы отбора персонала занимались многие отечественные ученные: Д. А. Аширов, А. Н. Аверин, Т. Ю. Базаров, Н. П. Беляцкий, В. Р. Веснин, И. Н. Герчикова, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, С. В. Иванова, А. Я. Кибанов, Т. А. Комиссарова, А. И. Кравченко, М. Б. Курбатова, М .И. Магура, Е. Б. Моргунов, Е. В. Румянцева, В. В. Травин, И. О. Тюрина и др., а также зарубежные авторы: М. Армстронг, М. Вудкок, Э. Гроув, Г. Десслер, П. Друкер, Дж. Коул, Э. Кристофер, Х. Маккей, Л. Смит, М. Фут и др. Разрабатывая теории управления, они предлагают различные формы и методы улучшения процедур найма и отбора персонала.
Объект исследования курсовой работы – отбор персонала.
Предмет исследования – методы отбора персонала.
Целью данного курса является анализ используемых в российской практике методов подбора персонала, а также изучение частоты использования тех или иных методов подбора персонала в организациях.
Для постижения данной цели были поставлены следующие задачи:
изучить теоретическую базу процесса подбора персонала; рассмотреть критерии и методы набора персонала; рассмотреть использование на практике традиционных и инновационных методов отбора персонала исследовать частоту использования различных методов отбора персонала на основе обзорных публикаций.
Теоретическую основу курсовой работы составляют труды в области управления персоналом российских и зарубежных ученных, таких как: Егоршин А. П., Тебекин А. В., Веснин В. Р., Кибанов А. Я., Бармакова Н., Горчакова И. А., Жариков В. В., Базаров Т. Ю., М. Армстронг, Л. Смит, Х. Маккей, М. Фут и другие.
Совершенствование отбора персонала при приеме на работу
... активным методам приема на работу, направленный на привлечение как можно большего количества кандидатов, соответствующих требованиям, предъявляемым к организации. Кадровая политика по подбору персонала заключается в определении принципов, методов, критериев отбора ...
Методологическую основу исследования курсовой работы составляют общенаучные и специальные методы: анализ деятельности современных компаний на основе социологических данных и отчётов, анализ статей и исследований, классификация информации и др.
Теоретическая и практическая значимость данного исследования обусловлена его вниманием к расширению и углублению теоретических и методологических представлений о методах отбора персонала. Содержание, выводы и предложения, изложенные в курсовой работе, могут быть использованы менеджерами по подбору персонала для повышения эффективности подбора персонала.
В состав работы входят введение, две главы, заключение и список использованной литературы.
Во введении указываются актуальность, исследование, объект, объект исследования, цель, методы исследования и структура курсовой работы. В первой главе «Основы рекрутинга» мы рассмотрели теоретические основы процесса найма: понятие, сущность, цели и этапы, а также проанализировали источники найма и критерии отбора. Во второй главе «Методы отбора персонала» нами были рассмотрены различные методы отбора персонала как традиционные, так и инновационные, а также нами был проведен анализ исследований частоты использования того или иного метода отбора персонала.
1 Основы подбора персонала
1.1 Подбор персонала: понятие, цели, этапы
Подбор персонала — одна из важнейших функций цикла управления, поскольку вне зависимости от сферы деятельности, объема, цели компании необходимо производить качественный подбор сотрудников. А. Я. Кибанов отмечал, что от качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления зависит эффективность и качество работы организации [22].
А. П. Егоршин, Н. В. Кузнецова и Н. И. Архипова, определили подбор персонала, как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии [19, 28]. Однако Д. Е. Мякушкин. В. М. Маслова и И. В. Доронина рассмотрели подбор персонала с точки зрения изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей [39, 35].
Также образом, проанализировав вышеописанные определения понятия «подбор персонала», мы пришли к выводу, что подбор персонала можно определить, как процесс, направленный на привлечение работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности.
Персонал – основной ресурс любой организации, поэтому важно учитывать факторы, влияющие на его подбор [3].
С. В. Левушкина выделила три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда [39].
Методы отбора и приема персонала. Подбор персонала Что значит ...
... и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала. курсовая работа , добавлен 16.05.2015 Технологии, принципы и методы профессионального подбора и отбора персонала организации, основные этапы построения системы. Источники ...
Необходимо учитывать эти факторы при планировании и подборе кадров.
Для осуществления качественного подбора персонала необходимо пройти определенные этапы, которые выделяют в своих работах С. В. Левушкина, А. П. Егоршин и А. В. Дайнека:
1. План потребности в персонале.
Прежде чем заниматься непосредственно набором и подбором персонала, необходимо рассчитать кадровую потребность, для этого используются некоторые формулы. Также сюда входит расчет средств, которые организация может потрать на подбор кандидатов [2].
2. Мониторинг рынка рабочей силы.
После того, как выявилась потребность в персонале, необходимо проанализировать рынок труда, чтобы определить уровень заработной платы для должностей, которых нет в штатном расписании, сформировать систему мотивации и стимулирования для будущих сотрудников и спрогнозировать кадровые риски [4].
3. Заявка линейного менеджера в отдел кадров.
На этом этапе рекрутер получает заявку от линейного руководителя отдела, в котором они хотят найти сотрудников. В заявке должны быть указаны следующие данные: название должности, отдел или структурное подразделение, в которое осуществляется подбор, обязанности, график работы, уровень заработной платы, образование, опыт, желательные личностные качества [33].
4. Уточнение требований к кандидату.
После получения заявки от линейного руководителя нужно с ним связаться и уточнить все требования, при необходимости скорректировать заявку.
5. Поиск внутри компании.
Этот этап предусмотрен для осуществления профессионального роста в компании. возможно, если среди сотрудников есть человек, отвечающий требованиям, предъявляемым к должности.
6. Поиск вне компании.
На этом этапе рассматриваются кандидаты, не работающие в организации. Этот метод дороже, но позволяет привлечь больше кандидатов.
7. Отбор кандидатов.
Набрав достаточное количество кандидатов на замещение вакантной должности, HR -менеджер используют различные методы отбора, чтобы выбрать наиболее подходящего кандидата [42].
Мотивация персонала как фактор эффективной работы предприятия
... работы. Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это особое мероприятие, направленное на внутренние ценности и потребности людей, которые работают в компании. Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал ...
8. Оценка эффективности.
Завершающий этап подбора персонала, который позволяет определить качество работы менеджера по персоналу, проанализировав производительность выбранного сотрудника, его работоспособность и интерес. [19].
Набор персонала — это обобщенное понятие, которое включает набор, отбор и расстановку кадров. При этом преследуются две цели: формирование активного коллектива, в рамках структурного подразделения и создание условий для формирования карьеры сотрудников [14].
Исходными данными при подборе персонала являются: шаблоны должностей, кадровая политика организации, персонал, должностные инструкции, личные дела сотрудников, Положение о подборе персонала, Трудовой кодекс. Поэтому все вакансии необходимо заполнять с учетом личных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры. [6, 22]
Рассмотрим один из основных этапов подбора персонала. А. В. Тебекин определил процесс приема на работу как серию действий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения поставленных целей. А. Я. Кибанов утверждал, что именно с привлечения на работу начинается управление персоналом [22, 10].
Набор кадров осуществляется путем нескольких этапов:
1) расчёт потребности в персонале на текущий и долговременный период. Благодаря планированию человеческих ресурсов мы можем определить нужное количество сотрудников, выявить нехватку кадров и разработать план мероприятий, которые обеспечат их выполнение;
2) определение требований к кандидату: образование, опыт работы, личностные характеристики, определение размера отплаты труда, времени работы, а также способов мотивации и перспектив профессионального роста;
3) выбор стратегии привлечения персонала, она должна соответствовать общей стратегии организации;
4) выбор источника набора персонала;
5) составление правил набора кандидатов.
В зависимости от характера должности и конкретных критериев найма менеджер по персоналу должен выбрать источник набора кандидатов: внутренний или внешний [7].
Рассмотрим один из основных этапов подбора персонала. А. В. Тебекин определил процесс приема на работу как серию действий, направленных на привлечение кандидатов с качествами, необходимыми для достижения поставленных целей. А. Я. Кибанов утверждал, что именно с привлечения на работу начинается управление персоналом [22, 10].
Набор кадров осуществляется путем нескольких этапов:
1) расчёт потребности в персонале на текущий и долговременный период. Благодаря планированию человеческих ресурсов мы можем определить нужное количество сотрудников, выявить нехватку кадров и разработать план мероприятий, которые обеспечат их выполнение;
2) определение требований к кандидату: образование, опыт работы, личностные характеристики, определение размера отплаты труда, времени работы, а также способов мотивации и перспектив профессионального роста;
3) выбор стратегии привлечения персонала, она должна соответствовать общей стратегии организации;
4) выбор источника набора персонала;
5) составление правил набора кандидатов.
В зависимости от характера должности и конкретных критериев найма менеджер по персоналу должен выбрать источник набора кандидатов: внутренний – за счет сотрудников организации и внешний – за счет внешних ресурсов [7].
Внутренний набор персонала ориентирован на внутреннею мобильность, то есть его задача состоит в том, чтобы заполнить вакантную должность сотрудником, который уже работает в компании [10].
Если руководители подразделений не против, этот метод часто применяют.
Внешние источники являются наиболее распространенными, поскольку ресурсы компании ограничены, и даже если в компании есть замена на вакантную должность, место работника, занявшего первую вакансию, освобождается [9, 40].
Внешний рекрутинг используется, когда компания хочет нанять людей, которые не работают в организации. Внешние источники более распространены, как так это отличная возможность привлечь новых специалистов, впустить «свежую кровь» в организацию [17].
Внешние источники можно разделить на два класса: недорогие и дорогие. К экономическим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с университетами. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печать, радио, телевидение).
Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может быть совершенно бесплатным для организации. Прежде всего, поговорим о бесплатных интернет-порталах, посвященных публикации предложений о работе и резюме для соискателей. Компания также может получить резюме от самих заявителей, которые осуществляют независимый поиск работы, не связываясь с посредниками [24, 5].
В таблице 1 представлены типы источников привлечения персонала, их достоинства и недостатки.
Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста непросто, и компании прибегают к дорогостоящим источникам подбора персонала.
Таблица 1 – Виды источников привлечения персонала.
|
|
|
|
Внутренний источник [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/lizing-personala/ |
Внешний источник [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/lizing-personala/ |
|
Объявление о найме в средствах информации фирмы. Просмотр картотеки личного состава кадров. Опрос родственников и знакомых. Запрос сотрудников. Альтернативы найму – изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного найма кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ. |
Объявления в средствах массовой информации. Вербовка. Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). Биржа труда, рекрутерские фирмы, агентства. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях. Наем студентов во время каникул. Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. Лизинг персонала. Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы. |
|
Достоинства |
|
|
Внутренний источник [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/lizing-personala/ |
Внешний источник [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/lizing-personala/ |
|
Снижение затрат на привлечение персонала. Более полная информация о возможностях кандидата. Наглядное развитие карьеры. Меньший срок поиска претендентов. |
Большой выбор кандидатов. Возможность появления новых идей и приемов работы. Меньшая психологическая напряженность в коллективе. Удовлетворение количественной потребности в персонале. |
Продолжение таблицы 1
|
Недостатки |
|
|
Внутренний источник [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/lizing-personala/ |
Внешний источник [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/lizing-personala/ |
|
Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. Меньший выбор кандидатов. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). «Семейственность» т.е. застой идей. На освободившемся рабочем месте может возникнуть количественная потребность в персонале. |
Большие затраты на привлечение персонала. Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. Отсутствие полной информации о возможностях кадров. Возможность ухудшения рабочего климата – «обида» среди давно работающих. |
В зависимости от должности и требований кандидата я выделяю следующие методы приема на работу.
Активные методы. Применяется, когда спрос на определенных специалистов превышает предложение, следовательно, менеджер по подбору персонала должен «перехватить» работника [20].
Выделяют такие виды активных методов как:
вербовка, которая осуществляется путем налаживания контактов с представителями организации, которая имеет наибольший интерес в качестве потенциальных сотрудников. Чаще всего это производиться в учебных заведениях, среди сотрудников организаций-конкурентов, в кадровых и рекрутинговых агентствах, а также в государственных центрах занятости; проведение ярмарок вакансий, где существует отличная возможность отыскать профессионального специалиста; проведение фестивалей, которые позволяют привлечь высококвалифицированных сотрудников.
Пассивные методы. Используются при высоком предложении рабочей силы. Выделяют следующие разновидности пассивных методов:
паблисити – бесплатная или платная статья об организации и о преимуществах работы в ней [10]; с помощью формирования благоприятного и модного имиджа фирмы; ожидание лиц, которые предлагают свои услуги.
Исходя из вышесказанного, стоит отметить, что не все методы рекрутинга могут быть эффективными. Это требует четкого анализа ситуации, категорий людей, которые хотят стать частью команды организации. необходимо идти в ногу со временем и, помимо традиционных, применять современные методики.
1.3 Критерии отбора персонала
Вторым этапом при подборе персонала является – отбор. То есть после того, как HR -менеджер набрал достаточное количество кандидатов надо провести грамотный отбор, чтобы выбрать будущего сотрудника, который будет соответствовать всем требованиям организации [34].
А. В. Тебекин определил отбор персонала как процесс, с помощью которого организация или фирма выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких кандидатов, которые лучше всего соответствуют критериям отбора на вакантную должность. При этом он считает, что необходимо принимать во внимание текущие условия окружающей обстановки [24].
И. К. Макарова, рассматривая процесс отбора персонала, обращает внимание на соответствие кандидатов профессионально-нравственным критериям [32].
Следовательно, цель набора — выбрать кандидата, наиболее подходящего для его / ее будущей должности.
Отбор персонала – это сложный и очень ответственный процесс, в котором принимает участие не только менеджер по отбору персоналу, но и руководитель отдела, в который осуществляется подбор сотрудника [31].
Для того, чтобы осуществить грамотный отбор персонала HR -менеджеру необходимо составить критерии отбора кадров. Они отличаются характеристиками сотрудников, которые уже эффективно работают на предприятии, занимают ранее вакантную должность и хорошо выполняют свои обязанности. При этом следует помнить, что критериев отбора персонала не должно быть слишком много, иначе будет сложно. Помимо этого, нужно учитывать, что критерии должны быть валидными, то есть соответствовать содержанию работы и требованиям к должности; полными, учитывать все характеристики, необходимые для эффективной работы; надежными, то есть обеспечивать достоверность результатов; а также они должны соответствовать содержанию работ и ключевым требованиям и иметь высокую различительную способность [11, 15].
Основные критерии отбора персонала:
Квалификация и дополнительное обучение. В современных организациях большое внимание уделяется обучению сотрудников, особенно при приеме на работу неопытных сотрудников. Профессиональный опыт. считается основным критерием при подборе персонала, поскольку предполагается, что кандидат уже знаком с типом бизнеса, более компетентен и хорошо справится со своей работой. Состояние здоровья. Есть определенны виды работ, где состояние здоровья кандидата является определяющим критерием, например, при отборе на такие специальности как: учитель/преподаватель, строитель, работник пищеблока и другие. Личные качества. Работодатели могут отдавать предпочтение определенным типам личности, например, для определенных вакансий важны умение человека вести переговоры, его обаяние, убеждение и харизма.
Подход, основанный на компетенциях, предполагает, что компетенции, присвоенные роли, используются в качестве основы для процесса отбора. Г. Робертс считает, что преимущество применения подхода, основанного на навыках, заключается в том, что люди могут определить и выделить ключевые характеристики, на которых они хотят основывать свой выбор. Поэтому он уверен, что компетенции становятся основной составляющей процесса отбора [14].
Майкл Армстронг в своих трудах говорил о том, что определение критериев, помогает выявить, какой метод отбора даст больше полезной информации о кандидате [1].
Также он выделил ряд преимуществ данного подхода, который выделили Р. Вуд и Т. Пейн. Одно из таких преимуществ – увеличение точности прогноза соответствия кандидата, также компетенции позволяют упростить работу менеджеру по персоналу и помогают составить необходимы е вопросы для структурированного интервью, еще одним преимуществом является то, что на основе требуемых компетенций, можно составить целый ряд методов отбора персонала [12].
Следует отметить, что при подборе персонала необходимо учитывать множество критериев, начиная от квалификации и заканчивая психологическими характеристиками.
2 Методы отбора персонала
2.1 Традиционные методы отбора персонала
Подбор персонала должен проводиться качественно, точно и максимально объективно. Для этого нужно правильно выбрать методы подбора персонала. В настоящее время существует огромное количество методик выставления оценок по разным причинам. Разные авторы по-разному оценивают эффективность использования того или иного метода, однако, на наш взгляд, существует множество факторов, влияющих на выбор того или иного метода. То, что является инновационным для одних ситуаций, уже стало традиционным для других. Поэтому при выборе того или иного метода необходимо проанализировать валидность выбранного метода в данной ситуации [4, 47].
Разные авторы дают различные классификации методов отбора персонала. В нашей работе мы рассмотрим некоторые из них. А.Я. Кибанов, А. В. Тебекин разделяли методы отбора на традиционные (типичные) и современные (нетрадиционные).
Также М. Армстронг выделил 3 основных методы отбора: анкеты, интервью и рекомендации, однако, он считает, что их можно дополнять или замещать биографическим методом, оценочными центрами и психологическими тестами [1, 12].
Ю. Г. Одегов и Г. Г. Руденко выделяют типичные методы отбора: анализ и оценка заявленных документов, тестирование, собеседование, групповая дискуссия (оценочный центр), графологическая экспертиза и центр оценки.
Активные методы, при которых две стороны принимают непосредственное «живое» участие – кандидат на должность и работодатель (например, тестирование, собеседование, наблюдение).
Пассивные — участие происходит только со стороны работодателя (например, изучение личных дел, получение необходимой информации, справок).
Также Т. Ю. Базаров, В. Р. Веснин и А. В. Дайнека делят методы отбора на традиционные и нетрадиционные [3, 10, 15]. Наиболее распространенные из них перечислены в таблице 2.
Многие исследователи (Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Бизюкова И.В. и др.) отмечают, что при большом разнообразии нетрадиционных методов отбора персонала, их не стоит использовать самостоятельно, потому что они не предоставляют точной информации о человеке и в большинстве случаев их эффективность не доказана научно. Использование нетрадиционных методов целесообразно только как дополнительное вспомогательное средство, наряду с традиционными методами. Только использование широкого комплекса различных методов при отборе кандидатов на должность может гарантировать получение более точной и максимально полной информации о кандидате [29].
Таблица 2 – Традиционные и нетрадиционные методы отбора персонала
|
Традиционные методы |
Нетрадиционные методы |
|
Интервью (собеседование) – специально организованная встреча, беседа работодателя и кандидата на должность при приеме на работу; Анкета – письменная анкета, заполняемая кандидатом на должность с целью получения более подробной информации о кандидате; Тестирование — это диагностический метод, который выявляет психологические, профессиональные и интеллектуальные особенности кандидата на должность; Центры оценки — это метод отбора в виде образовательной игры, моделирующей реальные условия труда. |
Стрессовое (шоковое) собеседование – стрессовая ситуация, искусственно созданная работодателем, ставящая заявителя в неловкое положение для анализа его действий в необычной ситуации (потеря резюме, опоздание более чем на час и т. д.); Интеллектуальное интервью – проведение собеседования, предполагающего, что соискатель решает нестандартные задачи, требующие оригинальности и нестандартного мышления; Физиогномика — определение личных качеств поступающего по чертам лица. |
Исходя из вышесказанного, можно отметить, что плюсы и минусы традиционных и нетрадиционных методов сопоставимы и равнозначно эффективны при приеме на работу, но стоит отметить также и то, что если первых становится недостаточно для определения личности, то тогда уже вступают в силу вторые методы.
2.2 Инновационные методы отбора персонала
Существенная разница между инновационным и традиционным подходами очевидна уже из системы отбора сотрудников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору персонала определяется в значительной степени разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней.
И. Д. Ладанов отметил, что ненадлежащий прием на работу в настоящее время обходится дорого. Поэтому работодатели с особым вниманием стараются проводить собеседование с кандидатами. Работодателю важно знать, что может сделать человек, а не то, что он уже сделал [30].
В области инноваций, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, трудно предсказать будущие потребности в рабочих местах. необходимо оценить актуальность имеющихся способностей работников с точки зрения адаптации к возможным случайным социальным процессам и уровень их квалификации с содержанием их профессиональной деятельности.
Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессионального успеха и в связи с этим формируется особая система отбора, переподготовки и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от сотрудника сочетания врожденных и приобретенных качеств с потребностями своего окружения, восприятия широкого спектра мотиваций к работе.
Инновационные структуры требуют от сотрудника особой гибкости и подвижности мысли, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, особой формы самореализации и интеграции в социальную систему.
Они ориентированы в основном на высококвалифицированную работу, центральным элементом которой является личность новатора, ученого или инноватора-менеджера. Ключевой фигурой нововведений является интеллектуал, для которого смысловое значение работы и высокая внутренняя мотивация имеют первостепенное значение.
Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты, сравнивающие навыки сотрудников с требованиями условий работы инновационного менеджера. Важнейшими качествами при отборе участников являются организаторские способности, основанные на логических и дидактических способностях, инициативность, целеустремленность, постоянство в достижении целей. Кандидат, который сочетает в себе лидерство с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а также оперативность и аккуратность с своевременностью принятия решений, заслуживает самой высокой оценки [43, 46].
Подходы к управлению персоналом в сфере инноваций претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, начиная с планирования и отбора специалистов [16].
В связи с созданием новых производств и крупными организационными изменениями прогнозирование требуемой численности персонала и профессиональных навыков становится сложной задачей со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и в результате внедрения высоких технологий может привести к значительным увольнениям. Например, при внедрении инноваций в области высоких технологий, таких как Procter & Gamble, Johnson & Johnson, IBM, ряда фирм в Силиконовой долине, тысячи сотрудников увольняются каждый год.
Многие современные исследователи, такие как Кибанов, Егоршин, Маслова, считают, что руководитель, заинтересованный в высоком уровне инноваций, должен определять творческие способности и достижения сотрудников. Оценивая качество существующего персонала, менеджер сочетает типичные количественные методы с такими качественными критериями, как публикации, патенты и творческие качества конкретного человека [24, 35, 48].
Задачи подбора персонала еще сложнее. Поскольку доступная информация о сотрудниках коррелирует с прошлой работой кандидатов в инновационном подразделении, чрезвычайно сложно судить о пригодности кандидата для выполнения будущих задач. Поэтому на этапе отбора персонала необходимо использовать систему тестов, конкурсный отбор. Для решения нетрадиционных задач, выдвижения идей и их реализации.
Для этого руководителю исследовательской группы необходимо определить концепции и критерии профессионального успеха и применить методологию оценки профессионально значимых свойств, их динамики, а также принять во внимание принципы развития профессиональных навыков и умений при обучении и переориентации персонала [6, 34].
Существует множество инновационных технологий отбора персонала:
Интервью. Интеллектуальное, стрессовое, вrainteaser-интервью.
Интеллектуальное интервьюирование — это новый стандарт собеседований [38].
Головоломки, загадки и хитрости вопросы уже используются. Такой подход позволяет выявлять высоко мотивированных сотрудников, новаторов, способных мыслить четко и логично, способных работать двадцать пять часов в день, если необходимо срочно завершить проект. Темпы развития современного мира требуют молниеносных и креативных решений от представителей разных профессий. Головоломки стали использовать производственные предприятия, банки, юридические фирмы и страховые компании [41].
Метод стресс-интервью (шоковое).
Целью этого интервью является определение стрессоустойчивости кандидата. Соответственно, необходимость его использования может быть оправдана при отборе работников на определенные вакансии: кассиры, кассиры, пожарные, сотрудники полиции и даже специалисты по персоналу. Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создаются стрессовые условия, и они следят за тем, как он на них отреагирует [44].
Стандартный сценарий стресс-интервью предполагает:
опоздать на собеседование с кандидатом на полчаса и более; проявление невнимания к заслугам; подвергается сомнению образование заявителя; потеря резюме кандидата; создание неудобных условий; задавать неприличные вопросы; неожиданные действия рекрутера.
Интеллектуальное интервью. Российские представители западных компаний любят этот метод. Суть метода заключается в том, что кандидаты должны дать ответ на сложный вопрос или решить логическую проблему. Целью этого нестандартного метода является проверка аналитического мышления и творческих способностей заявителя. Соответственно, целевой аудиторией для использования в интерактивных интервью являются работники умственного труда и креативщики, в том числе программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты [49].
Однако работодатели используют этот метод при выборе инженеров, операторов машин и даже рабочих. Самый популярный метод разработала компания Microsoft, лидеры которой являются не только сторонниками метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Вопросы в интерактивном интервью можно разделить на несколько групп:
1) небольшие логические задания с четко определенными ответами;
2) задачи, которые не имеют четко определенного ответа, в ответах на этот вопрос ценятся логика рассуждений и креативность решения;
3) упражнения, в которых вы хотите показать оригинальность мышления.
Хедхантинг (headhunting) и исполнительный поиск. В современной практике существует два основных направления прямого поиска персонала.
Headhunting — конфиденциальные диалоги о возможности перевода конкретного специалиста из одной компании в другую. Данная технология найма нацелена на привлечение конкретного специалиста от компании-донора к компании-клиенту. Категории специалистов определяются сервисной службой. Как правило, это лучшие менеджеры и специалисты двух или трех ведущих компаний отрасли.
Executivesearch — это поиск топ-менеджеров и редких специалистов среди успешных. Это технология, которая включает в себя уникальные методы выявления потенциальных кандидатов во всем данном сегменте рынка труда, которые активно не ищут работу.
Категории специалистов, выбранных с использованием этих методов: независимые члены совета директоров, менеджеры стартап-проектов, лучшие операционные менеджеры и специалисты отрасли, топ-менеджеры [13].
Причиной появления хедхантинга является дефицит в современном бизнесе высококвалифицированных специалистов. Сегодня как на Западе, так и в России ощущается нехватка топ-менеджеров, стартапов, менеджеров по продажам, менеджеров по производству, главных технологов, директоров по информационным и финансовым вопросам, главных бухгалтеров. Чтобы вырастить таких специалистов в собственной компании, нужно много времени. Быстрее найти их в другой компании и предложить сменить компанию на более выгодных условиях. Эту работу выполняют охотники за головами, которые создали настоящую индустрию со своими собственными методами работы, правилами и неписанными законами [45].
Услуги хедхантеров стоят дорого: их гонорар – 25-35% от годовой зарплаты нужного сотрудника. Это удерживающий момент для обеих сторон. Удобные агентства неохотно ищут «дешевых» специалистов, потому что процесс поиска всегда трудоемкий, поэтому они рассматривают кандидатов, практический опыт которых составляет не менее 7-10 лет, а доход по предполагаемой должности не меньше, чем 60 000 долларов в год. А компании, которые прибегают к такому способу привлечения сотрудников, как правило, не склонны платить за эту услугу, если предполагаемая финансовая выгода незначительна [28].
Хедхантинг компании, которые дорожат своей репутацией и доверием клиентов, придерживаются неписаного кодекса делового поведения. Включает в себя такие правила как:
выполнение работ в срок и в соответствии с затраченными средствами; расходы в соответствии с запланированным бюджетом; предоставление объективной информации о кандидате; отказ от практики заманивания тех кандидатов, которые уже были приняты на работу; прекращение работы над заказом в случае ухудшения условий для его выполнения заказчиком; гарантированная замена кандидата, в случае его отъезда от клиента в течение шести месяцев, без дополнительного вознаграждения; представление кандидата только одному клиенту за раз; постоянно информировать заказчика обо всех этапах работы над вакансией.
По нескольким причинам работодатель не должен напрямую заниматься охотой за головами:
1) специалисты по внутренним кадрам не владеют методами прямого поиска;
2) чаще всего специалистов отвлекают от игроков своего рынка – конкурентов, успешные кандидаты лояльны к своим работодателям;
3) кандидат может опасаться провокации со стороны конкурентов;
4) при отсутствии определенной подготовки к переговорам с потенциально интересными кандидатами, вы можете получить отказ, провалив «холодный звонок» без достижения желаемого результата;
5) на профессиональном рынке прямой соблазнительный персонал не приветствуется.
Рекрутинг – значение этого слова происходит от французского «рекрут», то есть набирать, набирать, пополнять кого-то, нанимать услуги за деньги. Теперь для краткости это то, что они называют поиском и подбором квалифицированных специалистов за отдельную плату. В отличие от служб занятости, когда агентство получает оплату от соискателя [37].
Категории профессионалов, выбранных таким образом: менеджеры по продажам, менеджеры среднего звена, офис-менеджеры, администраторы.
Работа консультантов рекрутинговых фирм заключается в просмотре поступающих анкет и резюме, отборе заведомо неподходящих кандидатов, опросе наиболее квалифицированных и предоставлении кратчайшего списка (Short-list) соискателей (3-5 человек) клиенту.
Скрининг (от англ. Screen – просеивание) — это массовый отбор кандидатов путем фильтрации всего потока резюме кандидатов в соответствии с формальными требованиями. Чаще всего используются при подборе линейных специалистов (продавцы, секретарь, офисные работники, администраторы, складские рабочие).
При таком способе достаточно разместить рекламу о поиске сотрудников в СМИ. Задача менеджера по персоналу – «просеять» полученные резюме [14].
Скрининг – это «поверхностный отбор», в результате которого, получив большое колличество резюме, заказчик выполняет отбор, а кадровое агентство играет роль поставщика в отношении подходящих кандидатов. При массовом подборе менеджеры используют собственную базу данных, личные контакты, участвуют в промышленных выставках, ярмарках вакансий, сотрудничают с биржей труда, размещают рекламу в популярных тематических публикациях.
Скрининг отличается от рекрутинговых услуг полного цикла, поскольку кадровое агентство здесь не проводит тщательной и детальной оценки кандидатов, не проверяет рекомендации с предыдущих мест работы и не гарантирует профессиональных и личных требований рекомендованных кандидатов для позиция занята [18].
Механизм работы с заказчиком:
помощь в определении позиции и имиджа идеального кандидата, консультации о состоянии рынка труда и заработной платы в отрасли заказчика; использование поисковых ресурсов: базы данных, интернет, реклама, сеть контактов в отрасли; анализ резюме и документов кандидатов; телефонные и личные собеседования с кандидатами, оценка соответствия должности; психологическое тестирование (при необходимости); проверка рекомендаций и подготовка заключения о кандидатах; предоставление лучших кандидатов заказчику, помощь в переговорах и организации встреч; мониторинг и консультации с заказчиком при прохождении отобранного кандидатом испытательного срока.
Видео резюме. Многие работодатели считают, что творческие люди и те, кто работает в области «от человека к человеку», видеосюжеты, могут помочь выделиться среди многих кандидатов. Учитывая основную цель создания видео резюме – привлечь внимание работодателя своей креативностью и оригинальностью, необходимо помнить специфику профессии. Несмотря на большое количество недостатков формата резюме и невозможность использования его без стандартной текстовой версии, видео резюме является очень необычным и впечатляющим форматом, который позволяет работодателю замечать и выделять ярких, живых и ярких личностей, а также кандидата. максимально сконцентрироваться на сильных сторонах рекрутера и наилучшим образом представить особенности мышления и личности.
Социальные сети. Некоторых специалистов по кадрам интересует не только хорошо написанное резюме и способность кандидата к самопрезентации, но и личные качества заявителя, его страсти, интересы и вредные привычки. Поэтому практика изучения профиля кандидата в социальных сетях становится все более популярной. Социальные сети дают возможность приблизиться к реальному человеку, узнать, как он живет, чем он занимается, с кем общается и о чем он действительно думает внерабочей среде. Кроме того, социальные сети активно используются при наборе специалистов крупных компаний для привлечения конкретного специалиста, который не размещает свое резюме на рабочих местах и уже имеет работу. Пользователи различных социальных сетей добровольно распространяют информацию о себе: учебные заведения, опыт работы, фотографии и другую информацию, полезную для рекрутера. В социальных сетях мы можем посмотреть интересующие нас данные и установить связь с потенциальным кандидатом в неформальной обстановке [26].
Пока что в России профиль в социальных сетях в основном используется для неформального общения и развлечений, не многие из них специализируются на поиске работы. Но в ближайшее время все может измениться, и социальные сайты могут заменить рабочие сайты, но для этого им придется модифицировать поиск, создавать специальные приложения.
Полиграф на службе отдела кадров: за и против. Ситуация, когда потенциальный работодатель предлагает пройти очередной этап собеседования на детекторе лжи, в последнее время становится все менее экзотической. Еще десяток лет назад полиграфом при приеме на работу пользовались только в единственном месте: в ЦРУ. Теперь детектор лжи применяется при приеме в компании, которые не имеют никакого отношения к спецслужбам [18].
Насколько эффективен детектор лжи? Ответить на этот вопрос довольно трудно, ведь статистические данные о его применении в кадровой практике распространяются в основном организациями, имеющими самое прямое отношение к производству и внедрению полиграфа.
Использование полиграфа в кадровой практике необходимо в основном тем организациям, которые имеют разветвленную торговую сеть или филиалы, расположенные далеко от центрального офиса.
Сомнения, вроде «проходить исследование на полиграфе или нет?» могут разрешить только собственные ощущения или кое-какие места в законодательстве. Единого правового акта, который бы сказал нам все об использовании полиграфа, не существует. Однако в российской Конституции сказано, что работодатель вправе получать и обрабатывать данные о частной жизни работника (пусть и потенциального) только получив его письменное согласие. Трудовой кодекс нам сообщает, что работодатель не имеет права подвергать анализу на полиграфе частную жизнь работника. Поэтому некоторые руководители решают вникнуть в нее до подписания трудового соглашения [27].
Вывод, который можно сделать, сводится к следующему правилу: полиграф – эффективное орудие для решения конкретных проблем, но крайне опасен в качестве регулярной меры для поддержания у сотрудников чувства корпоративной лояльности. Для создания в компании атмосферы доверия, очевидно, должны использоваться совсем другие средства. Полиграф-проверка всех сотрудников, как при предварительном скрининге, так и в ходе работы принесет больше вреда, чем пользы. Во-первых, снижается уровень мотивации к труду, лояльности сотрудников к руководству, зачастую ухудшается морально психологический климат в коллективе, усиливается текучесть кадров. Во-вторых, применение полиграфа отпугивает многих перспективных соискателей при устройстве на работу. В условиях усиливающейся конкуренции за квалифицированные кадры на рынке труда систематическое применение детектора лжи при скрининге может отрицательно сказаться на конкурентоспособности предприятия в целом.
Отдельной проблемой является недостаточная квалификация многих операторов полиграфа. Во многом это связано с конвейерным производством полиграфологов для коммерческой сферы [8].
В России современные методы поиска работы и подбора персонала еще не очень распространены, несмотря на расширение технических возможностей, отношение к ним неоднозначно как со стороны соискателей, так и работодателей. Возможно, это связано с консерватизмом многих управляющих и не желанием пробовать или испытывать что-либо новое, потому что это может повлечь за собой и финансовые затраты на обучение специалистов, занимающихся этой деятельностью.
2.3 Зарубежный и отечественный опыты в сфере отбора персонала
За последние три десятилетия Япония заняла лидирующие позиции на рынке производства. Одной из основных причин такого быстрого развития является японская система управления, в частности, управление персоналом.
Т. Коркина в своей работе исследовала процесс подбора персонала в Японии. Набор персонала в японскую компанию осуществляется в основном в начале финансового года непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор персонала составляет 3-4% от общей численности персонала, а текучесть кадров составляет 2-3% [24].
В крупных производственных компаниях поддерживается система пожизненного найма.
Основными методами отбора в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.
В торговых компаниях при приеме на работу особое внимание уделяется личностным качествам соискателей. На первом этапе отбор основывается на результатах эссе, посвященного видению соискателей их места в компании, обозначению их собственных амбиций. На следующем этапе, во время собеседований, персональные характеристики потенциального сотрудника определяются и оцениваются по 5-балльной шкале. Минимальные требования: 3-4 балла. В последнее время практикуется третий этап — деловая игра со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний.
Японский стиль найма заключается в том, что кадровые службы начинают набирать будущих специалистов, когда они поступают в университет на 2-3 курса. Определите молодых людей, которые проявляют определенные способности, которые могут быть успешно использованы в дальнейшем развитии предприятия. Их приглашают на лекции, которые проводят специалисты и руководители предприятий и фирм, воспитывая у них патриотизм в отношении предприятия, которое намерено обеспечить дальнейшую работу. После окончания университета и поступления на работу каждому молодому специалисту назначается наставник, который помогает новичку адаптироваться к рабочему месту [24].
Многие американские компании обращаются к кадровым службам, которые при наборе персонала очень тщательно изучают детали жизни претендентов на имеющиеся вакансии. Они собирают информацию с предыдущих рабочих мест и запрашивают характеристики у школ и университетов. Каждому молодому специалисту назначается куратор — это один из руководителей высшего руководства, который по результатам своей работы ставит отметку в своем дневнике. Пройденные тесты с наивысшими баллами попадают в резерв для номинации.
В среднем на отбор одного кандидата в США тратится до 16-18 чел / час, в Японии – д о 48 чел / час.
В Германии существует около 700 консалтинговых фирм, которые помогают организациям в отборе кандидатов. Колледжи и университеты также являются основным источником подбора персонала, с которым многие фирмы поддерживают тесные связи.
Роль кадрового планирования все больше возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что, в свою очередь, связано с увеличением периода подготовки специалистов и увеличением числа квалифицированных работников. В инновационных институтах роль планирования человеческих ресурсов довольно высока [35].
Ошибки в кадровом планировании могут привести к не очень хорошим последствиям, например, к отсутствию необходимых работников в определенном месте. Эффективность работы также зависит от способов привлечения персонала, поэтому вся система кадровой работы, связанной с вовлечением, осуществляется с некоторым опережением в отношении научно-технической работы.
Не менее важную роль играет подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров для номинации. В то же время учитываются определенные факторы, такие как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с истечением срока трудового договора [36].
Инновационный процесс в области управления персоналом включает в себя ряд последовательных действий, таких как проведение исследований, разработок, их использование и, следовательно, мониторинг результатов применения. Можно использовать самые разнообразные формы развития этой деятельности: функциональное управление, целевое управление, общие системы управления.
Развитие и совершенствование системы управления человеческими ресурсами может осуществляться как собственными усилиями организации, так и с привлечением сторонних специализированных организаций и отдельных лиц, с учетом текущей работы, в форме разработки форм и методов управления в рамках отдельные подразделения, использующие планы как для перспективного, так и для постоянного использования программно-целевого управления [21].
Крупные иностранные компании в настоящее время очень часто обращаются к специализированным оценочным центрам, которые работают по следующим принципам: моделирование ключевых точек деятельности, разработка системы критериев оценки для каждой программы, тестирование различных дополнительных методов и упражнений, оценка каждого участника несколькими наблюдателями, оценка реальное поведение.
Центры оценки используют набор методов, и они могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Это создает комплексную оценку работника: его профессионализм, цели и идеи, оценку уровня его собственных достижений и неудач, ориентацию на профессиональный рост, коммуникативные и организаторские способности, умение аргументировать свою точку зрения, динамичность и гибкость мышления, управленческие навыки кандидата; качества, которые существенно влияют на поведение человека. В результате работы центра оценки часто принимаются управленческие решения относительно продвижения по службе, приема в кадровый резерв или даже увольнения с должности [23].
Психодиагностические методы становятся популярными, в ходе которых профессиональные психологи с помощью специальных тестов и упражнений оценивают наличие и степень развития тех или иных характеристик работника. Комплексная психологическая оценка персонала позволяет психологу, работающему в организации и имеющему большой объем информации, объединять тесты в единую гибкую систему [27].
Методика MMPI2 была опубликована в 1989 году, авторами которой являются Дж. Грехем, А. Теллиджен, Дж. Бучер, В. Далстром и Б. Кэммер. Данная методика используется для оценки структурных характеристик человека и выяснения характера эмоциональных расстройств. Была разработана анкета, ориентированная на широкий спектр характеристик. Настоящая версия теста основана на вопроснике MMPI (1941), который в течение пятидесяти лет по мнению многих ученных считался лучшим клинически ориентированным тестом [32].
Версия MMPI-2 внесла значительные изменения, добавила новые индикаторы и шкалы, пересмотрела способ преобразования необработанных оценок в стандартный показатель.
Анкета включает 567 утверждений, из которых 394 взяты из MMPI, 66 изменены и 107 разработаны заново. Инструкция просит субъекта ответить «да» или «нет». Тест включает 6 контрольных шкал и 10 основных шкал, 15 дополнительных и 15 значимых шкал. Ниже приведены названия и краткие характеристики тестовых шкал.
Использование методики MMPI (Минессотский многопрофильный личностный опросник, ММИЛ в модификации Березина Ф. Б. и др., СМИЛ в модификации Собчик Л. Н.) в моделях построения эффективной производственной деятельности имеет ряд весомых преимуществ:
1. Вопросы, представленные в методологии, отражают картину исследуемого лица (получателя), его привычки, поведенческие характеристики, его отношение к различным жизненным явлениям и ценностям, моральную сторону такого отношения, специфику межличностных отношений, направление интересов, уровень активности и настроения и др.
Большинство утверждений носят проективный характер и постепенно выявляют реакции получателя в различных ситуациях, смоделированных утверждениями методологии. Следовательно, можно утверждать, что этот метод изучения личности занимает некоторую промежуточную позицию между сознательной субъективной оценкой и проективным исследованием бессознательных личностных тенденций, что значительно повышает качество диагностического материала и расширяет понятие личности.
Хотя методология MMPI основана на принципе вопросника, оценка данных, полученных в результате исследования, основана не на непосредственном анализе ответов получателя, а на статистически подтвержденной дискретной значимости каждого ответа по сравнению с средние стандартные данные.
3. Личностные черты и качества, определенные с помощью этой методики, эффективно помогают различать поведенческие тенденции, сформированные на основе темпераментных особенностей и проявляющиеся как поведенческие черты, характерные для характеристик полюса 16 ПФ.
4. Метод MMPI основан на изучении личностных черт и качеств, личных состояний, которые имеют характер последовательно проявляющихся поведенческих характеристик.
Майк Армстронг считает, что комплекс MMPI является эффективным психодиагностическим средством для отбора персонала, поскольку имеет множество различных функций и шкал, которые могут в широком диапазоне определить ту или иную составляющую характера человека [1].
А это достаточно важно, когда речь идет о принятии в коллектив новых сотрудников, потому что таким образом можно выявить стрессоустойчивые личности, которые спокойно могут перенести все тягости как трудовых будней, так и недопонимания в коллективе организации. Даже на базовых шкалах можно минимально выявить, подходящих для компании сотрудников. С другой стороны, М. И. Магура считает, что для принятия верных решений, используя MMPI при отборе требуется участие психологов, имеющих опыт работы именно с этим инструментом изучения личности. Также он считает, что MMPI более полезен для прогноза профессиональной неуспешности, так как позволяет выявить такие личностные характеристики, которые могут существенно затруднить достижение высоких профессиональных результатов в данном виде деятельности. Еще один минус, который выделяет Магура – это сложность и громоздкость теста, его интерпретация занимает много времени и сил, поэтому на практике этот метод применяют достаточно редко [32].
Наиболее интересными методами отбора персонала для бизнеса являются деловые игры, кейс-метод, групповые дискуссии, различные тесты и экзамены. Кейс-метод становится все более популярным, что включает анализ конкретной ситуации сотрудником, выявление проблем и предложение путей их решения. В этом случае вы можете оценить профессиональные знания и личностные характеристики, умение выявлять проблемы и отстаивать свою точку зрения, умение четко выражать мысли и приводить аргументы.
2.4 Анализ современных методов отбора персонала
Успешность и конкурентоспособность современной организации напрямую зависит от персонала, поэтому выбор того или иного метода отбора кандидатов – основная задача HR -менеджера.
Нами был проведён анализ ряда публикаций, где исследовалась частота использования разных методов оценки персонала при отборе на вакантное место (представлен опыт различных российских и международных организаций).
Было выявлено, что большинство компаний совмещают традиционные и современные методы отбора. Из традиционных наиболее частыми являются анализ резюме, тестирование, собеседование, проверка рекомендаций. Из современных методов выбирают ситуационное интервью, ассессмент-центр и кейс-тесты.
Был проведён анализ ряда публикаций, где исследовалась частота использования разных методов оценки персонала при отборе на вакантное место. Было выявлено, что большинство компаний совмещают традиционные и современные методы отбора. Из традиционных наиболее частыми являются анализ резюме, тестирование, собеседование, проверка рекомендаций. Из современных методов выбирают ситуационное интервью для менеджеров среднего и высшего звена, ассессмент-центр для руководящих позиций и кейс-тесты, применяемые для всех категорий сотрудников.
Компания «Рекадро» провела исследование, в котором было опрошено 116 представителей HR -служб международных компаний различных сфер деятельности. Было выявлено, что большинство компаний используют такие методы как: рассмотрение резюме/анкетирование 100% компаний, кейсы 90% и интервью по компетенциям 85%. Результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Методы оценки, применяемые при отборе персонала (результаты опроса «Рекадро»)
|
Методы оценки |
Доля компаний, использующих данный метод (%) |
|
Рассмотрение резюме/анкетирование/биографический анализ |
100 |
|
Интервью по компетенциям |
85 |
|
Неструктурированное интервью |
72 |
|
Структурированное интервью |
46 |
|
Кейсы, оценка ситуации, симуляция рабочего процесса |
90 |
|
Проективные вопросы |
52 |
|
Тесты способностей |
34 |
|
Тестирование навыков/знаний по профессии |
83 |
|
Психологические тесты |
52 |
|
Тесты на соответствие корпоративной культуре |
34 |
