Психологический климат в организации

метки: Организация, Управление, Психологический, Климат, Конфликт, Социально, Коллектив, Ситуация

Эффективное выполнение рабочих функций зависит не только от организационных и производственных условий, но и от межличностных отношений, которые оказывают существенное влияние на самочувствие человека и результаты работы. Говоря о психологическом климате, необходимо учитывать, что речь идет об относительно стабильной системе отношений, которая сложилась на протяжении определенного периода времени и имеет способность меняться и развиваться.

Любая организованная группа, в том числе и рабочий коллектив, имеет формальную и неформальную структуры, где есть свои ролевые и статусные позиции. Разные члены группы более или менее сходны или различаются тем, что они считают важным и допустимым, а что второстепенным и неприемлемым и т.п. Все это создает психологический микроклимат, настроение группы, и члены группы ценят это или пренебрегают им и даже могут оставить работу, которая им по сути интересна. В связи с этим определяется одна из важнейших задач практического психолога в организации — оптимизация межличностных отношений и создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, так как построение и поддержание оптимальных деловых, межличностных отношений, обусловленных положительными эмоциональными переживаниями, — важнейшее условие не только работоспособности коллектива, но и создания высокоэффективных организаций.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена ​​тем, что в любой организации проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а зачастую и самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями (Р. Фишер).

Командные конфликты, пожалуй, самая важная причина неблагоприятного климата в организации. Умение избегать этого и искать оптимальные пути решения может во многом нормализовать и улучшить социально-психологическую ситуацию в коллективе.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, боевыми действиями. Следовательно, существует мнение, что конфликт всегда является нежелательным явлением, которого следует избегать как можно чаще и которое следует разрешать немедленно, как только он возникает. Считалось, что эффективность организации во многом основана на определении задач, процедур, правил, взаимодействии должностных лиц и разработке рациональной организационной структуры. Такие механизмы обычно устраняют условия, способствующие возникновению конфликтов, и могут использоваться для решения возникающих проблем.

Управление конфликтами

... организации конфликты делятся на и деструктивные. конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Конструктивные конфликты характеризуются разногласиями по фундаментальным аспектам, проблемам жизни организации ...

Но в большинстве случаев существующие конфликты либо игнорируются, либо не разрешаются полностью. Более того, конфликт можно использовать во благо как инструмент управления, если использовать его правильно. На мой взгляд, в каждой компании должен быть человек, который занимается разрешением уже возникших конфликтов и предотвращением конфликтных ситуаций в будущем. Это сохранит психологическую стабильность в организации.

Объектом исследования в данной работе является дом Чайковского — интернат для инвалидов и престарелых.

Объект исследования — эффективность методов разрешения конфликтов.

Целью данной курсовой работы является изучение психологического климата в организации, анализ влияния конфликтов на психологическую ситуацию, разработка способов преодоления конфликтных ситуаций в конкретной организации на основе изученного материала.

Для достижения этой цели поставленные следующие задачи:

• рассмотреть понятие психологического климата в коллективе, влияние конфликтных ситуаций на его уровень;
• рассмотреть природу, сущность и структуру конфликтов;
• показать методику урегулирования конфликтов, методы диагностики и профилактики;
• исследовать конфликты в учреждениях муниципального управления, показать общие принципы, правила, рекомендации, используемые при управлении конфликтами;
• исследовать предложенные мероприятия на эффективность.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы использовались следующие методы исследования: анализ и обобщение собранной информации, метод сравнения, обобщения и классификации.

Теоретической основой данной курсовой работы послужили учебники по теории управления, журнальные статьи.

Объектом исследования в работе являются конфликтные ситуации, существующие в «Чайковском училище для инвалидов и престарелых».

Глава 1. Психологический климат в организации

1.1 Понятие психологического климата в организации

Условия, в которых взаимодействуют члены рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, удовлетворенность процессом и результаты работы. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Также большое значение имеет характер взаимоотношений в группе, преобладающее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Социально-психологический климат (СПК) — это общее, относительно стабильное, психологическое настроение сотрудников одного предприятия, которое имеет проявление в разнообразных формах деятельности. Каждый коллектив независимо от количества человек редко существует разрозненно, и взаимодействие его членов неизбежно, будь-то взаимопомощь, ориентация на результат, стремление к общей цели и корпоративный дух с одной стороны, и усталость, вражда, нарушение дисциплины и воровство с другой стороны.

Естественно, благоприятная атмосфера в коллективе всегда положительно влияет не только на психологическое состояние каждого сотрудника, но и на финансовые (или другие) показатели в большой мере. Когда психологический климат положительный, можно выделить такие его признаки:

Социально-психологический климат в коллективе медработников

... больницы. 5. Социально-психологический климат организации и его специфика в коллективе медперсонала. 6. Организационные конфликты и пути их преодоления. 7. Психология управления социально-психологическим климатом в коллективе. 8. Психодиагностические методы исследования социально психологического климата. 9. Анализ управления социально-психологическим климатом в организации. В работе отражено ...

• доверие друг к другу и руководству,
• ощущение защищенности и стабильности,
• общий оптимизм и готовность вместе справиться даже с самой трудной ситуацией,
• приятное общение, поддержка, симпатии между людьми,
• уверенность, внимание и теплота, бодрость,
• готовность идти на компромисс,
• свободомыслие в допустимых рамках,
• желание и возможность профессионально и интеллектуально развиваться, творчески подходить к решению поставленных задач,
• инициативность и так далее.

Противоположная ситуация в коллективе приводит к негативным и даже самым необратимым последствиям. Не все менеджеры понимают, что именно человеческий фактор играет одну из важнейших ролей в бесперебойной работе компании в целом.

Неблагоприятные условия труда (отсутствие комнаты для персонала) порождают усталость, апатию, незаинтересованность в работе, а неприязнь к руководству вызвана безосновательными штрафами, задержкой или неуплатой заработной платы, личными обидами. Большие группы людей должны быть подвергнуты более глубокому анализу для выявления причин неблагоприятного психологического климата, приводящего к коррекции текущей ситуации. Основными признаками анализа являются:

• производительность труда работников;
• степень кадровой текучести;
• качество продукции;
• прогулы и опоздания на работу;
• количество претензий клиентов и сотрудников;
• обращение с оборудованием (небрежность либо аккуратность);
• степень приверженности к своему коллективу сотрудников.

1.2 Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Что может повлиять на психологический климат коллектива, сделав его положительным или отрицательным? Конечно, во многом этому способствуют санитарные условия. К ним относятся освещение, влажность, площадь комнаты, комфорт рабочего места, температура воздуха и многое другое. Например, когда на улице зима и помещение плохо отапливается (возможно, в целях экономии на обогревателях), сотрудники ощущают ярко выраженный дискомфорт на рабочем месте, а также могут заболеть и вовсе не выйти на работу.

Следующий фактор, существенно влияющий на психологический климат в коллективе, — это сам лидер как лидер. Человек, ведущий здоровый образ жизни, ответственный за свой труд и обладающий положительными моральными качествами, всегда служит примером для подражания среди подчиненных. Однако здесь речь идет только о формальном лидерстве. Часто в группе людей появляется некий конферансье, иными словами, неформальный лидер, как правило, обладающий большим авторитетом, чем официальный лидер. Задача предпринимателя здесь — грамотно направить свои усилия в творческое русло, не теряя при этом авторитета, иначе бойкот неизбежен.

Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса

... стиля руководства в коллективе. 4. Рассмотрим особенности влияния стиля руководства на психологический климат в команде малого бизнеса. 5. Провести исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, провести статистическую обработку данных и интерпретировать полученные результаты. 6. Представить соответствующие выводы и рекомендации. Структура работы ...

Для того чтобы создать в коллективе благоприятный психологический климат, руководителю следует подбирать коллектив, где люди между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и психологического тестирования; работать с мотивацией сотрудников (материальные и нематериальные поощрения, система санкций); самому быть ярким примером для подражания; ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, фирменной формы и значков, хорошей репутацией фирмы и престижем работы именно в данной компании); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее; обеспечить нормальные условия труда.

Другими словами, на уровень психологического климата влияют:

— Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность экономической и политической жизни общества обеспечивает социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияет на социально-психологический климат рабочих групп.

— Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

— Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, удушье, плохое освещение, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

— Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа интересна, разнообразна, креативна для человека, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли ему реализовать свой творческий потенциал, расти в профессиональном плане. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;
• в общении и дружеских межличностных отношениях;
• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;
• творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

— Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций

... право на предпринимательскую деятельность некоммерческих организаций; выявить особенности осуществления предпринимательской деятельности некоммерческими организациями и ее ограничения; очертить проблемы законодательного регулирования предпринимательской деятельности некоммерческих организаций. Объектом исследования данной работы является предпринимательская деятельность некоммерческих организаций. ...

— Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника и его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности усиливают напряженность взаимоотношений в группе и могут стать источником конфликтов.

— Психологическая совместимость. Является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимается умение работать вместе, в основе которого лежит оптимальное сочетание личных качеств участников команды. Психологическая совместимость может быть обусловлена ​​схожестью характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства защищенности и уверенности в себе, повышает самооценку.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет однородность состава рабочей группы по разным социальным и психологическим параметрам.

• Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Это гарантирует максимально возможный успех совместной деятельности при минимальных затратах.

— Характер коммуникаций в организации. Выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Лидер должен внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Плохие коммуникативные навыки сотрудников также приводят к коммуникативным барьерам, усилению напряженности в межличностных отношениях, недопониманию, недоверию и конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

• Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:
• демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность.

При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК;

• авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии;

— попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Разрешительный стиль может быть приемлем только в некоторых творческих коллективах.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Переговоры как метод разрешения конфликтов

... прислушиваются. Тем самым никакого доверия между сторонами не создавалось. Американские исследователи разработали множество рекомендаций по разрешению профсоюзных, ведомственных и международных конфликтов путем переговоров. На семинаре в Москве, проведенном организацией ...

1.3 Виды социально — психологического климата в коллективе

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;
• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
• характер взаимоотношений в коллективе;
• интегральная характеристика состояния коллектива.

Различают благоприятный и неблагоприятный социально-психологический климат в организации.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д. психологический климат конфликт коллектив

Есть признаки, по которым можно косвенно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;
• производительность труда;
• качество продукции;
• количество прогулов и опозданий;
• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
• выполнение работы в срок или с опозданием;
• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
• частота перерывов в работе.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК.

1.4 Конфликт как основная причина неблагоприятного психологического климата в организации, .4.1 Структура конфликта, его виды и причины возникновения

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И поэтому даже самая последовательная политика гуманизации компаний и институтов и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликта. Слово «конфликт» происходит от латинского корня и буквально означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным последствиям (например, к развалу коллектива).

Поэтому конфликты в самом общем виде можно разделить на конструктивные — с положительным знаком и деструктивные — с отрицательным знаком.

Любая конфликтная ситуация, помимо самого конфликта, включает в себя набор причин и условий, предшествующих возникновению разногласий. Именно поэтому в известном смысле под конфликтной ситуацией следует понимать стечение психологических предпосылок, социальных условий и производственных причин еще не наступившего потенциального конфликта, угрожающих разрядиться реальным трудовым конфликтом, который возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в неразрешимое противоречие с интересами другой стороны.

Совершенствование управления конфликтами в организации

... или другим негативным последствиям. Управление организационными конфликтами - это процесс преднамеренного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, вызвавших конфликт, и приведения поведения конфликтующих сторон в соответствие с нормами, ...

Конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в трудовом коллективе, можно разделить на различные типы по многим квалификационным причинам.

Согласно коммуникативно-сервисной ориентации, конфликты возникают между иерархическими уровнями управления — вертикалью, а также между сотрудниками, равными по служебной — горизонтальной позиции.

Конфликты могут возникать на деловой или личной, функциональной или личной основе.

Конфликты могут быть конструктивные, или созидательные, и деструктивные (разрушительные).

Первые стимулируют развитие трудового коллектива и его сотрудников, вторые тормозят его развитие, конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, творческие деструктивные дискуссии — в мелких жалобах и крупных обвинениях.

В зависимости от причин возникновения различают три типа трудовых конфликтов на предприятии:

• Конфликт целей, когда субъекты управления по-разному видят состояние своего объекта в настоящем и будущем;
• Конфликт расхождения взглядов, когда работники различаются своими подходами к решению производственных задач, как по способам действия, так и по срокам их осуществления;
• Эмоциональный конфликт, когда разные категории сотрудников испытывают противоположные чувства и эмоции в отношениях друг с другом.

Помимо рассмотренных видов трудовых конфликтов, их различают также:

• По степени выраженности: скрытые, потенциальные, открытые;
• По количеству участников: личностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутрикорпоративные и межкорпоративные;
• По природе возникновения: психологические, социальные, экономические, организационные, национальные, этнические;
• По способу разрешения: антагонистические и компромиссные.

Скрытые конфликты характеризуются отсутствием внешних сил взаимодействия между противоборствующими сторонами, открытые конфликты — от ярко выраженного противостояния противоположных сторон, использования прямых методов воздействия на своего противника.

Личный или внутренний конфликт возникает внутри человека и по своей природе отражает несоответствие между целями, потребностями, интересами, мотивациями и организацией человека в процессе их общей продуктивной деятельности.

Межличностные и групповые конфликты характеризуются наличием несогласованных действий между отдельными сотрудниками или их группами. В трудовых отношениях работников разных категорий такие конфликты встречаются чаще.

Социальные конфликты считаются высшей ступенью в развитии противоречий в трудовых отношениях отдельных работников, профессиональных групп, целых единиц, возникающих при отсутствии объективной и справедливой оценки результатов их производственной деятельности.

Ценность, в отношении которой возникает конфликт интересов сторон, называется объектом конфликта. это связано с организационными или технологическими трудностями, особенностями оплаты труда или особенностями коммерческих и личных отношений сторон конфликта.

Объектом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами, которые стремятся разрешить путем конфронтации. Предметом конфликта могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и прочее.

Конфликты возникают на объекте, но их суть выражается в предмете конфликта.

Рассмотрим структуру конфликта. Каждый конфликт имеет более или менее выраженную структуру, которая включает в себя:

• Цели: субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;
• Оппонентов: конкретных участников конфликтов;
• Повод столкновения;
• Причину конфликта.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует необходимость выявления причин конфликтов между их членами.

В современном производстве можно выделить три группы общих причин, вызывающих конфликтные ситуации в трудовых коллективах. Первая связана с недостатками в организации производства, нормировании и оплате труда персонала; вторая — с недостатками в управлении производством, неправильной расстановкой работников по рабочим местам, не учитывающей их квалификацию и психологические особенности; третья — с межличностными отношениями внутри производственного коллектива.

В общих чертах можно выделить следующие причины рабочих конфликтов: личность руководителя, компетентность руководителей, психологическая совместимость сотрудников при выполнении совместной работы.

Понятие «психологическая несовместимость» используется для обозначения оптимального сочетания в едином коллективе личностных качеств работников. На производстве в конфликтных ситуациях чаще применяется негативное определение «психологическая несовместимость», которая означает не просто различие ценностных установок, отсутствие внепроизводственных связей, неуважение или неприязнь людей друг к другу — это неспособность в критических ситуациях понять друг друга, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной трудовой деятельности.

Помимо общих психологических причин конфликтов, на предприятии существует множество других производственных факторов, вызывающих у работников внутреннюю неудовлетворенность социально-экономическими условиями и результатами своего труда:

• Однообразный характер выполняемой работы;
• Нарушение ритмичности производства;
• Сменный режим работы;
• Частые сверхурочные работы;
• Вредные условия труда;
• Недостатки в нормировании труда;
• Неудовлетворенность оплатой труда;
• Отсутствие условий для повышения квалификации;
• Неудовлетворенность отношениями с руководством;
• Сложность взаимоотношений с коллективом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: чем выше уровень социально-психологической культуры членов трудового коллектива, и в первую очередь его руководителя, тем больше место в его жизни будут иметь деловые, конструктивные конфликты. И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение получают личные конфликты, играющие деструктивную роль.

В хорошо управляемых производственных подразделениях сфера деловых конфликтов, как правило, отдалена от сферы личных конфликтов. В таких условиях заметно повышается и общий уровень управляемости конфликтами на данном предприятии.

Деловая конфликтность обычно носит конструктивный и мобильный характер: конфликтная ситуация исчезает, как только исчезает производственная проблема.

1.4.2 Основные формы завершения конфликтов

Завершение конфликта — это окончание конфликта по любым причинам, это деятельность субъектов конфликта, основанная на стремлении разрешить конфликт и проблему, приведшую к нему. Способ разрешения конфликта предполагает активные действия руководителей и всего персонала в достижении позитивного исхода возникшей конфликтной ситуации.

Базовые формы завершения конфликта:

• разрешение;
• затухание;
• урегулирование;
• устранение;
• завершение путем перерастания в другой конфликт.

Рассмотрим подробно каждую форму.

Первые две формы завершения осуществляются силами субъектов конфликта.

Разрешение требует совместного участия оппонентов по изменению своих изначальных позиций. Это может произойти благодаря обоюдным уступкам или взаимному компромиссу противоборствующих сторон либо установлением сотрудничества.

Затухание — это временное и частичное завершение конфликта. Противоречие, послужившее причиной столкновения, не разрешается, между оппонентами могут остаться напряженные отношения. К подобной форме завершения приводит : изменение приоритетов движущих оппонентами мотивов; потеря значимости объекта конфликтной ситуации; недостаточность сил для продолжения конфликта или истощение ресурсов.

Урегулирование и устранение конфликта — формы завершения, происходящие с участием независимых сторон. Урегулирование может произойти и без согласия конфликтующих сторон.

В результате проводимых переговоров третьи лица сводят конфликт к компромиссному разрешению, добиваются уступок со стороны главных субъектов конфликта. Устранение конфликта основано на радикальном изменении элементов структуры конфликта. Это достаточно жесткая форма разрешения конфликта, но при некоторых конфликтах является единственно возможной.

Способы урегулирования при устранении конфликта:

• длительное временное недопущение взаимодействия конфликтующих сторон;
• обеспечение полного исключения взаимодействий оппонентов;
• ликвидирование объекта конфликта;
• удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия.

Иногда при конфликтном взаимодействии появляется новый объект конфликта. Если его значимость для оппонентов более велика по сравнению с прежним объектом, то их взаимодействие перерастает в другой конфликт. Такая форма завершения конфликта возможна как при самостоятельных совместных действиях конфликтующих сторон, так и при участии в разрешении конфликта третьего лица.

При любой форме завершения конфликта важно понимать, когда конфликт можно считать завершенным.

Основные критерии завершения конфликта:

• удовлетворенность конфликтующих сторон результатами завершения;
• прекращение противодействия;
• достижение цели одной из сторон;
• разделение объекта конфликта между оппонентами;
• устранение одного из участников конфликта;
• изменение позиции одной из сторон конфликта.

Полное разрешение конфликта предполагает выявление и устранение основных причин, породивших конфликтную ситуацию, а также изменение главной цели или отношения участников конфликта к производственной деятельности. Неразрешенные конфликты впоследствии могут привести к новым трудовым спорам.

1.4.3 Особенность конфликтов в системе управления, их роль и последствия

Конфликты в управлении — это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Характер субординации в отношениях между подчиненным и руководителем может распространяться на две сферы: официальную и личностную.

Официальные отношения предполагают формальные правила и нормы, и требуют выполнения функциональных предписаний работника.

Личностные отношения, которые возникают при неформальных отношениях, могут выявлять несовпадение темпераментов, особенностей взаимодействия руководителя и подчиненного, что также влияет на характер взаимоотношений. Руководитель определяет набор требований и ролей, которые должен выполнять подчиненный, организуя все условия для их выполнения.

Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Конфликты между подчиненным и руководителем детерминированы следующими особенностями:

• межличностные конфликты на производстве наиболее конфликтогенны, так как находятся в системе «человек — человек»;
• предметное содержание деятельности в отношениях подчиненного и руководителя важно, так как от него зависит качество профессиональной деятельности подчиненного, результат его работы;
• возникновение конфликтов больше происходит при более интенсивной и частой совместной деятельности руководителя и подчиненного.

Более половины конфликтов происходят на уровне «непосредственный руководитель — подчиненный». Поэтому отношения близких по статусной позиции руководителя и подчиненного более конфликтогенны, чем отношения большой статусной дистанции.

Плохо организованная связь между руководителем и подчиненным — основная причина конфликтов в отношениях. При наличии нескольких руководителей подчиненный должен четко осознавать преемственность их требований и выполнять работу, руководствуясь существующей на рабочем месте иерархией. При руководстве большим количеством подчиненных руководитель должен оперативно управлять функциональными обязанностями каждого работника. Это поможет предотвратить или уменьшить число конфликтов в управлении.

Организация рабочих условий — важное условие в предупреждении конфликтов «по вертикали». Другими словами, все функциональные обязанности подчиненных должны быть обеспечены средствами возможности их выполнения.

В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам. Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Рассмотрим функциональные последствия конфликта.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию.

Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Вследствие конфликта стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

• Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе;
• Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;
• Меньшая степень сотрудничества в будущем;
• Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового;
• Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
• Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Таким образом, конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Глава 2. Теоритический анализ конфликтов в системе управления на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых»

1 Характеристика учреждения

Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых является государственными стационарными учреждением социального обслуживания населения, подведомственными департаменту социальной защиты населения Пермского края.

В настоящее время деятельность домов-интернатов для инвалидов и престарелых регулируется следующими нормативными актами:

• Постановление Правительства РФ от 15.04.1995 № 338 «О развитии сети специальных домов-интернатов для престарелых и инвалидов»;
• Приказ Министерства социальной защиты РФ от 11.10.1993 № 180 «Об организации домов-интернатов (отделений милосердия для престарелых и инвалидов)»;
• Постановление Министерства труда РФ 15.02.2002 №13 «Об утверждении нормативов численности работников домов-интернатов для престарелых и инвалидов»
• Устав краевого государственного автономного стационарного учреждения социального обслуживания населения «Чайковский дом-интернат для престарелых и инвалидов» (далее «Устав»).

В доме-интернате для инвалидов и престарелых предоставляются услуги гражданам, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию и нуждающимся в постоянном постороннем уходе. Нуждающимися, в соответствии с законодательством, признаются граждане пожилого возраста (мужчины старше 60 лет, женщины старше 55 лет), инвалиды первой и второй групп старше 18 лет, которым необходима постоянная посторонняя помощь в связи с полной или частичной утратой способности к самостоятельному передвижению и самообслуживанию.

Таким образом, основная цель Чайковского дома-интерната — создание для инвалидов и престарелых благоприятных условий проживания, организация ухода и оказание им медицинской помощи, проведение медицинской, социально-бытовой и трудовой реабилитации и организация социальной и культурно-массовой работы.

В соответствии Уставом, гражданам пожилого возраста и инвалидам, проживающим в стационарных учреждениях социального обслуживания, предоставляются:

• материально-бытовые услуги (предоставление жилой площади, организация реабилитационных мероприятий, лечебно-трудовой деятельности, культурно-бытового обслуживания);

• услуги по организации питания, быта, досуга (горячее питание, в том числе диетическое, обеспечение одеждой, обувью, постельными принадлежностями, создание условий для проведения религиозных обрядов и т.д.);

• социально-медицинское и санитарно-гигиеническое обслуживание (организация лечебно-профилактической работы в объеме базовой программы обязательного медицинского страхования, обеспечение ухода, содействие в проведении медико-социальной экспертизы, проведение реабилитационных мероприятий, оказание помощи в госпитализации, оказание психологической поддержки, обеспечение санитарно-гигиенических условий в помещениях);

• услуги, связанные с социально-трудовой реабилитацией (создание условий для использования остаточных трудовых возможностей);
• правовые услуги;
• содействие в организации ритуальных услуг.

При получении социальных услуг граждане пожилого возраста и инвалиды, проживающие в стационарных учреждениях социального обслуживания, имеют право на уважительное и гуманное отношение со стороны персонала, получение информации об условиях оказания социальных услуг, своих правах и обязанностях, сохранение конфиденциальности своих личных данных, право на защиту своих интересов, в том числе и в судебном порядке.

В Чайковском доме-интернате применяется линейно-функциональная структура управления (рис. 1).

Это обусловлено тем, что при такой структуре не создаются сложные организационные отделы. Она подразумевает четкое разделение прав, обязанностей и зон ответственности, что, разумеется, благотворно отражается на эффективности деятельности учреждения.

Рис. 1. Организационная структура учреждения

Рассмотрим основные статьи расходов и доходов, для того, чтобы определить ресурсные возможности организации.

Таблица 1

Прибыль и издержки организации, 2011 год

	Итого в год, руб
Прибыль, в т.ч.:	350 000
-государственные субсидии	220 000
-благотворительность	74 000
-финансирование плановых ежегодных ремонтных работ	56 000
Издержки, в т.ч.:	263 000
-заработная плата	207 000
-косметический ремонт помещений	56 000

Таким образом, выделить денежные средства на проведение мероприятий по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций предлагается из фонда оплаты труда при сокращении ставки помощника специалиста по социальной работе и за счет денежных средств, поступивших в качестве благотворительности.

2.2 Анализ причин конфликтов в системе управления

Дом — интернат — это социально-медицинское учреждение, а значит, главные цели функционирования должны лежать в социальной плоскости. В учреждении постоянно происходит контакт между людьми, группами, следовательно, неизбежны и конфликты.

Для анализа проблемы конфликтов в системе управления данной организации я применила метод наблюдения за работниками в неформальной обстановке и в рабочей обстановке, в результате которого были выявлены следующие конфликтные ситуации:

1. Конфликт между медицинскими работниками: в конце рабочего дня медсестра, передававшая смену напарнице, оставила за собой беспорядок (не убраны шприцы, разбросана вата), также не был предоставлен отчет об использованных медицинских материалов за смену, что свидетельствовало о несоблюдении должностной инструкции. Данный конфликт носит организационный характер. Помимо этого между медсестрами существует межличностная неприязнь. Конфликт решил директор: медсестре за несоблюдение должностной инструкции был сделан выговор, другая медсестра была переведена в другое отделение интерната.

2. Конфликт произошел непосредственно между директором по общим вопросам и директором организации. Он заключался в следующем: объектом конфликта послужила ставка помощника специалиста по социальной работе. Стороны не смогли договориться в вопросе о сокращении данной ставки. Директор аргументировал необходимость сокращения штата в связи с кризисом и финансовыми затруднениями. Он предложил обязанности помощника распределить между специалистом по социальной работе и руководителем социального блока. Директор по общим вопросам, ссылаясь на должностные инструкции и регламент работы данных специалистов, а так же проанализировав их объем работы, выразил несогласие с предложенными мерами. На этой почве произошел открытый конфликт. Выход из конфликтной ситуации был предложен главным бухгалтером. Он заключался в сокращении расходов на хозяйственные нужды для персонала. Таким образом, данный конфликт носит конструктивный характер.

Приведенные ситуации являются межличностными конфликтами, а именно столкновение личностей с разными характерами, взглядами, ценностями.

В ходе данной работы так же я применила метод анкетирования сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций (приложение 1).

В коллективе прослеживался конфликт между заведующим отделением и работниками. Предметом конфликта послужили систематические опоздания сотрудников на работу без уважительной причины. Со слов работников отделения, это связано с недостаточной мотивацией для ответственной работы в организации, а именно: низкая заработная плата и отсутствие должных условий для работы и отдыха. Заведующему отделением было предложено проанализировать сложившуюся ситуацию и подготовить возможные варианты решения сложившегося конфликта.

Проанализируем причины возникающих конфликтов в учреждении. Во-первых, это несовершенная оплата труда персонала, вследствие которой прослеживается явное нежелание сотрудников работать в организации. Во-вторых, это недостатки в организации труда работников: несвоевременное пополнение расходных материалов (вата, бинты и прочее), отсутствие комнаты отдыха сотрудников. В-третьих, это неправильная расстановка работников по рабочим местам, в частности, не учитывая личные предпочтения, и, как следствие, конфликт между сотрудниками и их неорганизованность. В-четвертых, это напряженные отношения между руководством организации и ее персоналом.

Таким образом, можно выделить существующие проблемы в организации:

1. межличностные конфликты, в частности, конфликты среди персонала;

2. внутрикорпоративные: конфликт между руководством и персоналом.

2.3 Анализ действий руководства организации при разрешении конфликтов

Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

В пункте 2.2 был произведен анализ, и была дана оценка существующих конфликтов в рассматриваемой организации. На данном этапе рассмотрим действия руководства учреждения по сглаживанию конфликтов в коллективе. Действия директора интерната можно охарактеризовать как авторитарные. В частности, все решения принимаются им одним, без организации общих собраний и обсуждений проблем. Все решения носят обязательный характер. С точки зрения управления организации, данный подход к решению конфликтов нерезультативный.

Результатом действий директора является усугубление конфликта между руководством и сотрудниками учреждения.

Глава 3. Совершенствование методов по разрешению конфликтов в системе управления, .1 Разработка предложений по предупреждению конфликта в анализируемой организации

Для разрешения конфликтных ситуаций будем использовать внутриличностные и структурные методы. Каждый из них рассмотрим более подробно.

— Внутриличностные методы заключаются в умении человека правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я — высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я — высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения.

— Структурные методы — методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Директору дома престарелых были предложены следующие меры для предотвращения новых и урегулирования уже имеющихся конфликтных ситуаций:

• Периодические организационные собрания с коллективом для обсуждения общих вопросов, касающихся организации работы, ее улучшения. Необходимое условие — каждый сотрудник должен иметь право высказать свое мнение по тому или иному вопросу.
• Проведение личных бесед с каждым сотрудником персонала на тему взаимоотношений в коллективе, необходимостью работы над собой, а также разъяснения регламента работы и должностной инструкции согласно занимаемой должности;
• Организация места отдыха и приема пищи для сотрудников;
• Для мотивации сотрудников был предложен ряд мер: это и рассмотрение вопроса о бесплатном питании для коллектива и проезда до места работы, составлении графика работы персонала с учетом потребностей организации и личных предпочтений сотрудников, организации материальной помощи для нуждающихся сотрудников учреждения путем формирования «Фонда Взаимопомощи»;
• Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций в коллективе и возможности самим предложить меры для их устранения.

Данные предложения были реализованы.

В первую очередь было проведено общее собрание и обозначены проблемы, которые приводили к постоянным конфликтам в коллективе. В частности, любой сотрудник имел возможность предложить свои способы по улучшению работы. На собрании директор рассказал про «Книгу жалоб и предложений», в которой любой может сделать запись анонимно.

Помимо общего собрания директор провел беседу с администрацией дома-интерната. Были рассмотрены должностные инструкции сотрудников, пересмотрены графики работ и проанализирована проблема в коллективе.

Результатом вышеизложенных мер стало заметное уменьшение негативного настроя работников по отношению к руководству. Были внесены изменения в организацию работы персонала.

Ситуация стабилизировалась. Все имеющиеся конфликты улажены.

Отдельно хотелось бы выделить мероприятия, направленные на снижение негативного отношения в руководству и к организации в целом. Это относится к социальной политике предприятия. Руководству были представлены на рассмотрение некоторые льготы и гарантии для работников:

а)денежная форма:

• выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества;
• оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.);
• дополнительные отпускные деньги;
• компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников;
• дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;
• денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);

б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

• дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия;
• единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

• льготы в пользовании столовыми;
• пользование домами отдыха, санаториями;
• предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Необходимо также уделить внимание предупреждению конфликтов в организации. С этой целью предложены следующие меры.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов в организации относятся организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры предприятия, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Мерами предупреждения конфликтов служат устранение социально-психологических причин конфликтов и блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками. Из известных пяти основных стратегий (конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление) было предложено сотрудничество, как наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.

Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему».

Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Исходя из этого руководству предложено провести беседу с персоналом на тему самоконтроля.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Прежде чем оценить экономическую эффективность мероприятий необходимо установить сроки проведения мероприятий и исполнителей.

Таблица 2

Сроки проведения предложенных мероприятий, их цели и исполнители

Мероприятия	Цель	Исполнители	Сроки
Разработка нормативной и регламентирующей документации (регламент работы)	Обеспечение правовой и регламентирующей основы для работы персонала	Отдел кадров	1 мес
Разработка бюджета проводимых мероприятий	Контроль над расходованием денежных средств	Главный бухгалтер	1 неделя
Создание благоприятной психологической обстановки	Снижения вероятности конфликтных ситуаций, создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.	Директор Хозяйственный отдел Отдел кадров	1 мес
Контроль над ходом реализации предложенных мероприятий по управлению конфликтами	Снижение степени невыполнения целей, внедрения мероприятий по управления и минимизации конфликтов в Доме престарелых	Директор Отдел кадров	Весь год

Для того чтобы узнать насколько эффективны предлагаемые мероприятия, необходимо провести экономические расчеты, подтверждающие эффективность предлагаемых преобразований.

Затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации включают в себя предоставление проекта документации для утверждения, согласование предпроектного предложения, утверждения.

Таблица 3

Общая сумма затрат на проведение предложенных мероприятий

Мероприятие	дней	часов	Кол-во занятых человек	Сумма, руб.
Подготовка документации	5	40	1	2000
Создание «Книги жалоб» для сотрудников	1	—	50
Перепланировка комнаты приема пищи и отдыха	21	—	6	25000
Усовершенствование графика работы	1	8	1	400
Создание «Фонда Взаимопомощи»	10	—	—	—
Организация бесплатного питания сотрудников	30	90	4	450
Итого				27900

Таким образом, затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации 27900 руб., в том числе единовременные затраты составляют большую часть расходов: 27450 руб.

Далее составим сводную таблицу затрат на реализацию выше изложенных мероприятий.

Инвестирование на внедрение мероприятий предложено за счет средств, полученных от государства в виде материальной помощи, выделенной на ремонт помещений, а также за счет сокращения ставки помощника специалиста по социальной работе. Помимо этого руководству организации предложено использование для Программы части денежных средств, поступающих в виде благотворительности.

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Все выше изложенные мероприятия и затраты, связанные с их осуществлением приведем в таблице 3. На основе полученных данных таблицы, определим основные показатели экономической эффективности.

Таблица 4

Изменения в показателях прибыли и издержек при проведении предложенных мероприятий

Показатели	2011 год, руб	2012 год (план), руб	Изменения, руб
Издержки:	263 000	231 450
-в т. ч. заработная плата	207 000	200 000	-7 000
ремонт помещений	56 000	25 000	-31 000
бесплатное питание		6 450	+ 6 450
Прибыль	350 000	335 000	— 15 000

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что «Дом престарелых и инвалидов» при внедрении данных мероприятий уменьшит издержки на 31 550 руб при уменьшении прибыли на 15 000 руб. Другими словами, прибыль останется положительной.

Управленческий труд можно рассматривать как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений — как определяющий критерий эффективности этого труда. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.

На практике применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается по формуле:

,

Где Кк — коэффициент качества управленческих решений, или их эффективность;

• Рп — количество принятых решений;
• Рв — количество выполненных решений;
• Рн — количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу качество управления.

Представим в виде таблицы все мероприятия по разрешению конфликтных ситуаций до предложенных мер и после их проведения. Далее рассчитаем эффективность проводимых мероприятий и сравним их показатели.

Таблица 5

Мероприятия, направленные на устранение конфликтных ситуаций в организации, 2011 год

Решение	Было выполнено	Было выполнено некачественно или не выполнено совсем
Общее собрание	+
Личные беседы		+
Штрафы и наказания		+
Увольнение сотрудников	+
Изменение графиков работы	+
Итого	3	2

Таблица 6

Мероприятия, направленные на устранение конфликтных ситуаций в организации, 2012 год

Решение	Было выполнено	Было выполнено некачественно или не выполнено совсем
Общее собрание	+
Личные беседы	+	+
Штрафы и наказания		+
Изменение графиков работы	+
Организация места отдыха сотрудников	+
Вопрос о беспл. питании для сотрудников	+
Создание «Фонда взаимопомощи»	+
Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников	+
Корректировка графиков работы сотрудников		+
Празднование внутренних праздников	+
Итого	8	3

Таким образом, в 2011 году эффективность мероприятий составляла:

При проведении предложенных мер, их эффективность составила:

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предложенных мер по разрешению конфликтных ситуаций в организации, или другими словами, эффективности решения поставленных задач.

3.3 Результат мероприятий по разрешению конфликтов в организации

В ходе проведения мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в организации руководством была пересмотрена система труда сотрудников (графики и непосредственно рабочее место), оплата труда согласно занимаемой должности, объему работы и результативности.

Была рассмотрена программа мотивации сотрудников, применены на практике большинство мер по повышению лояльности работников к организации и руководству.

Результатом проделанной работы стало:

1. снижение конфликтных ситуаций в коллективе, часть конфликтов полностью устранена;

2. улучшение рабочего настроя в коллективе;

• сплоченность коллектива;
• желание каждого сотрудника работать в данной организации — повышение лояльности;
• улучшение отношения сотрудников к больным и престарелым Дома инвалидов.

Заключение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Конфликт, как событие, дезорганизует людей.

В повседневной жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего не несут. В то время как для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

В данной работе на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых» была проанализирована конфликтная ситуация как среди сотрудников организации, так и между работниками и руководством. Была дана характеристика конфликтов, их причины. Кроме этого, были оценены действия руководства по их предотвращению.

На основе анализа полученной информации был составлен план по разрешению конфликтов и споров между сотрудниками. Для реализации предложенных мер руководством был составлен план мероприятий.

Результатом действий руководства стало уменьшение конфликтов в коллективе, повышение лояльности к организации и общей работоспособности сотрудников.

Предложенные меры оказались достаточно эффективными для решения поставленных задач.

Список использованных источников и литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/metodyi-upravleniya-sotsialno-psihologicheskogo-klimata/

1. Антонова Н .В. Психология управления. Учеб. пособие, — 2010

2. Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008

• Кузьмина Т. В. Конфликтология http://www.be5.biz/ekonomika/k004/index.htm
• Маслов Е.В.

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999

• Шипилов А. И. искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия №3/2002

Приложение 1, Анкета сотрудников организации

1. Укажите Ваш пол:

 муж

 жен

2. Укажите Ваш возраст:

 18-25 лет

 26-30 лет

 31-45 лет

 45-55 лет

 55 лет и более

3. Укажите характер Вашей работы

 Постоянная

 Временная

4. Как долго вы работаете в данной организации:

 менее года

 от 1 года до 5 лет

 свыше 5 лет

5. Считаете ли Вы, что в коллективе есть конфликты?

 да

 нет

6. Если Вы считаете, что в коллективе присутствуют конфликты, то к какой группе Вы бы отнесли их?

 Межличностные

 Конфликты с руководством

 Бытовые

 Другое ____________________________________________________

7. Как Вы считаете, в чем причина имеющихся конфликтов с руководством?

 низкая оплата труда сотрудников

 низкая организация труда и отдыха сотрудников

 отсутствие заинтересованности руководства в коллективе

 другое ____________________________________________________

8. Какие меры, на Ваш взгляд, способствовали бы предотвращению и разрешению уже имеющихся конфликтов непосредственно в Вашей организации?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Довольны ли Вы своей работой?

 да

 нет