Организация исполнения управленческих решений на предприятии

метки: Решение, Управленческий, Исполнение, Контроль, Организация, Эффективность, Процесс, Качество

Принятие решений, а также обмен информацией являются неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми сферами и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Каждому из нас каждый день приходится десятки раз выбирать что-то, развивая навыки и приобретая навыки принятия решений на собственном опыте. Примеров много: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому индивидуальному или коллективному действию предшествует решение. Решения — универсальная форма поведения как для отдельных людей, так и для социальных групп. Эта универсальность обусловлена ​​сознательным и преднамеренным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Актуальность темы определяется тем, что жизненный процесс каждой организации связан с процессом постоянного изменения и развития. Организация может реализовать свои цели только в том случае, если ее изменения адаптированы к изменениям и потребностям существующей экономической среды рыночных отношений.

Современное состояние науки характеризуется переходом к глобальному рассмотрению степени проработанности проблемы «Технологии принятия управленческих решений».

Предметом данной статьи является организация исполнения управленческих решений предприятия ООО «Шапчицы-Агро».

Объектом исследования является деятельность компании ООО «Шапчицы-Агро». Объект исследования — организация исполнения управленческих решений на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение и оценка организации исполнения управленческих решений на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы организации исполнения управленческих решений.

2. Изучить организацию и контроль выполнения решений.

3. Проанализировать и оценить организацию исполнения управленческих решений в ООО «Шапчицы-Агро».

4. Предложить пути улучшения системы исполнения управленческих решений в ООО «Шапчицы-Агро».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Характеристика и виды управленческих решений

Решение руководства как категория управления выражает сущность процесса воздействия на персонал с помощью средств и методов, соответствующих возможностям организации, и достижения наилучших целевых результатов бизнеса.

Анализ и совершенствование управленческой деятельности организации ...

... совершенствованию социальной корпоративной деятельности, экономическое обоснование предложенных управленческих решений). Объектом исследования является разработка мероприятий по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия. Объектом исследования выбран салон красоты « Евростиль». 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ...

В середине ХХ века сформировалась «новая школа» менеджмента, приоритетные идеи которой были связаны с выявлением и оценкой факторов, влияющих на экономические и управленческие процессы. При этом особо выделялись факторы внешней (макроэкономические, микроэкономические, региональные) и внутренней, или внутрисистемной, среды. Многообразие факторов и разнонаправленность интересов хозяйствующих субъектов определили использование разных вариантов действий менеджера в процессах управления.

С технологической точки зрения процесс управления стал рассматриваться как определенная последовательность действий руководителя и аппарата управления по разработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-экономическими условиями проблемы.

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которого обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее цель и эффективность. Ключевой категорией процесса управления является функция или тип управленческой деятельности, которая отражает совокупность управленческих отношений при формировании воздействия на персонал. Следовательно, функция действует как объективно необходимая область процесса управления, которая имеет цель, время, пространственную определенность и конечную производительность и является наиболее важной функцией цикла управления. Управленческое решение — наиболее оптимальный вариант среди возможных прогностических альтернатив, принимаемых в установленном порядке, имеющий обязательную ценность, определяющий средства достижения цели, организующий деятельность субъектов и объектов управления.

Процесс выработки решения, сочетающий формальные и неформальные аспекты, различается степенью человеческого участия в нем. В связи с этим выделяется два основных подхода к принятию управленческого решения:

Нормативный подход, основанный на дедуктивной логике, рассчитанный на то, как мы должны думать, а не на то, что мы действительно думаем. Чем выше количественная определенность рассматриваемого явления, тем больше доля формальной стороны в процессе разработки и принятия решений. Такой подход позволяет принимать рациональные решения, учитывающие не прошлый опыт, а только объективный аналитический процесс.

Описательный подход, основанный на утверждении, что в конфликте между сантиментами и разумом всегда побеждает сантимент, поэтому процесс принятия решений венчает неформальный аспект. Социальная среда, в которой происходит процесс управления, не позволяет руководителю оставаться беспристрастным в отношении содержания и качества решений. Чем меньше уверенности в происходящем, чем хуже количественное понимание проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.

Реферат управление качеством в процессе закупок

... партнерские отношения с поставщиками. В соответствии с названными этапами важнейшими элементами управления качеством в процессе закупок являются: 1) определение требований к качеству поставляемых материально-технических ресурсов, ... или товар новый. В таких случаях применяются другие методы, которые будут рассмотрены в п. 9.2. После оценки возможностей и выбора поставщиков необходимо заключить ...

Можно выделить такие виды решений как:

1. Организационные решения — это выбор, который менеджер должен сделать для выполнения своих обязанностей на занимаемой должности. Цель организационного решения — обеспечить достижение поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно разделить на плановые и внеплановые.

Запрограммированные решения являются результатом последовательности шагов или действий, аналогичных тем, которые предпринимаются для решения математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в соответствии с руководящими принципами, предоставленными организацией.

Незапланированные решения необходимы в ситуациях, которые в какой-то мере являются новыми, внутренне неструктурированными или связаны с неизвестными фактами.

2. Компромиссы. Эффективный лидер понимает и принимает как факт, что выбранная им альтернатива может иметь некоторые недостатки, возможно, значительные. Он принимает это решение, потому что, учитывая все факторы, оно кажется очень желательным с точки зрения конечного эффекта.

3. Интуитивное решение — это выбор, сделанный на основе ощущения его правильности. Лицу, принимающему решение, не нужно разбираться в ситуации, человек только делает выбор.

4. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, основанный на знаниях или опыте.

5. Рациональные решения

В менеджменте принятие решений — более систематический процесс, чем в частной жизни. Это связано с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения с участием множества людей и с большой финансовой ответственностью. Поэтому они не могут принимать непродуманных решений.

Как подчеркивалось выше, решения, принимаемые исполнительной властью для выполнения обязанностей, связанных с занимаемой должностью, называются организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Плановое решение — это решение, принимаемое после выполнения определенной последовательности действий или шагов, аналогичных тем, которые принимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в соответствии с руководящими принципами, предоставленными организацией.

Незапланированные решения: решения, принятые в ситуациях, которые несколько новы, не имеют внутренней структуры или связаны с неизвестными факторами.

Очень редко решения, принятые менеджером, в чистом виде можно считать плановыми или внеплановыми. Даже самое структурированное решение предполагает некоторую личную инициативу лица, принимающего решения, и моменты методологии запланированного решения почти всегда могут быть использованы для принятия внепланового решения.

Следует отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение — это компромисс. В любом случае лидер должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Кроме того, наличие отрицательных элементов в любом решении не должно иметь психологического воздействия на хорошего лидера, т.е мешать менеджерам принимать решения в будущем.

Модели принятия управленческих решений и процесс принятия и особенности ...

... проникнуты проблемой, никаких действий предприниматься не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1. Модель Карнеги показывает, что достижение соглашения путем создания коалиции ...

В разных организациях разные решения могут приниматься одним человеком или коллективно. Это зависит от уровня решения, структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно наиболее сложные решения стратегического плана принимаются коллективно, что снижает риск принятия неоптимального решения и снижает моральное бремя для лиц, принимающих решения.

Процесс принятия решения включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческих решений позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязь компонентов системы и последовательность их улучшения.

С целью экономии времени и средств на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов «черного ящика».

Во-первых, нужно четко сформулировать, что мы должны получить, какие параметры должно иметь решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если задача сформулирована только качественно, без количественных показателей, индекс энтропии приближается к нулю.

Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

• степень риска вложения инвестиций;
• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
• степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем параметры «входов» системы анализируются и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входной информации.

После уточнения требований «выхода», уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки «входа» системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса» в системе качество «выхода», т.е. качество решения будет «удовлетворительным».

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

Контроль за соблюдением норм охраны труда

... роль в практической реализации управления охраной труда. Контроль за состоянием охраны труда осуществляется через государственный надзор, ведомственный и общественный контроль. Основным органом государственного надзора и контроля за состоянием охраны труда является Федеральная служба по труду и занятости. В ...

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• фактор освоенности объекта в производстве;

метод получения информации для принятия управленческого

решения;

• условия применения (эксплуатации)объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В любом конкретном случае альтернативные варианты управленческих решений могут не различаться по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решения, — провести комплексный анализ конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше факторов учитывается, тем менее точен прогноз эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

количество альтернативных вариантов должно быть не менее

трех;

в качестве базового варианта решения должен приниматься

наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

• формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

— для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодировании и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

1.2 Организация и контроль выполнения решений

Организация реализации решения — непростая задача, требующая знания людей, их способностей, сильных сторон, средств и методов выполнения.

Организация выполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающего цикл управления. И если на этапе подготовки и принятия решения менеджер работает с идеальными представлениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной.

Недостаточно опытный лидер, мысленно работающий с вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными идеями и бессознательно позволяет свободно справляться с реальными ситуациями. В результате такого управления принимаемые решения оказываются подавляющими и практически не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою деятельность, а работу других людей.

Рис. 1.1 — Цепочная структура коммуникаций, отношения координации ярко выраженное командное действие

Рис. 1.2 — Многосвязная структура коммуникаций И — исполнитель, Р — руководитель

Это разные вещи, потому что организация выполнения решений тоже должна быть организована. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей.

Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую. При цепочной структуре коммуникаций (рис. 1.1.) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 1.2.) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

Рис. 1.3 — Звездная структура коммуникации

В звездной структуре коммуникаций (рис. 1.3.) ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р).

Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.

Рис 1.4 — Иерархическая структура коммуникации

Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 1.4.) характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.

Эффективность управленческих решений — это 1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности; 2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности:

• прибыль;
• выручка от реализации;
• доходность;
• себестоимость;
• рентабельность;
• ликвидность;
• управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

• качество продукции или услуги;
• производительность труда;
• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
• фонд оплаты труда (ФОТ);
• средняя заработная плата;
• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);
• качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной эффективности:

текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

равномерность загрузки персонала,

коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

социально-психологический климат в коллективе.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля.

Контроль исполнения решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременное принятие мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.[15,с.109]

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

• предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
• текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
• последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

В заключение данной главы хотелось бы отметить:

Решение — это выбор альтернативы.

Принятие решений — это интегрированная часть управления организации любого рода.

Сущность управленческого решения может быть рассмотрена в экономическом, организационном, социальном, правовом и технологическом аспектах.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20-25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10-15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «Шапчицы-Агро»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Шапчицы-Агро»

Колхоз «Советская Белоруссия» организован в 1930 году. В 1946 году произошло объединение колхозов «Пролетарска перамога», «Советская Белоруссия», «им.Калинина», «Новая Слободка» в колхоз «Слободской». На основании решения Минского областного решения Минского областного исполнительного комитета от 16 июля 2003 года № 537 колхоз «Слободской» преобразован в сельскохозяйственный кооператив «Шапчицы». На основании Указа Президента Республики Беларусь от 14 июня 2004 года № 280 и решения областного комитета от 28 августа 2004 года № 832 СПК «Шапчицы» преоборазован в Общество с Ограниченной Ответственностью «ШАПЧИЦЫ-АГРО», решением Минского областного исполнительного комитета № 710 от 30 июля 2004 года.

Общество с Ограниченной Ответственностью «ШАПЧИЦЫ-АГРО» является коммерческой организацией.

Форма собственности — частная.

Краткое наименование на русском языке — ООО «ШАПЧИЦЫ-АГРО».

Юридический адрес: 222932 Республика Беларусь, Минская область, Стародорожский район, деревня Шапчицы, ул. Коммунистическая 1.

Общество является юридическим лицом, имеет расчетный и другие счета в учреждениях банков, самостоятельный баланс, печать со своим наименованием. В своей деятельности Общество руководствуется Уставом и действующим законодательством.

Право распоряжаться имуществом, произведенной продукцией и денежными средствами общества принадлежит только Обществу — его органам управления.

Общество несет самостоятельную ответственность по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, включая основные средства.

Управление обществом осуществляется общим собранием (собранием уполномоченных) участников Общества, директором Общества.

С августа месяца 2009 года хозяйство возглавляет — Казецкий Сергей Иванович. Образование высшее.

Центральная усадьба хозяйства — д. Шапчицы, расположена в 5 километрах от районного центра — г. Старые Дороги.

На 01.01.2014 г. в землепользовании хозяйства насчитывается 2354 га сельскохозяйственных угодий, из них пашни — 1225 га, сенокосы и пастбища — 1129 га. Распаханность сельскохозяйственных угодий составляет 52 %.

Машино-тракторный парк насчитывает 16 единиц тракторов, в том числе 10 единиц тракторов МТЗ-80/82/100/892/920/850/1021,1523, 4 единицы — Беларус-1220/1221, 1 — К-700, 1 — Джон-Дир. Парк зерноуборочной техники предствален 1 единицей КЗС-10К, 1 — КЗС-12 одним комплексом КЗС-7. Имеется 5 грузовых автомобилей. Хозяйство обеспечено всем комплексом прицепных агрегатов для выполнения различных видов сельскохозяйственных работ.

Квалификационная структура управленческого персонала представлена в следующей таблице:

Таблица 1 — Квалификационная структура управленческого персонала

Квалификация управленческого персонала	Количество человек
Руководители	16
Специалисты	10
Служащие	77
Всего управленческого персонала:	103

В настоящее время в ООО «Шапчицы-Агро» среднесписочная численность работников составляет 105 человека. Из них рабочих — 78 человек, а служащих — 27. В свою очередь служащие делятся на руководителей численностью — 16 человек и специалистов — 11.

Численность работников в возрасте до 30 лет составляет 25 человек, 31-40 лет — 24 человека, 41-50 лет — 25 человек, старше 50 лет — 31 человек и работающих пенсионеров — 13 человек.

Основной контингент работников 87,6% находится в трудоспособном возрасте. Из численности работников к категории молодых специалистов относится 0,95% (1 человек).

Доля работающих со стажем выше 10 лет = 26,7 %

Коэффициент приёма кадров = 0,048

Коэффициент выбытия кадров = 0,171

Коэффициент текучести кадров =0,152

Коэффициент стабильности кадров = -0,136

Среднемесячная заработная плата составляет 1 022 000 руб.

На предприятии используется повременная форма оплаты труда, а система — повременно-премиальная.

Среднемесячная заработная плата работников составляла в 2011 году — 1 022 тыс. руб., в 2011г. — 1 025 тыс. руб. Производительность труда в 2011г. — 34,26 млн. руб., а в 2012г. — 35,94 млн. руб.

2.2 Оценка организации системы исполнения управленческих решений на предприятии

Структура управления предприятием линейно — функциональная и представляет собой трехуровневую систему.

На верхнем уровне находится директор, который осуществляет общее руководство предприятием.

Второй уровень составляют заместители директора и главные специалисты, в том числе главный бухгалтер, который осуществляет и общее руководство финансами предприятия.

Третий уровень — это руководители подразделений на местах, которые осуществляют непосредственное управление рабочими.

Связь между директором и основными подразделениями линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку.

Юридический отдел и отдел снабжения подчиняются непосредственно директору, но их деятельность не требует вертикальной связки с другими отделами и подразделениями.

В отношении производственной деятельности, структура управления вертикальная: от заместителя директора по производству до мастера цеха, и далее через начальника смены к рабочим. В строительной деятельности структура управления также вертикальная, сквозная. Такая структура в наибольшей степени учитывает специфику строительной отрасли и позволяет осуществлять управление с помощью прямых вертикальных коммуникаций.

Исходя из результатов экономического анализа, можно с достаточно большой долей вероятности утверждать, что система принятия управленческих решений в организации имеет существенные изъяны. Разумеется, трудности организации можно объяснить внешними экономическими причинами, однако руководство организации для того и существует, чтобы находить решение возникающих проблем.

Система принятия решения в ООО «Шапчицы-Агро» является вертикальной, решение готовят главные специалисты: экономисты, бухгалтеры, инженеры. Их информация базируется на объективных данных, а также на квалифицированном мнении специалистов нижнего звена: мастеров, прорабов, бригадиров. Таким образом, информация для принятия решения поступает снизу вверх.

Обработка информации завершается в экономическом отделе, в котором сосредоточены наиболее опытные кадры и где разрабатываются возможные варианты решения проблем, после чего подготовленные варианты решений поступают директору. При такой системе сбора и обработки информации и подготовки альтернативных вариантов решения логично было предположить возможность принятия коллективного решения, однако этого не происходит и после завершения подготовительного этапа, дальнейшее и окончательное решение директор принимает единолично.

Принятое решение оформляется в виде приказа или распоряжения, на основании которых экономический отдел в связке с отделом главного инженера, либо с отделом начальника производства готовит план мероприятий для реализации принятого решения. Разработанный план проходит согласование с главным бухгалтером, после чего снова поступает к директору, который визирует (или отправляет на доработку) составленный план.

Принятый окончательный вариант плана доводится до исполнителей.

Далее принятое решение принимается к исполнению, а руководство в процессе исполнения решений выполняет функции контроля, которые можно расчленить на несколько взаимосвязанных функций:

— диагностическая, которая позволяет руководству предприятия обеспечивать понимание подлинного состояния дел, т.е. выполнение решения осуществляется поэтапно и получение информации о текущем состоянии выполнения решения является основной задачей руководства с тем, чтобы обеспечивать корректировку решения по срокам, финансам и т.п.

• функция обратной связи является дополняющей к диагностической, поскольку без обратной связи информация к руководству поступать не будет. В ООО «Шапчицы-Агро» для реализации этой функции используется руководство среднего звена — мастера, прорабы и начальники функциональных подразделений. Именно они, в силу своего положения, являются главными коммуникаторами между руководством и исполнителями;

— ориентирующая функция. Руководство заостряет внимание не на всех, а на ключевых вопросах, которые являются главными, узловыми. Соответственно, исполнители, зная об этом, сосредоточивают усилия именно на главных направлениях. А для того, чтобы второстепенные вопросы не выпадали из поля зрения исполнителей, их выполнение контролируется средним звеном — мастером, который и отслеживает выполнение работ, которые не являются решающими: скрытые работы, вспомогательные работы и т.п.

— стимулирующая функция. Эта функция руководства также относится к разряду основных, поскольку в процессе выполнения решений возможны как задержки, так и прорывы. Данная функция направлена, в основном, на использование человеческого фактора, с помощью которого можно значительно ослабить негативные тенденции при выполнении решений. В ООО «Шапчицы-Агро» эта функция, к сожалению, используется нечасто, поскольку руководство, в основном, ориентировано на решение проблем с помощью дисциплинарных методов, что является достаточно недальновидным, поскольку стимуляция интереса к работе, особенно в строительстве, является наиболее эффективным методом стимуляции работников.

— корректирующая функция. Она связана с возможными уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Данная функция является совершенно необходимой в ООО «Шапчицы-Агро», поскольку не бывает раз и навсегда принятых решений — они неизбежно, в той или иной степени претерпевают некоторые изменения, обусловленные постоянно меняющейся внешней средой. И опять же, руководство ООО «Шапчицы-Агро» на внесение изменений идет очень неохотно, т.к. внесение каких — либо изменений в принятые решения влечет за собой определенные изменения и во всех остальных аспектах деятельности предприятия.

Что касается исполнителей, то, исполняя принятое руководством решение, они используют силы и средства, выделенные непосредственно для реализации конкретного решения. Кроме того, исполнители выполняют порученное в срок, в противном случае наступает дисциплинарная ответственность, которая, наряду с премированием, является основным звеном мотивации работников в ООО «Шапчицы-Агро».

В организации применяется система поощрений и наказаний, ориентированная на исполнение управленческих решений. Применяемая система достаточно проста: за своевременное и точное выполнение принятого решения полагается денежное вознаграждение, не увязанное с заработной платой и, соответственно, за неисполнение, либо несвоевременное и неточное исполнение денежные выплаты не производятся.

Разумеется, применяются и меры поощрения и наказания, предусмотренные Трудовым кодексом Республики Беларусь, однако система поощрений достаточно уязвима, поскольку зачастую невыполнение решений происходит не по вине работника, однако упущенное при этом время не позволяет поощрять работников в полном объеме и в этом случае. Кроме того, отсутствие полной привязки материального поощрения к заработной плате сказывается на энтузиазме работников, которые получают премию по системе «всем поровну». Конечно, бригадир и мастер получают немного больше, но рядовые члены бригад получают примерно одинаково. Такой подход не способствует повышению производительности труда, т.к. квалификация работников в данном случае практически не учитывается.

Можно выделить несколько проблем с процессом принятия управленческих решений в ООО «Шапчицы-Агро», которые взаимодействуют с процессом исполнения управленческих решений, и дают сбои в их реализации:

• отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;
• система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

— отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления.

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в таблице 2. Проанализируем основные показатели деятельности предприятия за 2011-2012гг.

Как видно из данных таблицы, на предприятии наблюдается положительная динамика основных показателей. Выручка от реализации уменьшилась в 2012 году на 1 119 млн. рублей по сравнению с предыдущим годом. Себестоимость тоже уменьшилась на 1 859 рублей в 2012 году по сравнению с 2011, но темпы роста себестоимости (73,2%) несколько ниже темпа роста выручки (84,5%) за аналогичный период.

Прибыль от реализации также увеличивается на 696 млн. рублей в 2012 году.

В целом динамику финансовых показателей следует оценить как отрицательную.

Таблица 2 — Основные показатели деятельности предприятия за 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатели	2011г.	2012г.	Темп роста, %	Отклонения (+,-) 2011-2012
1.	Выручка от реализации продукции, млн. руб.	7202	6089	84,5	-1119
2.	Себестоимость реализованной продукции	6930	5071	73,2	-1859
3.	Прибыль (убытки) от реализации, млн. руб.	-606	90	-15	+696
4.	Прибыль (убытки) от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-1067	-280	26,2	+787
5.	Прибыль (убытки) от операционных доходов и расходов, млн. руб.	796	702	88,2	-94
6.	Прибыль	-877	512		+1389
7.	Налоги и платежи из прибыли, млн.руб.	77	122	158,4	+45
8.	Налоги сборы, включаемые в выручку от реализации продукции, млн. руб.	878	928	105,7	+50
9.	Выручка от реализации работ и услуг, млн. руб. (за минусом налогов, включаемых в выручку)	6324	5161	81,6	-1163
10.	Чистая прибыль, млн. руб.	-954	390		+1344

Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами по производству и сбыту.

Данные табл. 3 свидетельствуют о значительном росте затрат, причем более быстрыми темпами чем финансовые показатели.

Удельный вес материальных затрат увеличился на 0,7%. В 2012 году увеличилась удельный все амортизационных отчислений. Снизились прочие затраты на 13,2 %.

Наибольший удельный вес в структуре затрат занимали в 2011 году «Материальные затраты» — 54,8%. В 2012 году доля статьи «Расходы на оплату труда» увеличились на 8,1%.

Увеличилась доля «Отчислений на социальные нужды» — до 8,9 %.

Таблица 3 — Анализ затрат по экономическим элементам

№ п/п	Элементы	Удельный вес, % 2011г.	Удельный вес, % 2012г.	Темп роста, %	Отклонения (+,-), % 2011-2012
1.	Материальные затраты	54,8	55,5	101,3	+0,7
2.	Расходы на оплату труда	18,1	26,2	144,8	+8,1
3.	Отчисления на социальные нужды	6,3	8,9	141,3	+2,6
4.	Амортизационные отчисления	3,2	5	156,3	+1,8
5.	Прочие затраты	17,6	4,4	25	-13,2

Анализ доходности (рентабельности) хозяйственной деятельности.

Под оценкой организации системы исполнения управленческих решений на предприятии понимается эффективность их решения. В свою очередь эффективности исполнения управленческих решений выражается в таких показателях как прибыль предприятия, рентабельность продаж, продукции, предприятия, также коэффициенты ликвидности т.д.

Рентабельность является основным обобщающим показателем эффективности использования активов предприятия. В данном показателе отражаются все стороны хозяйственной деятельности: изменение объёма выпуска и реализации продукции, её качества и себестоимости, размера и уровня загрузки основных фондов и оборотных средств.

Многообразие затрат и видов прибыли обуславливает необходимость применение системы показателей рентабельности. Рентабельность на 2012 год:

Рентабельность продукции = = 0,018

Показывает, сколько прибыли приходится на единицу затрат на производство и реализацию продукции.

Рентабельность продаж = = 0,017

Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. продаж.

Рентабельность предприятия = =0,0015

Отражает эффективность функционирования предприятия в целом. Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. активов предприятия.

Рентабельность собственного капитала = = 0,0015

Отражает эффективность использования собственного имущества. Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. собственного капитала.

Коэффициент текущей ликвидности = = 1,45

Показатель обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения краткосрочной задолженности. Оптимальное значение больше 1,7. Для этой организации этот коэффициент составляет более 1,15.

Коэффициент абсолютной ликвидности = = 0,37

Показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно. Оптимальное значение больше 0,2.

Коэффициенты критической (быстрой) ликвидности = = 0,7

Отражает возможность погашения краткосрочных обязательств денежными средствами, финансовыми вложениями средствами в расчётах. Оптимальное значение больше 1)

Коэффициент ликвидности запасов или товарно-материальных ценностей = = 0,7

Характеризует возможность мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств за счёт производственных запасов.

Финансовое положение организации характеризуется достаточно общей обеспеченностью собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и способностью своевременно погашать срочные обязательства.

Организация способна рассчитываться по своим финансовым обязательствам. Реализуемые активы дают суммы, достаточные для погашения обязательств. Предприятие является платёжеспособным.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь — поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще всего не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые для этого потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел.

Во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях).

В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта.

В-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное и своевременное представление различной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений.

В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителем, кроме информации, какой бы объективной она не была.

В заключение этой главы отметим:

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Шапчицы-Агро».

Организационная структура ОАО «Шапчицы-Агро» линейно — функциональная и представляет собой трехуровневую систему.

В организации применяется система поощрений и наказаний, ориентированная на исполнение управленческих решений.

Принятое решение оформляется в виде приказа или распоряжения.

Предприятию необходимо совершенствовать систему принятия и исполнения управленческих решений.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ШАПЧИЦЫ-АГРО»

управленческий контроль предприятие

Дифференцированный подход при применении поощрений не применяется. Что касается мер наказания, то они применяются гораздо чаще.

Все это свидетельствует о том, что в ООО «Шапчицы-Агро» управленческие решения принимаются единолично, а реализуются с помощью исключительно административных методов воздействия на работников. Данное обстоятельство, с одной стороны, приводит к существующим низким результатам основной деятельности, а с другой стороны позволяет модернизировать систему принятия и реализации управленческих решений.

Развитие систем управления организации предполагает анализ их ключевых бизнес — процессов на базе совершенствования математического и инструментального обеспечения многокритериальных процедур принятия управленческих решений.

Для ООО «Шапчицы-Агро» вопрос совершенствования системы реализации управленческих решений можно разбить на два направления:

• совершенствование системы принятия управленческих решений;
• совершенствование системы реализации управленческих решений.

По первому направлению в ООО «Шапчицы-Агро» имеется достаточно большое количество резервов совершенствования такой системы. Основным направлением совершенствования системы принятия решения является переход к коллективным формам его принятия, поскольку специалисты, подготавливающие исходную информацию для директора организации, обладают достаточным опытом и знаниями, чтобы выработать собственное мнение по конкретному вопросу. Данное мнение может оказаться полезным, если его выслушать и проанализировать.

Кроме того, в ООО «Шапчицы-Агро» отсутствует учет мнений трудового коллектива, в то время, как большинство рабочих в организации имеют большой опыт практической работы, однако этот опыт совсем не учитывается при принятии управленческих решений.

По второму направлению в ООО «Шапчицы-Агро» имеется также достаточно большое число направлений для работы:

— в организации в части реализации принятых управленческих решений осуществляется централизованное планирование мероприятий. Однако, вряд ли целесообразно планировать все и за всех. Структурные подразделения, если им предоставить такую возможность, смогут осуществлять тактическое планирование значительно точнее и быстрее, поскольку на местах проще решить мелкие проблемы, которые при планировании не прослеживаются, а возникают по мере реализации принятого плана.

• необходимо в большей степени использовать мотивационные факторы, оказывающие непосредственные влияние на качество работы персонала:
• а) повышение зависимости заработной платы от результата работы, поскольку в настоящий момент такая зависимость прослеживается с трудом;
• б) диверсификация прямой зависимости уровня доплат и премий от конечного результата работы, с использованием квалификации рабочих, поскольку в настоящее время используется принцип равного распределения дополнительного заработка.

Данное направление можно выделить, как наиболее важное, т.к. зависимость дополнительного заработка от трудового вклада и квалификации должна работать постоянно, как основа повышения производительности труда, причем эта зависимость должна существовать не только для рабочих, но также и для управленческого персонала, включая директора. Следует рассмотреть возможность применения системы КТУ (коэффициента трудового участия);

• в) использование дополнительных рычагов влияния на персонал: предоставление дополнительных отпусков, предоставление материальной помощи, а также помощи в приобретении жилья, путевок в места отдыха и т.п.;

• г) предоставление части полномочий директора мастерам и бригадирам на местах, с тем, чтобы повысить их уровень ответственности за конечный результат.

— следует меньше ориентироваться на применение санкций, как мер наказания за неисполнение, либо за несвоевременное либо неполное исполнение управленческих решений, т.к. не всегда невыполнение, ненадлежащее выполнение, либо несвоевременное выполнение является результатом чьей — либо халатности или недосмотра. Применение санкций оправдано при нарушениях трудовой дисциплины с целью ее повышения, но не для наказания за неисполнение каких — либо решений.

Во всяком случае, имеет смысл рассматривать каждый такой случай отдельно с применением методов служебного расследования для уточнения характера и степени вины каждого конкретного работника и если выявятся внешние причины неисполнения, либо стечение обстоятельств, которое данный работник не мог преодолеть самостоятельно, то он должен быть освобожден от санкций со стороны руководства организацией;

— для того, чтобы обеспечить эффективность работы по исполнению управленческих решений следует обеспечить обратную связь между принимаемым решением и его исполнением в виде подведения итогов реализации каждого конкретного решения. Помимо воспитательной функции, такое подведение итогов будет способствовать нарабатыванию опыта в части обеспечения реализации управленческих решений. Кроме того, подведение итогов может служить основанием для применения мер поощрительного характера, что будет способствовать повышению ответственности коллектива в целом, особенно если такое повышение ответственности будет сопряжено с существенным материальным или нематериальным поощрением инициативы и качества работы.