Каждую организацию характеризуют следующие элементы: продуктивность, интерес, научный потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, человеческие ресурсы, технический потенциал, перспективы развития, имидж. Они определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Процесс значительного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергизмом.
Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров), либо существенно меньше.
Задача лидера — найти такой набор элементов, в котором синергия конструктивна.
предварительно спланировать условия для достижения синергии довольно сложно. также сложно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. Измерение синергетического эффекта пока не производится. Однако ведется сбор статистических данных о влиянии синергии и формируются более простые модели условий ее достижения.
Тема курсовой работы является актуальной.
Цель работ — изучение организации как системы и объекта управления.
Задачи исследования:
1) изучить теоретические аспекты организации как системы и объекта управления;
)представить организационно-экономическую характеристику предприятия;
)охарактеризовать организацию как систему и объект управления и разработать мероприятия по повышению эффективности управления.
Объект исследования — ООО «Мегаполис».
Период исследования — 2009-2011 гг.
Методы исследования: балансовый, коэффициентный, абсолютных и относительных величин и др.
Теоретической основой работы послужила дидактическая и методическая литература по теме исследования.
Информационной базойц для исследования послужили труды россйиских и зарубежных экономистов, таких как Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. , Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбертин Р.З. и др.
1. Теоретические аспекты организации как системы и объекта управления
По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью
... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... время практики я научился применять на практике ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим ... озонатор. Также к системе питьевого здания подключены ... и сдача обязательных отчетов - основная обязанность ...
.1 Методы управления
Методы управления — это система правил и процедур для выполнения различных управленческих задач с целью выработки рациональных управленческих решений.
Методы экономического управления — это методы воздействия, основанные на экономических отношениях и экономических интересах людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:
—интересы государства;
—интересы отрасли;
—интересы коллектива (организации);
—интересы личности [1, с. 55-57]
Между этими интересами всегда есть диалектические противоречия. Искусство лидеров заключается в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:
—себестоимость;
—рентабельность;
—прибыль;
—фондоотдачу;
—цену;
—заработную плату и др.
Одним из важнейших экономических рычагов управления является заработная плата рабочих. Существует много различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рисунке 1.
Эффект, руб.
Э мах
Зопт Заработная плата
Рисунок 1 — Оптимизационная кривая
Видно, что при первоначальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке Зопт, он достигнет максимального значения Этих. Дальнейшее повышение заработной платы, очевидно, приведет к увеличению общих затрат, что приведет к увеличению стоимости и стоимости продукции и уменьшит объемы продаж, выручку, прибыль и рентабельность. Общий эффект от деятельности будет снижаться. Экономико-математические методы — это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход-выход» или «эффект- затраты»).
Кривые оптимизации могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и правительства.
Организационно-распорядительные методы — это методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют:
Экономические методы управления розничной торговой организации
... наиболее подходящие интересам команды. Чем больше используется экономических методов, тем больше задач решается непосредственно на основных уровнях управления, ближе к источнику информации. Использование системы экономических методов на предприятии даст должный эффект только в ...
—регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);
—обеспечивать организацию нормативами (времени, численности
персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ,
нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);
—поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).
Социально-психологические методы — это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:
—на уровне всего общества (государства);
—на уровне коллектива (организации);
—на уровне рабочей группы;
—на уровне индивида (личности).
К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:
—демографические факторы;
—возраст;
пол;
—этническая принадлежность;
—уровень образования и квалификация;
—размер рабочей группы;
—психологический климат.
Для менеджера очень важно[1, с. 89-93]:
—правильно оценить индивидуальные качества работника;
—правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих
местах;
—создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Пк
Nопт N
Рисунок 2 Кривая зависимости психологического климата от численности коллектива
Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа личности руководителя от возраста показана на рисунке 3.
Имидж (требование к уважению и вниманию)
Склонность к изменнеиям
Управление банком и его структура
... является Ф.У. Тейлор (рисунок 3). Рисунок 3. Многолинейная структура управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ Верхние уровни данной структуры разделяют управленческие функции между несколькими инстанциями, которые выступают в виде специализированных штабов (к ...
Имидж
Склонность к изменениям
Зопт Возраст
Рисунок 3 — Кривая зависимости склонности к изменениям личности руководителя от возраста
Из графика (рисунок 3) видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают.
Конкретные типы выявленных зависимостей определяются ситуацией, сферой деятельности и социальным составом рабочих групп.
1.2 Функции управления
В настоящее время сохраняется исторически сложившееся несоответствие в определении функций, в их дифференциации и интеграции. Прежде всего, различный смысл придается самому понятию «функции управления», в силу чего избираются неоднородные основания (критерии) для их выделения. Классификации, перечни (даже при единстве критериев) расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др. [11, с. 139-145]
Что же следует понимать под функциями управления? Где критерий для их дифференциации и какова должна быть их классификация?
Сформулируем исходные позиции. В функциях проявляется сущность, содержание управления. В единстве двух частей — процесса и структуры, образующей управление, — его содержание раскрывается в процессе. Отсюда функция управления есть функция процесса управления.
Функция — это объективная составляющая управления, такая часть управления в целом, проявление которой является условием проявления ЭТОГО целого. Это проявление системного подхода к формированию концепции и структуры функций управления.
Управление — совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства. Отсюда -качественная однородность управления на любых уровнях.
Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий — на любом уровне и в любой системе — может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
—принятие управленческого решения;
—реализация решения;
—контроль.
интересно, что это мнение о составе цикла управления полностью разделяют практически все исследователи, однако применительно только к технологии управления, которая не связана с его сущностью, а значит, и с функциями.
Каждую из функций управления можно дополнительно дифференцировать. В таблице 1 предлагается один из возможных вариантов, на наш взгляд, предпочтительней
Таблица 1 -Классификация функций управления [10, с. 44-48]
Функции управленияСоставляющие функций управленияПринятие управленческого решенияПрогнозированиеПланированиеРеализация решенияОрганизацияКоординация и регулированиеАктивизация и стимулированиеКонтрольУчетАнализ
Система управления персоналом организации (2)
... Методология управления персоналом подразумевает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методам и принципам управления персоналом. Система управления персоналом предусматривает организацию подбора персонала, определение организационной структуры управления персоналом, вертикальные ...
Было бы не точным ранжировать функции управления по значимости (нередко приходится встречать, например, утверждения об особой важности функции принятия решения или планирования -центральной функции управления)’ Более справедливо считать, что на разных уровнях иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий производства, значения функции варьируется.
При наличии определенной последовательности (очередности) в реализации функций фактически они взаимопроникают. Так, например, учет, анализ, казалось бы, завершающие управленческий цикл, на самом деле дают импульсы планированию (коррекции), регулированию, активизации и др. в сочетаниях, различных по опережению времени, мощности воздействий и т.п. (рисунок 4).
Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления приводится на рисунке 5.
Для единства структуры управления процессом, функции управления следует рассматривать «в связи с функциями аппарата. На практике реализация управленческих функций в конкретной экономической структуре связана с реализацией задач, для решения которых призван соответствующий аппарат управления. Точнее, их следует определить как служебные задачи, то есть как функции-задачи аппарата управления.
Рисунок 4 — Функции управления
Состав функций-задач, как и сам аппарат (структура), определяется особенностями объекта управления, оказывающего на них формулирующее воздействие (безусловно, в сочетании с воздействием функций управления).
В зависимости от особенностей объекта, наряду с функциями управления объектом в целом, могут быть выделены функции-задачи отдельных звеньев аппарата:
—техническая подготовка производства;
—различные виды обслуживания;
—контроль качества продукции и т.д.
Единство процесса и структуры управления выражается во взаимопроникновении функций управления и функций-задач, решаемых в управленческом аппарате: выполнение каждой функции-задачи предполагает осуществление всех функций управления, являясь, в свою очередь, способом их реализации.
Функции управления
Типовыефункции (элементы) управленческого цикла
Управляющая подсистема
Рисунок 5 — Связи и взаимодействие функций [10, с. 119]
Предлагаемая классификация позволяет внести определенность в некоторые положения теории функций и может служить методологической основой для решения практических задач совершенствования управления экономическими объектами. С учетом такого подхода должны рассматриваться, например, пути совершенствования структуры управления, методологические основы создания автоматизированных систем управления предприятиями и др.
Виды Управления Организацией
... В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. Связи управления включают структурные подразделения, а также отдельных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления ...
1.3 Системный подход к управлению организацией
Системная концепция — это подход к организации и управлению, а также набор методов анализа и синтеза систем, предлагаемых экономической кибернетикой. Системная концепция одной из наиболее современных концепций.
Система — это своего рода целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации представляют собой социотехнические системы, поскольку люди как социальные компоненты и технология используются вместе для выполнения работы. А организации делятся на пять основных частей: структуры, цели, технологии, люди и цели. Менеджеру нужна информация обо всех элементах организации для выявления проблем и корректирующих действий.
Открытые и закрытые системы два основных типа систем. Закрытая система имеет строгие границы; его действие относительно не зависит от среды, окружающей систему. Типичный пример такой системы — часы.
Открытая система постоянно взаимодействует с внешней средой. Энергия, информация и материалы являются объектами обмена с внешней средой через границы системы. Открытая система зависит от энергии, информации и материалов извне, для своего функционирования она должна иметь способность адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Все организации являются открытыми системами. Среда важная переменная управления.
Подсистемы — это части больших сложных систем; часто они сами являются системами. Подразделения организации, ее социальные и технические составляющие считаются
подсистемами, которые, в свою очередь, могут состоять из более
мелких подсистем.
Разные школы управления стремились сосредоточить внимание на одной из подсистем организации. [9, с. 94-101] Бихевиорстская школа в основном занималась социальной подсистемой, школы «научного управления» науки управления — главным образом, техническими подсистемами. Модель организации как открытой системы.
Открытая система получает информацию, энергию, материалы, капитал, человеческие ресурсы из окружающей среды. Эти компоненты называются входами. В процессе трансформации организация обрабатывает эти входы, преобразовывая их в продукты или услуги, которые являются выходами организации, которую она вносит в окружающую среду. Если организация работает эффективно, во время трансформации создается добавленная стоимость. В результате появляются другие выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка и объема продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и др.
Системный подход и переменные. Теория систем предоставила управленческую основу для интеграции различных концепций. На систематической основе будут синтезироваться новые знания и теории, которые будут развиваться и появятся в будущем. Теория систем показывает менеджерам, какие именно элементы организации как системы особенно важны, но не определяет конкретно основные переменные, которые влияют на функции управления. Определение переменных и их влияния на деятельность организации — важный вклад ситуационного подхода. В целом системы любой природы тем совершеннее и стабильнее, чем выше их целостность. Обратной стороной системного подхода является то, что полные системы нестабильны и имеют тенденцию к распаду. Объектом управления могут быть лишь системы, имеющие более одного состояния, имеющие более одного состояния, причем несколько из этих состояний, отвечающие оптимуму существования управляющей системы, выступают как цель управления. Эффективность достижения целей организации, реализация стратегии взаимодействия с внешней средой во многом определяется правильностью построения организационной структуры. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Поскольку стратегия и планы время от времени меняются, организационная структура также требует адекватных изменений. В сложных условиях экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между существующими схемами управления и принципиально новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, инновационным стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации. Среди основных источников бюрократического сопротивления изменениям — инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощущение выигрыша одних за счет других, связанное, прежде всего, с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и нежелание людей меняться присутствует как в относительно преуспевающих организациях, так и в компаниях, находящихся на грани краха. Источники сопротивления реорганизации также кроются в преобладающей системе корпоративных традиций и моральных ценностей, влияющих на поведение людей, ностальгирующих по «старым добрым временам». Основные надежды сегодняшнего менеджмента возлагаются на сильного бизнес-лидера, проводника организационных изменений. Сущность и содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в ее организационной структуре.
Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией
... место управленческого контроля в системе менеджмента организации, этому посвящена первая глава. Вторая глава определяет функции и «среду обитания» управленческого контроля. Третья глава посвящена психологическим характеристикам контрольной деятельности. В четвертой главе мы рассмотрим систему управления в ...
Осуществление управленческих функций возможно с использованием различных организационных форм, типов, структур. важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам работы и способствовали их эффективности. Организационная структура — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. На построение организационной структуры влияет ряд факторов разной природы и типа воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно знать факторы, которые ее формируют.
Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется опосредованно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и факторы, которые хотя и влияют на структуру, но в целом сами определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние» В качестве непосредственно взаимодействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы. Потребности рынка и цели управления напрямую влияют на организационную структуру. Значение целевого подхода в обучении управленческих структур постоянно растет. Система целей организации является основной для выделения в структуре управления независимых единиц, ответственных за достижение конкретной цели. Таким образом, в системе целей производственной организации все большую долю приобретает обеспечение высоких темпов реализации научно-технического прогресса, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Следовательно, для реализации этих целей необходимо укрепить и организовать необходимые структурные подразделения.
Цели и функции управления предприятием и организацией
... правления в организации. управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако, ... главным приоритетом. Определите основную функцию назначения или миссии организации, которая определяет основные направления деятельности предприятия. Миссия - основная главная цель организации, ради которой она ...
При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Еще один важный аспект построения организации — вертикальное разделение труда. Высшее руководство организации должно решить, в каком элементе иерархической структуры следует принимать наиболее важные решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).
Основными факторами, влияющими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и определяет развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства. Наряду с факторами, которые непосредственно влияют на конструкцию, необходимо выделить факторы, которые наиболее косвенно влияют на конструкцию. В эту группу факторов входят кадры, технологии, технологии управления, организация труда. Эти факторы, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Таким образом, управленческий состав влияет на структуру в плане уточнения, адаптации, определенного перераспределения функций между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками. Но это все же корректирующие факторы, поскольку по сути именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам сотрудников.
Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. рекомендуется, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние негативно скажутся на устойчивости объекта.
Организация работы секретаря (2)
... опекуном". ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА СЕКРЕТАРЯ Организация рабочего места секретаря с учетом требований научной организации труда к его ... аппарата управления - правильная организация работы такой массовой категории вспомогательных служащих, как секретари. Однако ... предприятия; б) документы, рассылаемые в пределах предприятия; в) документы, предназначенные для подшивки в дела. Текущую работу ...
Влияние основных факторов на организационную структуру представлено на рисунке 7. Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является степень управляемости.
От этого зависит как количество сотрудников в подразделении, так и количество подразделений в аппарате. Поэтому при формировании структуры управления необходимо учитывать одновременно множество факторов: цели и систему функций, объем работ и скорость контроля. необходимо учитывать влияние личности сотрудника и применяемых методов контроля. Формирование реальной структуры — это искусство управления. на него влияет интуиция лидера и его интуиция и прогнозы о характере развития производства и управления.
Рисунок 7 — Основные факторы, определяющих организационную структуру
При разработке организационных структур ориентироваться на следующие основные требования:
. Направленность на достижение целей
Поскольку цели являются основной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.
. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. Для этого в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.
. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.
. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номенклатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т.п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуемых объемах по мере необходимости и без неоправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т.п.
Метод деления по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в боль ей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут различаться для других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.
Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам данного метода относится следующее:
—организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
—слаженность и быстрота работы филиала; отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
—способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.
Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.
. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.
Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организационной структуры любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.
Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления;
Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств — хозяйственных подразделений фирм;
Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок;
Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг;
Улучшение мотивации сотрудников фирмы.
Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам управления и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет — одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.
Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относится коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т.д.
Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:
—консультативные комитеты в сфере руководства;
—консультативные комитеты в исполнительной сфере;
—функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);
—координационные комитеты;
—специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например, комитет повышения квалификации служащих.
Рассмотрение опыта построения организационных структур показывает, что формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.
2. Организационно-экономическая характеристика предприятия
.1 Организационная характеристика предприятия
В качестве объекта исследования выступает ООО «Мегаполис», основным видом деятельности которого является торговля.
Месторасположение предприятия: г. Киров, ул. Прудная, д. 51.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки.
Предприятие действует на основе самофинансирования.
Имущество предприятия находится в собственности общества с ограниченной ответственностью. Основные средства предприятия образуют его уставной фонд, размер которого отражается в балансе предприятия на дату утверждения Устава. ООО «Мегаполис» в пределах, установленных законодательством РФ и Уставом предприятия, самостоятельно владеет, пользуется и распоряжается имуществом, принадлежащем ему на праве собственности.
Предприятие строит свои отношения с другими предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе хозяйственных договоров, соглашений, контрактов.
Предприятие свободно в выборе предмета, содержания и формы договоров и обязательств, любых других форм хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству РФ и Уставу ООО «Мегаполис».
Предприятие может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за ее пределами с соблюдением требований законодательства РФ. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени предприятия, которое несет ответственность за их деятельность.
Реорганизация предприятия осуществляется Учредителем в форме слияния, присоединения, выделения, разделения, преобразования на условиях и в порядке, предусмотренном законодательством РФ.
Предприятие может быть ликвидировано в порядке, установленном законодательством РФ, по решению Учредителя.
Предприятие может быть ликвидировано также по решению суда в случаях, предусмотренных законодательством РФ. Ликвидация предприятия считается завершенной, а предприятие прекратившим свою деятельность, после внесения записи об этом в единый государственный реестр юридических лиц.
2.2 Экономическая характеристика предприятия
Неотъемлемой частью экономической характеристики предприятия является анализ основных и оборотных фондов и эффективности их использования.
За анализируемый период обеспеченность работников предприятия основными производственными фондами возросла. Об этом свидетельствует рост фондовооруженности с 2582,13 тыс. руб. на 1 работника в 2009 г. до 3396,23 тыс. руб. в 2011 г. Рост показателя составил 814,1 тыс. руб. или 31,5%. Рост показателя обусловлен, в первую очередь, увеличением стоимости ОПФ.
Таблица 2 -Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг.+/-%Стоимость ОПФ, тыс. руб.9812110245813245334332135,0Среднесписочная численность работников, чел.3832391102,6Товарооборот, тыс. руб.73800792008988016080121,8Фондовооруженность ОПФ, тыс. руб.2582,133201,813396,23814,1131,5Фондоотдача ОПФ, руб.0,750,770,68-0,0790,7Фондоемкость ОПФ, руб.1,331,291,470,14110,5
Эффективность использования основных производственных фондов снизилась. Об этом свидетельствует снижение фондоотдачи на 0,07 руб. или 9,3% и рост фондоемкости на 0,14 руб. или 10,5%. Снижение эффективности связано с более существенным ростом стоимости основных производственных фондов по сравнению с темпом роста товарооборота.
Наряду с основными средствами и трудовыми ресурсами оборотные средства также являются важнейшим фактором обеспечения функционирования торговой деятельности. Наличие и эффективность их использования представлены в таблице 3.
Таблица 3 -Наличие и эффективность использования оборотных средств предприятия
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг.+/-%Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.2520025920264101210104,8Товарооборот, тыс. руб.73800792008988016080121,8Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз2,933,063,400,47117,2Период оборота, дней123118106-1786,2
За анализируемый период эффективность использования оборотных средств улучшилась. Это связано с тем, что темп роста товарооборота (+21,8%) был более существенным по сравнению с темпом роста оборотных средств (+4,8%).
В результате коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,47 оборота или 17,2% и составил в 2011 г. 3,40 оборота. При этом период оборота снизился с 123 дней в 2009 г. до 106 дней в 2011 г. Снижение составило 17 дней или 13,8%.
Финансовые результаты деятельности предприятия в динамике за ряд лет представлены в таблице.4.
За анализируемый период прирост товарооборота был более существенным по сравнению с приростом себестоимости продукции. В результате доля себестоимости в выручке от продаж снизилась с 81,88% в 2009 г. до 78,33% в 2011 г. или на 3,55 процентных пункта.
Таблица 4 -Финансовые результаты деятельности предприятия «Мегаполис»
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг.Товарооборот, тыс. руб.73800792008988016080Покупная стоимость товаров, тыс. руб.5535058907585763226Валовой доход, тыс. руб.1845020293253926942Издержки обращения, тыс. руб.507752145912835Прибыль от продаж, тыс. руб.1337315079194806107Прибыль до налогообложения, тыс. руб.847610451124163940Чистая прибыль, тыс. руб.6442794394362994Рентабельность продаж, %18,1219,0421,673,55
Также это положительно сказалось на величине прибыли от продаж, рост которой составил 6107 тыс. руб. Также возросли прибыль до налогообложения и чистая прибыль соответственно на 3940 и 2994 тыс. руб.
Положительным моментом является рост рентабельности продаж. Если в 2009 г. она составила 18,12%, то в 2011 г. — 21,67%. Рост показателя составил 3,55 процентных пункта.
Таким образом, в деятельности предприятия наблюдаются, как положительные, так и отрицательные моменты. К первым можно отнести рост прибыли и рентабельности продаж, повышение эффективности использования оборотных средств, рост производительности труда. К отрицательным моментам в деятельности предприятия можно отнести снижение эффективности использования основных средств, высокая текучесть кадров.
3. Совершенствование организации как объекта системы управления на примере ООО «Мегаполис»
.1 Управление трудовыми ресурсами организации
Важными для предприятия являются показатели обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Поскольку от них зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, прибыль и т.д.
Таблица 5 -Состав трудовых ресурсов, чел.
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг.%чел.Весь персонал383239102,61В том числе:-торговый персонал302431103,31-специалисты777100,0—руководители111100,0-
В 2011 г. среднесписочная численность работников составила 39 человек, что больше чем в 2009 г. на 1 человека. Существенное снижение персонала было отмечено в 2010 г., что обусловлено уменьшением численности торгового персонала на 6 работников по сравнению с 2009 г. Основной причиной уменьшения численности торговых работников обусловлено сокращением рабочих мест вследствие снижения выручи на протяжении 5 месяцев.
Структура трудовых ресурсов представлена в таблице 6.
Таблица 6 — Структура трудовых ресурсов, %
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг., п.п.Весь персонал100,0100,0100,0-В том числе:-торговый персонал78,975,079,50,6-специалисты18,421,917,9-0,5-руководители2,73,12,6-0,1
В структуре трудовых ресурсов уменьшился удельный вес специалистов и руководителей соответственно на 0,5 и 0,1 процентных пункта, а доля торгового персонала возросла на 0,6 процентных пункта и составила в 2011 г. 79,5%. Изменения в структуре обусловлены изменения численности торгового персонала в динамике за ряд лет.
Показатели движения персонала представлены в таблице 7.
Таблица 7 -Показатели движения персонала предприятия «Мегаполис»
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг.Среднесписочная численность, чел.3832391Количество уволенных, чел.162714-2Количество принятых, чел.1620215Количество уволенных переводом, чел.-222Количество работников, проработавших весь год, чел.24618-6Коэффициент оборота по приему0,420,630,540,12Коэффициент оборота по выбытию0,420,840,36-0,06Коэффициент замещения рабочей силы1,000,741,500,50Коэффициент текучести кадров0,420,780,31-0,11Коэффициент постоянства персонала0,630,190,46-0,17
Можно сделать вывод, что самыми большими коэффициенты по выбытию были в 2010 году, т.к. было сокращено количество рабочих мест — сотрудники предприятия, испугавшись, что это повторится, стали искать другую работу и соответственно увольняться. Однако коэффициенты оборота по приему в 2010 году тоже самые высокие. Это означает, что любая вакансия заполняется сразу.
Коэффициент замещения рабочей силы в 2010 меньше 100%. Это говорит о том, что в организации в анализируемый период были сокращены рабочие места в следствии снижении выручки на протяжении 5 месяцев. В 2011 году этот коэффициент равен 150%, т.к. были созданы рабочие места в связи с работой предприятия в ночное время.
Коэффициент текучести кадров самый маленький в 2011 году, но, однако он достаточно высок, для того, чтобы говорить о постоянстве коллектива предприятия.
Коэффициент постоянства самый маленький в 2010 году, поэтому можно сделать вывод о том, что коллектив обновился на 80%. Сейчас на предприятии работают всего несколько человек со стажем работы более 3-х лет.
Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что на предприятии большая текучесть кадров. Очень мало сотрудников, работающих больше 1-го года. Но соискателей работы достаточно для того, чтобы заполнить имеющуюся вакансию в кратчайшие сроки.
Показатели производительности труда представлены в таблице 8.
Таблица 8 -Производительность труда
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Изменение за 2009-2011 гг.Среднесписочная численность, чел.3832391Среднесписочная численность торгового персонала, чел.3024311Товарооборот, тыс. руб.73800792008988016080Товарооборот на 1 работника, тыс. руб.1942,112475,02304,62362,51Товарооборот на 1 торгового работника, чел.2460,03300,02899,35439,35
За анализируемый период производительность труда имел тенденцию к росту, что связано с динамикой роста товарооборота. Наибольший объем товарооборота в расчете на 1 работника предприятия и на 1 торгового работника предприятия был отмечен в 2010 г., что связано с существенным сокращением численности персонала в этом периоде.
Таблица 9 -Состав работников предприятия «Мегаполис» по уровню образования (по данным на конец 2011 г.)
ОбразованиеЧисленность работников, чел.Доля в общей численности, %Высшее615,4Среднее специальное2153,8Незаконченное высшее512,8Среднее общее512,8Незаконченное среднее25,1Всего39100,0
В составе работников предприятия значительно преобладают работники со средним специальным образованием (как правило, это торговые техникумы) (табл. 10).
На их долю приходится 53,8% в общей численности персонала предприятия.
Таблица 10 -Состав работников предприятия по возрасту (на конец 2011 г.)
В возрастной структуре велика доля молодежи (табл. 11).
На долю работников 20-25 лет приходится 30,8%, 26-30 лет — 38,5%. Это связано с высокой текучестью кадров на предприятии. Более зрелых людей не устраивают, как правило, условия работы. Поэтому на работу устраивается, в основном, молодежь без стажа работы.
Таблица 11 -Состав работников предприятия по стажу работы (на конец 2011 г.)
ОбразованиеЧисленность работников, чел.Доля в общей численности, %До 1 года3384,6От 1 года до 5 лет615,4От 5 лет до 20 лет—Свыше 20 лет—Всего39100,0
Высокая текучесть кадров обусловили тот факт, что всего 6 человек работают на предприятии свыше 1 года. Остальные работники имеют стаж работы до года.
В организации используется повременно-премиальная система оплаты труда. Тарифы и размеры премий отражены в штатном расписании предприятия (таблица 12).
Таблица 12 -Штатное расписание предприятия «Мегаполис»
Наименование должностиКоличество штатных единицОкладПремияИтогоУправляющий110500450015000Товаровед19000600015000400013000270011700Администратор48500550014000400012500270011200Старший оператор-кассир28500450013000330011800220010700Оператор-кассир2700042001120032001020022009200Кладовщик2750045001200030001050020009500Кассир1265004500110003000950020008500Продавец85500430098003400890025008000Грузчик365003500100002800930020008500Уборщик25000270077002000700015006500ИТОГО39127000
В таблице как видно на каждую специальность предусмотрено три вида премий. В нижней строке самая маленькая премия предназначена для работников третьей категории — это работа на испытательном сроке. Испытательный срок составляет три месяца. По прошествии испытательного срока работник получает премию по второй категории. И, наконец, если работник на протяжении нескольких месяцев проявляет себя как исполнительный, ответственный и добросовестный работник, ему повышают категорию, и он получает самую высокую премию для занимаемой им должности.
Но если работник не старается повышать свои умения и навыки, не исполняет свои должностные обязанности в полном объеме, допускает много ошибок в работе, его имеют право оштрафовать, а впоследствии, если работник не будет проявлять себя как добросовестный исполнитель — понизить категорию. Для того, чтобы сотрудник прошел испытательный срок и как можно быстрее адаптировался в коллективе и на рабочем месте компанией разработано положение о работе с новыми сотрудниками, по которому для нового работника пытаются создать все условия, для быстрейшего освоения профессии и для быстрейшего качественного выполнения поставленных задач.
В организации разработано положение о премировании, в котором оговорено начисление и условия выдачи премий. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.
На предприятии решена проблема с частыми невыходами на работу в связи с временной нетрудоспособностью. Это оговорено в пункте 4.5 данного положения: «В случае временной нетрудоспособности работника (нахождение на больничном листе) премия за следующий месяц работнику не выплачивается». Это соответственно стимулирует работника не ходить на больничный. Многие сотрудники не отказываются от подработки и выходят за болеющего сотрудника, а потом получают заработную плату за отработанные смены.
Кроме материального денежного стимулирования в организации существует и неденежное стимулирование.
В предприятиях сети «Мегаполис» раз в полгода проходят ревизии всего предприятия. После проведения инвентаризации при ее положительном результате 10% от суммы плюса идет в счет погашения будущих недостач, 20% идет на счет ООО «Мегаполис», а оставшиеся 70% идут на социальные нужды предприятия, т.е. это могут быть подарки к праздникам для сотрудников предприятия и их детей, путевки в санатории.
По итогам работы за год предприятиям составляется список сотрудников, работающих на предприятии более полугода на поощрение.
В компании предусмотрены оплачиваемые отпуска 2 раза в год по 14 дней. Сейчас многие фирмы и компании плохо соблюдают законы Трудового Кодекса РФ, поэтому многих людей при устройстве на работу подкупает наличие полного социального пакета.
Рассмотрим размер фонда заработной платы на примере управляющего предприятия. Состав фонда заработной платы управляющего представлен в таблице 13.
Таблица 13 -Состав заработной платы управляющего компанией за 2011 г.
Элементы фонда заработной платыСумма, тыс. руб.Оклад126Премия54Дополнительная премия по результатам ревизии15Поощрение по результатам работы за полугодие21Итого216
Как свидетельствуют данные таблицы 12, в составе заработной платы управляющего наибольший объем приходится на оклад — 126 тыс. руб. Для наглядности проведем анализ структуры фонда заработной платы (табл. 14).
Таблица 14 -Структура фонда заработной платы управляющего магазином, %
Элементы фонда заработной платыДоляОклад58,3Премия25,0Дополнительная премия по результатам ревизии6,9Поощрение по результатам работы за полугодие9,8Итого100,0
На долю оклада приходится 58,3% от фонда заработной платы. На долю премии приходится 25,0%. На долю дополнительной премии по результатам ревизии и поощрение по результатам работы за полугодие приходится соответственно 6,9 и 9,8%.
Проведем анализ динамики фонда заработной платы, численности персонала и средней заработной платы (табл. 15).
Таблица 15 -Динамика фонда заработной платы, численности и средней заработной платы
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Темп роста 2011 г. к 2009 г., %Динамика фонда заработной платы, тыс. руб.377035604352113,7Среднесписочная численность работников, чел.383239102,6Средняя заработная плата, руб.872692819299106,6
За анализируемый период рост фонда заработной платы составил 13,7%. При этом средняя заработная плата увеличилась на 6,6%. Следовательно, на рост фонда заработной платы в достаточной степени повлияло увеличение численности персонала на 1 работника.
Проведем анализ состава и структуры фонда заработной платы по профессиям в динамике за ряд лет (табл. 16).
Таблица 16 — Состав и структура фонда заработной платы по профессиям
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Темп роста 2011 г. к 2009 г., %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %Фонд оплаты труда3770100,03560100,04352100,0113,7В том числеУправляющий1824,82025,72165,0118,7Товаровед1784,71865,21984,5111,2Администратор58415,561217,263014,5107,9Старший оператор2777,32898,12956,8106,5Оператор-кассир2306,12456,92696,2117,0Кладовщик1995,32146,02285,2114,6Кассир90724,172520,4111425,6122,8Продавец63216,848113,575517,3119,4Грузчик2887,62948,33067,0106,2Уборщик1443,81514,21683,9116,7
За анализируемый период фонд заработной платы увеличился на 13,7%. При этом рост был отмечен по всем должностям. Наибольший удельный вес в структуре фонда заработной платы занимает оплата труда кассиров и продавцов, что связано с большей численностью данных категорий работников.
Проведем анализ динамики средней заработной платы по должностям (табл. 17).
Таблица 17 -Динамика средней заработной платы по должностям, руб.
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Абсол. изменение 2011г. от 2009 г.Средняя заработная плата872692819299573В том числеУправляющий1516716833180002833Товаровед1483315500165001667Администратор121671275013125958Старший оператор115421204212292750Оператор-кассир958310208112081625Кладовщик8292891795001208Кассир6299755277361437Продавец6583668178651282Фасовщик6208670872081000Грузчик800081678500500Уборщик6000629270001000
В среднем заработная плата работников возросла на 573 руб. и составила по ООО «Мегаполис» 9299 руб. в 2011 г. При этом рост был отмечен по всем категориям работников. В абсолютном выражении наибольший рост был отмечен у управляющего (на 2833 тыс. руб.) и товароведа (на 1667 тыс. руб.).
Проведем оценку состава и структуры фонда заработной платы в разрезе отдельных денежных выплат (табл. 18).
Таблица 18 -Состав и структура фонда оплаты труда в разрезе отдельных денежных выплат
Показатели2009 г.2010 г.2011 г.Темп роста 2011 г. к 2009 г., %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %тыс. руб.уд. вес, %Фонд оплаты труда3770100,03560100,04352100,0113,7Оклады247765,7235066,0289466,5116,8Премии108628,8101128,4121427,9111,8Доплаты2075,51995,62445,6117,9
Как свидетельствуют данные таблицы 18, в структуре фонда заработной платы наибольшая доля приходится на оклады. Причем доля данной статьи возросла с 65,7% в 2009 г. до 66,5% в 2011 г. или на 16,8%. Доля премий снизилась на 0,9 процентных пункта и составила в 2011 г. 27,9% Доля доплат варьировала незначительно: 5,5-5,6%. Снижение доли премий связано с высокой текучестью кадров на предприятии. В результате снижается и сумма премии, выплачиваемых работникам.
3.2 Оценка подсистемы системного управления
В ООО «Мегаполис»применяются организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.
К организационно-стабилизирующим методам управленческих решений ООО «Мегаполис» относит:
Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу ООО «Мегаполис», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав ООО «Мегаполис», Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим, должностные инструкции, прочие регламенты.
Так система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах:
устав предприятия;
философия предприятия;
правила внутреннего трудового распорядка;
коллективный договор;
штатное расписание предприятия;
положение об оплате и премировании труда;
положение о подразделениях;
контракт сотрудника;
должностные инструкции;
модели рабочих мест;
регламенты управления.
Рассмотрим регламент увольнения работников в ООО «Мегаполис».
Порядок увольнения оговорен в специальном регламенте (табл. 19).
Таблица 19 -Регламент «Порядок увольнения персонала на ООО «Мегаполис»
МероприятияСрок до увольненияДолжностные лицаДокументыПервичная информация об увольнении2-4 неделиДиректор, начальник подразделения, юрисконсульт, увольняемыйПротокол аттестационной комиссии, приказ о сокращении штатов, заявление об увольненииСобеседование с работником и анализ причин увольнения на кадровой комиссии2 неделиЗаместитель директора, начальник подразделения, начальник отдела кадров, юрисконсультПротокол заседания комиссии, анкета «Увольнение», личное дело увольняемогоРешение об увольнении2 неделиДиректор, начальник подразделения, начальник отдела кадровПриказ об увольненииСдача рабочего места и внутренних документов3 дняНачальник подразделения, начальник отдела кадров, юрисконсультАкт приемки-передачи рабочего места, трудовой договор сотрудника, должностная инструкция, договор о материальной ответственностиФинансовые расчеты с увольняемым1 деньГлавный бухгалтер, начальник подразделения, бухгалтер-кассирДенежный расчет по зарплате, кредитный договор, компенсация отпускныхОкончательное оформление кадровых документовВ день увольненияНачальник отдела кадровТрудовая книжка, пропуск, личное дело увольняемого
. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.
.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. Это, например, номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете ООО «Мегаполис». Основное его назначение — присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример — положение об обеспечении материалами подразделений предприятия. Его задача установить обязательный перечень материалов, которые должны постоянно быть у каждого подразделения.
.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества производимых работ требуемому уровню качества. Например ГОСТ «Сельскохозяйственных работ».
.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.
.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.
. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования в ООО «Мегаполис»отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.
К методам распорядительного воздействия в ООО «Мегаполис» можно отнести различные приказы, например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов (вызывают определенные правовые и юридические последствия); приказ о проведении инвентаризации, приказ о сроках предоставления отчета о проделанной работе являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в ООО «Мегаполис»служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах. К техническим решениям предприятия относятся решения, касаемые выбора производственных технологий, инновационного развития предприятия и выбор поставщиков . Например, при разработке инновационных проектов составляется портфолио-анализ с отражением всех положительных и отрицательных сторон проекта.
Разработка плана экономического и социального развития также относится к техническим решениям и начинается с анализа уровня технико-экономических показателей работы предприятия в предшествующем периоде с целью выявления недостатков и имеющихся резервов.
В коммуникативном комплексе ООО «Мегаполис» можно выделить ряд элементов, обеспечивающих синергетическое воздействие на внешнюю среду. В частности к ним относятся:
организационная культура;
меценатство и благотворительность;
стимулирование сбыта.
В таблице 20 приведена характеристика перечисленных элементов коммуникации с точки зрения цели и назначения их воздействия на объекты коммуникаций (табл. 20).
Таблица 20 -Цели воздействия и назначение элементов коммуникативной модели
ЭлементыЦели воздействияНазначение коммуникацийОрганизационная культураОбеспечение воздействий персонала и управления при применении элементов коммуникативного комплекса, формирование эффективных коммуникацийОбеспечение эффективности, адаптивности и жизнеспособности предприятия, качественное развитие мотиваций, сплоченность коллективаРекламаИнформирование о предприятии, его услугах, деятельности формирование образа и имиджа предприятия, создание спроса на продукцию и услуги предприятияПродвижение услуг, маржи в коммерческой средеСпонсорствоСоздание образа предприятия, формирование образа предприятия и престижа, активизация коммерческой сетиПродвижение предприятия (услуг, прибыли) в коммерческой средемеценатство и благотворительностьРеализация социальной миссии, формирования благоприятного общественного мнения о предприятииПродвижение предприятия в качестве социального института в некоммерческой средеСтимулирование сбытаРост динамки продажПродвижение продукции и услуг предприятия
Каждый элемент коммуникативного комплекса открывает при его использовании определенный набор возможностей, у каждого имеются свои достоинства и недостатки.
4. Предложения по совершенстванию организации как объекта системы управления предприятия
При принятии управленческих решений можно использовать метод «дерева» решений».
Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческих решений, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.
Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.
Основные этапы подготовки или выбора управленческого решения по методу дерева решений:
—составление новой цели развития или совершенствования организации;
—сбор материалов о реальном состоянии дел в организации по новой цели;
—формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в организации;
—выбор или разработка критериев оценки проблемы;
—декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;
—поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;
—разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;
—для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;
—для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;
—оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;
—выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;
—практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.
Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов управленческих решений.
Метод дерева решений весьма успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегий.
Ситуация принятия управленческих решений в условиях неопределенности разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий — максимизация прибыли — здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
—максимин (максимизация минимальной прибыли);
—минимакс (минимизация максимальных потерь);
—максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Эффективность принятых решений невозможно оценить без применения программного обеспечения.
В настоящее время существует несколько программ, с помощью которых становится возможным не только построение дерева решений, но и его анализ. Деревья решений — графическое средство анализа решений в условиях риска. Деревья решений создаются для использования в моделях, в которых принимается последовательность решений, каждое из которых ведет к некоторому результату. По дереву решений определяется оптимальная стратегия — последовательность решений, которые должны выполняться при возникновении тех или иных случайных событий.
В процессе построения и анализа производственных, финансовых и управленческих ситуаций выделяют этапы непосредственно создания структуры модели, определения значений вероятностей возможных выходных результатов, определения значений полезности возможных выходных результатов и оценку альтернатив, а также выбор стратегии. Наиболее важным этапом в процессе применения анализ дерева решений является именно последний этап оценки альтернатив.
Важно понять, что анализ решений не предполагает полностью объективного анализа моделей принятия решений.
Многие аспекты анализа решений требуют личных суждений — это относится к структуре модели, определению значений вероятностей и полезностей. Во многих сложных моделях, отражающих реальные ситуации, просто не хватает эмпирических данных для полного анализа. Однако практика показывает, что даже в таких случаях анализ с использованием деревьев решений приносит несомненную пользу. На наш взгляд, при построении дерева решений необходимо учитывать именно решения проблем, предлагаемые «на местах». То есть, при построении или определении структуры модели в качестве узлов решений следует использовать те решения, которые предлагаются рядовыми сотрудниками организации, занятыми на «сигнальных» местах. (рисунок 3.3)
Рисунок 1 — Пример дерева причинно-следственной связи
Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.
В условиях кризиса необходимо принятие решений направленных на ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
. Формирование бюджета компании.
. Горизонтальная и вертикальная интеграция.
. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.
. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
. Ужесточение контроля всех видов издержек.
. Сокращение издержек на оплату труда.
Заключение
В работе рассмотрена организация как объект управления на примере ООО «Мегаполис» — торгового предприятия, специализируемся на продаже строительных материалов.
В 2011 г. среднесписочная численность работников составила 39 человек, что больше чем в 2009 г. на 1 человека. Существенное снижение персонала было отмечено в 2010 г., что обусловлено уменьшением численности торгового персонала на 6 работников по сравнению с 2009 г. Основной причиной уменьшения численности торговых работников обусловлено сокращением рабочих мест вследствие снижения выручи на протяжении 5 месяцев.
В организации разработано положение о премировании, в котором оговорено начисление и условия выдачи премий. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышения ответственности работников за выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими своих трудовых обязанностей.
На предприятии решена проблема с частыми невыходами на работу в связи с временной нетрудоспособностью. Это оговорено в пункте 4.5 данного положения: «В случае временной нетрудоспособности работника (нахождение на больничном листе) премия за следующий месяц работнику не выплачивается». Это соответственно стимулирует работника не ходить на больничный. Многие сотрудники не отказываются от подработки и выходят за болеющего сотрудника, а потом получают заработную плату за отработанные смены.
Кроме материального денежного стимулирования в организации существует и неденежное стимулирование.
В предприятиях сети «Мегаполис» раз в полгода проходят ревизии всего предприятия. После проведения инвентаризации при ее положительном результате 10% от суммы плюса идет в счет погашения будущих недостач, 20% идет на счет ООО «Мегаполис», а оставшиеся 70% идут на социальные нужды предприятия, т.е. это могут быть подарки к праздникам для сотрудников предприятия и их детей, путевки в санатории.
В условиях кризиса необходимо принятие решений направленных на ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
. Формирование бюджета компании.
. Горизонтальная и вертикальная интеграция.
. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.
. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
. Ужесточение контроля всех видов издержек.
. Сокращение издержек на оплату труда.
системный управление трудовой ресурс
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/na-temu-organizatsiya-kak-obyekt-upravleniya/
1.Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989
2.Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. Учебное пособие. — М.: Нефть и ект , 2009
.Вершигора Е.Е. Менеджмент / Е.Е. Вершигова. — М. — Инфра-М, 2009. 78 с.
.Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. — М.: Юрист, 2010. — 160 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарика, 2008. — 528 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. — 260 с.
.Горин В. Система управления: слагаемые успехи / В. Горин // АПК: экономика, управление, 2009. — № 2. — С. 24-30
.Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент / Д. Дилфорт. — Минск, 1995
.Доблаев В.Л. Теория организаций. — М.: Институт молодежи, 2010 — 174 с.
.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления : Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 157 с.
.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. — Минск, 2010. 260 с.
.Кохно П.Α., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент . — М.: Финансы и статистика, 2010. — 185 с.
.Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов. — С.-Пб, 2010
.Лафта Дж. К. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 416 с.
16.Макаренко М.В. Производственный менеджмент / М.В. Макаренко, О.М. Махалина. — М, 2010. — 124 с.
17.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2007.
.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 558 с.
.Мухин В.И Исследование систем управления : Учебник для вузов / В.И. Мухин — М.: Издательство «Экзамен», 2010 — 384с.
.Пагорель Р. Создание сетевых организационных структур Проблемы теоретического и практического управления / Р. Парогель. -М., 2009. — 67 с.
.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации./ С.В. Рогожин, Т.В.Рогожина. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 320 с.
.Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбертин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. — М.: ИНФРА, 2005
.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя — Донецк: Сталкер,2010. — 448 с.
.Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. — 375 с.
.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 248 с. — (серия «Вопрос — ответ»).
.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 248 с.
.Современное управление. Энциклопедический справочник /Пер. с англ. Т. 2. — М.: Издатцентр, 2007
.Теория организации: Антология / Составление В.Л. Семикова — М.: Академический проект: Гаудеамус, 2010. — 960 с.
.Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин. — М, 2010. — 98 с.
.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. — М.: Наука, 1993
