Сейчас никто не сомневается, что грамотный и продуманный менеджмент в современной экономике — важнейшее и основополагающее условие успеха любого бизнеса. Вообще говоря, менеджмент — это план управления бизнесом, направленный на укрепление его позиций, удовлетворение потребностей клиентов и достижение поставленных целей.
управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Делать выбор означает связывать бизнес-решения и конкурентные действия, собранные по всей компании, в один узел. Это единство действий и подхода отражает текущую стратегию фирмы.
Продуманное видение подготавливает компанию к будущему, определяет первые направления развития и определяет намерение компании занять конкретные позиции в бизнесе.
Разработка является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной развитие конкурентоспособных и эффективных действий и бизнес-подходов и выполнение образом, чтобы достичь намеченных результатов1.
Особое внимание в этой работе уделяется стратегическому планированию, одной из функций управления, то есть процессу выбора целей организации и способов их достижения. планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут вести жесткую конкуренцию как между собой так, и с иностранными корпорациями.
Цель данной работы — проанализировать и уточнить сущность и содержание управления бизнесом в его современном понимании. Для этого я использовал самые основные научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также популярные учебники.
Функции инвестиционного менеджмента в сфере реального и финансового ...
... управления, устанавливаются их функции и порядок взаимодействия, подбирается необходимый персонал. Мониторинг реализации отдельных программ и проектов Условия реализации конкретного инвестиционного ... фирмы. В результате формируется инвестиционный план компании или производственной компании. Инвестиционная компания, вкладывающая свои средства в реализацию инвестиционных программ и проектов, ...
Первая глава работы посвящена теоретическим основам стратегического менеджмента и общим принципам менеджмента. Вторая и третья главы предоставляют подробный обзор и анализ стратегического управления как фактора существования фирмы в современной рыночной экономике.
Глава 1. Концепции менеджмента в современных условиях
1.1 Концепции менеджмента
менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование ее применение. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ансофф, Эндрюс, Портер. В целом, суть стратегического управления заключается в том, как разрабатываются и внедряются другие части, обучение определяется тем, как компания предпочитает определять свою стратегию и как она реализует ее через руководство. В конечном итоге именно подход к обучению определяет возможный стиль управления. С другой стороны, стиль управления и степень эффективности высшего руководства, в свою очередь, могут влиять на процесс обучения в организациях. В результате принят особый подход к стратегическому управлению. Только после того, как компания определит, как она собирается формироваться, ей можно будет эффективно следовать по пути управления. Развитие может быть формальным или рациональным, возникающим или развиваться последовательно по логической траектории. менеджмент призван управлять процессом разработки тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – это предшествует выбору и реализации
Прежде чем приступить к рассмотрению процесса управления, полезно его определить. Что такое менеджмент? Томпсон утверждает, что область управления — это «управленческие процессы и решения, которые определяют долгосрочный характер организации» 3. Это определение включает пять ключевых понятий: процесс управления, управленческие решения, временные рамки, организационная структура и ее виды деятельности.
Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств).
В рамках предмета менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению переменами, включающий позиционирование компании посредством планирование ее возможностей, реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.
Согласно Джонсону и Скоулзу, недостаточно просто заявить, что менеджмент — это процесс принятия решений, потому что менеджмент принципиально отличается от других аспектов менеджмента по своей природе. Конечно, задачи жизненно важны для эффективного выполнения, но их нельзя приравнивать к управлению. Johnson и Scholes полагают, менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной выделяют три основных элемента менеджмента: анализ, Стратегический выбор и реализацию
В отличие от этой точки зрения, Стейси определяет менеджмент как процесс определения фундаментальных целей или задач организации под руководством высшего руководства. В рамках стратегического управления высшее руководство разрабатывает ряд решений для достижения долгосрочных целей или задач, обеспечивая ответы на краткосрочные проблемы.
Управление конкурентоспособностью компании
... менеджмента, мерчендайзинга, которые влияют на формирование устойчивой конкурентоспособности компании на рынке. Во второй главе работы подробно описано проведение исследования по повышению конкурентоспособности компании. ... по управлению конкурентоспособностью. Целью работы является ... конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных возможностей, условий реализации стратегических ...
Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования – стадии действий и их оценки в рамках процесса менеджмента. Он также признает, что «стратегическое управление в целом — это широкая сфера деятельности, включая планирование внедрения и адаптацию или применение для достижения желаемых результатов».
Считается, что сущность менеджмента заключается в определении основных целей организации, в выборе задач, которые больше всего способствуют достижению этих целей, и в непрерывном выполнении обеих этих функций. David придерживается мнения, что менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что менеджмент фокусируется на интеграции управленческих навыков и методов, таких как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, управление производством, а также исследования и разработки, для достижения успеха организации.
Следовательно, стратегическое управление — это совокупность таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование компании. Wheelen и Hunger утверждают, менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию оценку и контроль4. В исследовании управления особое внимание уделяется мониторингу и оценке внешних возможностей и угроз в свете сильных и слабых сторон компании.
1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента
Чтобы понять стратегическое управление, полезно кратко проанализировать его историю и рассмотреть ключевые идеи. менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом).
Корни обучения менеджменту восходят к корпоративной политике или общему менеджменту, который в 1960-х годах стал обязательным курсом в бизнес-школах, завершив учебную программу по бизнесу. Преподаватели корпоративной политики столкнулись с необходимостью систематического анализа корпоративной политики, что в конечном итоге привело к независимому исследованию менеджмента5.
С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1.1).
С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития менеджмента. Ранние исследователи Эндрюс и Ансофф больше сосредоточились на содержании «лучших бизнес-практик», которые способствуют успеху компании. Сторонники этого направления в основном интересовались пониманием внутреннего механизма развития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, что дальнейший успех компании является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов.
Мотивация деятельности в менеджменте
... деятельности. Цель данной работы - проанализировать основные мотивационные модели, выявить их достоинства и недостатки, области применения на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации и моделей мотивации ... более разнообразными способами. физиологические, безопасности потребности в поддержке потребности в самоутверждении, потребности в самовыражении, понятно, что когда дело ...
Внешние Экономика организации
факторы промышленности
Фокус на Организационная экономика
организационных
факторах
Внутренние Ранний этап Ресурсный подход
факторы
Ранее время Время Последнее время
Рис. 1.1 Эволюция теорий менеджмента6
В период разработки руководство, как теоретически, так и методологически, отошло от характеристик начального этапа и обратило внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968).
В работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, а именно на отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика отраслевой организации изучает аспекты отрасли, в то время как командная работа фокусируется в первую очередь на объединении компаний в одну отрасль. В современном менеджменте очень популярны групповые исследования и динамика конкуренции.
На третьем этапе эволюционного развития теорий менеджмента наблюдается явное возвращение к фирме как объекту исследования. Возрождение интереса к внутренним характеристикам фирмы проявляется в акценте на динамике конкуренции и пограничных отношениях фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент стал намного ближе к компании и прямой конкуренции между конкурентоспособными компаниями в конкурентной внешней среде. Наконец, в последнее время популярность ресурсного подхода снова привлекла внимание к внутреннему бизнесу компании. С теоретической точки зрения ресурсный подход фокусируется на фундаментальных вопросах о причинах различий между компаниями и о том, как они получают и поддерживают конкурентное преимущество.
1.3 Характерные особенности и принципы управления
Особенностями выработки является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов7.
Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.
На основе проведенного анализа в процессе разработки происходит формирование мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка планов и контроль за их выполнением.
Проектная деятельность в образовательной области Физическое развитие
... познавательные и практические навыки. Организация «проектной деятельности» организуется с целью формирования у школьников: - умения ... физической подготовки, а именно развитие скорости, развитие силовых и координационных навыков. ... жизни; 2) усвоение детьми основ здорового образа жизни; понимание ... здорового питания, меры по профилактике ОРВИ и гриппа. Проектная деятельность «Навстречу ГТО!» Основная ...
Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования задач.
Эта система предусматривает
проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
- а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах планового периода,
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
- г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.
Срочные задачи немедленно передаются проектным командам для принятия по ним решений, а также их бизнес-единицам — производственным отделам. Топ-менеджмент компании постоянно работает над классификацией задач и выделением наиболее приоритетных, а также контролирует их выполнение.
управление основывается целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать образом8.
Продуктово-рыночная направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
Конкурентоспособность направлена на снижение производственных затрат, выявление и улучшение качества продукции, выявление новых секторов бизнеса на конкретных рынках путем сегментации.
управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Он предполагает выбор конкретных объектов исследования, с помощью которых компании стараются способствовать, прежде всего, систематическому поиску новых технологических возможностей.капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития компании в различных сферах деятельности, определения приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
В тех случаях, когда деятельность, которой занимается компания, больше не достигает своих целей, проводится анализ методов диверсификации и определение новых направлений деятельности, на которые следует ориентироваться.
Глава 2. Этапы стратегического управления
Последовательность работы стратегического менеджера компании включает (в чем ему помогают консультанты (референты, помощники))9:
1 этап — выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить варианты (типы целей):
- а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя — избежать банкротства;
- б) увеличение массы и нормы прибыли;
- в) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности.
Например, Ижорский завод обычно связан с производством оборудования для атомных электростанций, ядерных реакторов для прокатных станов и экскаваторов. Однако в настоящее время он является основателем около 20 компаний, работающих в финансовом, внешнеторговом и туристическом секторах. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация10;
- г) конверсия — полная смена профиля для оборонных заводов.
2 этап — уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:
а) проникновение на новый рынок — наступательная на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
б) сохранение и развитие рыночных позиций — оборонительная примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за последние несколько лет объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20 %. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия — экспортеры лесного комплекса;
— в) отступление, уход с неперспективных рынков. Компании не нужно цепляться за все виды бизнеса, чтобы попытаться закрепиться на всех возможных рынках. Вы можете и уйти с рынка, но уйти с достоинством, ограничив свою деятельность обычным образом.
3 этап — выбор типа маркетинговой, конкурентной Можно выделить четыре варианта такой стратегии:
А) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Этот вид маркетинга означает, что компания конкурирует с продуктами уникального качества, а не с недорогими продуктами. Это самый перспективный вид конкуренции. Это означает, что только определенная фирма может производить определенную продукцию и, не снижая цены, конкурирует с качеством. Примером может быть мировое Так, Япония — единственная крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.
Отметим, что этот тип подходит только для крупных компаний с большим научно-техническим потенциалом.
Б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Есть узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказать всего 3-4 типа судов.
В) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Его могут выбрать крупные компании, располагающие относительно дешевыми материальными ресурсами или кадрами.
Например, можно указать, что это возможный отечественный завод, например, завод «Адмиралтейские верфи», который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чем за границей — (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских для перевозки топлива на результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Сейчас он занимает первое место по заработной плате петербургских машиностроителей11.
Г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).
4 этап — дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
5 этап — сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели компании различаются в зависимости от различных областей управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика продукта и стратегическая цель, которую он в конечном итоге ставит перед собой, определяют объект особого внимания руководства.
6 этап — разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.
Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности зон хозяйствования. Они могут выделяться признакам:
- характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
- общность используемого сырья;
- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
- патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.
По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:
1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает важность данной сферы деятельности компании. При этом выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспектив нет).
2. Доля данной группы товаров в общем объеме продаж на рынке и ее динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент).
Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других
3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Фаза вывода на рынок начинается в инновационном процессе и заканчивается выпуском первых производственных партий или образцов. На стадии роста объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки).
Этап погашения предполагает стабилизацию выручки с небольшим увеличением общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения затрат. Наконец, рецессия начинается с неуклонного снижения продаж из-за сдвига спроса на другие товары.
Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.
4. Общая конкурентоспособность уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).
Глава планирование
планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В нынешней экономической ситуации невозможно достичь положительных результатов без планирования своих действий и без предвидения их последствий12.
планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
3.1 Понятие планирования
Понятие вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
имеют несколько отличительных черт13:
1. Процесс выработки завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная должна быть использована для разработки проектов методом поиска. Роль поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые
3. Необходимость отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального выбора. Поэтому успешное использование невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами нижних превращается в ориентиры.
- понятие трудноуловимое и несколько Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Сам термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Можно указать на несколько определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности управления или же на его отличия от «обычного» управления.
3.2 Сущность и функция планирования
Будучи функцией управления, планирование является фундаментом, на котором система управленческих функций, или основой функциональной системы управления. планирование является с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению14.
планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис.3.1.).
|
Действия |
Решения |
Стратегия |
Цели фирмы |
Рис. 3.1. Логика стратегического планирования
Процесс планирования является с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 3.2).
К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.
