Любая компания, целью которой является благополучное улучшение или поддержание устойчивого положения в своей профессиональной сфере, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании.
От хорошей маркетинговой стратегии зависит успех и прибыль компании[31, с.353].
Вся процедура стратегического маркетингового планирования обладает основными этапами такими как:
осуществление маркетингового анализа. На этом этапе решается ряд задач по анализу внешней и внутренней среды компании.
разработка миссии компании. Миссия компании — это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).
Формулировка миссии решается расположением компании к своим потребителям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Точное восприятие своей миссии дает компании возможность выделиться среди конкурентов и завоевать доверие клиентов. На каждом уровне управления миссия компании должна быть преобразована в конкретные стратегические цели.
определение целей компании. Цели компании — это результаты деятельности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, результаты деятельности компании в будущем.
создание общей стратегии. Маркетинговая стратегия — это набор базовых решений, направленных на улучшение общей цели компании и являющихся результатом оценки рыночной ситуации и ее возможностей, а также других факторов и сил маркетинговой среды. Он направлен на оптимизацию использования потенциала компании и предотвращение некорректных действий, которые могут привести к снижению производительности компании. В рамках маркетинговой стратегии осуществляется обоснованное динамическое влияние на рынок, его формирование и достижение целевых позиций для компании. Этап разработки стратегии включает не только определение политики, но и разработку мер и действий, а также методов достижения целей, что обеспечивает основу для дальнейших долгосрочных решений.
определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то заключительным и постоянным. Реструктуризация внутренних и внешних факторов маркетинговой среды может обесценить необходимость переоценки отдельных элементов стратегии. Важнейшим этапом реализации планов стратегического развития является контроль.
Целью курсовой работы является изучение значимости и факторов развития стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Металлист Плюс».
Стратегическое маркетинговое планирование
... подразделения способствует стратегическому планированию. 1.1 Стратегическое планирование маркетинг управленческий стратегический аудит Стратегическое планирование - это процесс управления созданием и поддержанием стратегического согласования между целями, потенциалом и маркетинговыми возможностями компании. Он основан на четко сформулированной корпоративной миссии, утверждении ...
Для раскрытия цели в работе поставлены следующие задачи:
- раскрыть понятие стратегического управления;
- определить этапы и факторы стратегического управления;
- дать общую характеристику предприятия ООО «Металлист Плюс»;
- расcчитать порядок разработки и проектирования стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»;
- создать проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»;
- проанализировать развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта;
- расcчитать эффективность совершенствования развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала.
Объектом работы является ООО «Металлист Плюс». Объектом работы является процедура разработки и проектирования системы стратегического менеджмента в компании «Металлист Плюс».
1. Теоретические основы проектирования стратегического менеджмента на предприятии
1 Понятие стратегического управления
Стратегическое управление — это процесс, который определяет последовательность действий компании по реализации и разработке стратегии. Он включает в себя определение целей, определение стратегии, поиск нужных ресурсов и помощь во взаимоотношениях с внешней средой, что помогает компании достичь поставленных долгосрочных целей и задач.
Работа по стратегическому менеджменту направлена на реализацию стратегической позиции, которая должна обеспечить долгосрочную жизнеспособность компании в других условиях. В торговой компании лидер, который работает над стратегическими вопросами, обеспечивает систематический потенциал прибыли. Его задачи заключаются в том, чтобы обеспечить необходимость и осуществить стратегическиё изменения в компании; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные осуществить стратегические изменения в жизнь[15, с.21].
В отличие от стратегического управления, операционное управление связано с использованием существующей стратегической позиции компании для достижения ее целей. В торговой компании операционный менеджер отвечает за преобразование уже существующего потенциала компании в существующую конкретную прибыль. В его задачи входит определение общих операционных задач, мотивация, координация и контроль как менеджеров, так и исполнителей внутри компании.
Стратегическое и оперативное управление для безупречного функционирования предполагает формирование и поддержание определенной организационной архитектуры для отбора и обучения персонала. Однако эти элементы разные для двух типов управления. Стратегическая архитектура ориентирована на изменения, гибкая и не жесткая. Операционная архитектура устойчива к изменениям, направлена на повышение эффективности. Если руководитель, реализующий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, готов идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не готов к риску, вооружен знаниями в анализе, координации и контроле сложной деятельности. [18, .201]
Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности: стратегическое управление, которое связано с увеличением будущего потенциала компании, и операционное управление, реализующее существующий потенциал прибыли. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление работает на основе поступательного поведения. В последнее время компании в большей степени чувствуют нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы допустила благополучно узнавать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе развивать систему управления компанией.
Бренд как конкурентное преимущество компании
... компаниями в отрасли, что невозможно обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать затраты и создавать другие конкурентно значимые преимущества в работе. возможна также комбинированная диверсификация, объединяющая продукты как ...
2 Этапы стратегического управления
Соответственно на сегодняшней день концепция стратегического менеджмента относится к числу основных этапов стратегического управления, которые в свою очередь делятся на пять этапов, осуществляемых в виде последовательных итераций (Приложение 1).
- Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:
Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса компании?
Что представляет собой компанияя в настоящее время?
Кто являются клиентами (потребителями) компании?
Ответив на эти вопросы, руководитель намечает для себя стратегическое направление продвижения своей компании и определяет миссию компании в формализованном виде, отражающем стратегическое видение команды топ-менеджеров организации. Четко и однозначно сформулированная корпоративная миссия позволяет сконцентрировать всю деятельность компании на ключевых направлениях и гарантировать сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе. [9, с.430]
— Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет отсеить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием компании: стратегические установки позволяют постепенно перестраивать деятельность сотрудников компании в направлении стратегического развития, а определенные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач, стратегические руководящие принципы представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, которые являются обязательными для персонала организации на всех уровнях иерархии.
Процесс разработки стратегии развивается сверху вниз, от миссии и стратегического видения, выраженных высшим руководством, до описания услуг и должностных обязанностей на каждом рабочем месте. Обратная связь в этом процессе проявляется в виде уточнения стратегических установок более высокого уровня с учетом реальностей деятельности конкретных служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.
З. Формирование стратегии — одна из важнейших задач стратегического управления, требующая нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия, если ее повторять, обречена на провал, поскольку она становится очевидной и предсказуемой для конкурентов. Поэтому задача стратегического управления — разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и результативным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой — обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке. [3, с.43]
Стратегия управления человеческими ресурсами
... Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) Для обозначения подсистемы управления человеческим фактором в современном менеджменте использован термин «Управление человеческими ресурсами» (HRM - Human Resources management). Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, ...
— Реализация стратегии состоит в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для действенного исполнения стратегии. Реализация стратегии направлена на повышение способности компании профессионально и эффективно достигать поставленных целей и стратегических задач. При реализации стратегии важная роль отводится своевременности получения хороших результатов в соответствии со стратегической программой компании. Реализация стратегии — это внутренняя операционная деятельность, которая одновременно включает организацию, бюджетирование, стимулы, контроль, формирование организационной структуры и выполнение стратегической работы.
Реализация стратегии предполагает решение таких задач, как:
- преобразование внутренней деятельности компании для обеспечения ее высокого стратегического потенциала;
- распределение ресурсов между несколькими видами деятельности, имеющими различные стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой активности;
- формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии;
- мотивация сотрудников в отношении реализации стратегических целей;
- разработка и применение системы справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации;
- создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;
- обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами для реализации стратегической программы организации;
- использование позитивного опыта деятельности для постоянного развития организации;
- непосредственное осуществление стратегического руководства на всех уровнях иерархии управления.
- Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении.
При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно усовершенствуются, поскольку сами стратегии выдерживают существенные перемены и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; появляются новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, добавляющие и развивающие стратегическое видение компании. [6, с.150]
Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.
3 Факторы стратегии компании
Под стратегией управления понимается единая концепция того, как достигаются основные цели компании, решаются стоящие перед ней проблемы и выделяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия — это совокупность управленческих решений, отражающих реакцию компании на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается план (краткосрочная стратегия).
Управление инновационной деятельностью педагогов дошкольной организации. Часть
... деятельности внутренних структурных подразделений компании. Для обеспечения эндогенной гармонизации необходимо создать систему внутрифирменного управления организацией, которая предполагает решение следующих задач [37, с. 46] : выработка стратегии инновационной деятельности; определение тематических направлений деятельности, ...
План — лучший способ реализовать стратегию в существующих условиях с учетом возникновения непредвиденных обстоятельств. Стратегия оказывает долгосрочное влияние на компанию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, помогает отказаться от излишков и обратить внимание на главное. Поэтому она должна быть реально существующей, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; сочетаться с организационной культурой и этическими нормам. [15, с.201]
В стратегию входят различные элементы, такие как:
- система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
- правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т.
п.;
- предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
- представление о деятельности конкурентов;
- внутренние и внешние ограничения;
- курс действий;
- программа действий;
- ресурсы;
- ситуационные стратегии;
- финансовый план.
При развитии стратегии нельзя предугадать все обстоятельства, возникшие в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять стратегию в этом отношении в целом, компания может ставить и реализовывать стратегические цели, которые при необходимости дополняют и улучшают ее. К стратегическим задачам можно отнести:
- обеспечение выживаемости компании в сложных условиях;
- оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;
- разработку улучшений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;
- приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;
- разработку программ развития.
При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежание ущерба. Обычно у организации есть не одна, а несколько стратегий на все случаи жизни.
Главный из них — это общая стратегия, в которой показаны методы реализации миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Функциональные — это основные стратегии работы, которые отражают способы достижения конкретных целей организации, обращаясь к ее отдельным подразделениям и службам. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др. У основных подразделений компании также есть свои стратегии. [8, с.64]
Эксперты отмечают несколько факторов, влияющих на стратегию любой компании и придающие ей индивидуальность:
- Миссия сильно зависит от приоритетов и потребностей сообщества.
— Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми компания имеет в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, хорошее качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают большую эффективность компании, но рано или поздно они теряют позиции или исчезают под давлением конкурентов. Поэтому на практике постоянно необходимо поддерживать их на правильном уровне и искать новые.
Стратегии поведения в конфликтной ситуации примеры. Стратегии ...
... от услуг компании А, а также увеличение лояльности клиента Б. Кафедра «Прикладная психология» Реферат по дисциплине «Конфликтология» на тему: «Стратегии поведения в конфликте» Выполнила: ... определил 5 стилей поведения людей в конфликтных ситуациях, признанных большинством специалистов, работающих в сфере конфликтологии. Нет единственно лучшего Типы поведения людей в конфликте: Рациональные ...
- Свойства товара, его маркетинг, послепродажное обслуживание.
- Отличительной чертой самой компании является внутренняя структура и ее желаемые изменения, система управления, улучшение процессов интеграции и дифференциации.
- Содержит материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы.
Чём они больше, тем масштабнее могут быть изменения в будущем.
- Возможность совершенствовать компанию, развивать ее деятельность и распространять масштабы, рост коммерческой активности.
- Культура и компетентность руководства, уровень стремлений и предприимчивость его руководства, способность последнего руководить, климат внутри команды.
[9, с.64]
Кроме того, на стратегию влияют степень рискованности деятельности компании, уровень подготовки и опыта персонала, зависимость компании от внешней среды и ранее взятые на себя обязательства. На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых компания придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики компании. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, это может быть курс на повышение качества персонала и в то же время дискриминация при приеме на работу по возрасту, национальности и полу. Правила поведения в конкретной ситуации, точная последовательность и способ выполнения действий, но без указания сроков, устанавливаются правилами, которые представляют собой простейший вид плана. [13, с.82]
2. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»
1 Общая характеристика предприятия ООО «Металлист Плюс»
Металлообрабатывающий завод «Металлист Плюс» создан на базе всего треста Союза «СпецАтомМонтаж». На строительном рынке России компания зарекомендовала себя как надежный поставщик металлоконструкций. Наши производственные площади позволяют нам производить продукцию, необходимую заказчику, мгновенно, качественно и в срок, а складские площади позволяют нам принимать большие объемы заказов.
Удобное расположение компании в центре России, наличие железнодорожного тупика позволяет отгрузить готовую продукцию до места назначения с минимальными транспортными затратами.
На сегодняшний день более 140 высококвалифицированных рабочих, прошедших аттестацию по системе НАКС и имеющих большой опыт работы, работают на производственных площадках общей площадью 7000 м2, оснащенных самым современным оборудованием.
Металлургический завод «Металлист Плюс» имеет собственное конструкторское бюро. Рабочие места оснащены современными компьютерами с лицензионным программным обеспечением.
В целях роста качества и конкурентоспособности товара на рынке металлических конструкций в ООО «Металлист Плюс» введена система менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта качества ИСО 9001-2012
Перспективы развития управления проектами
... компаниях, а также целых социально-экономических системах. И организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап ...
На производственных площадях по выроботке строительных металлоконструкций установлены автоматическая линия по сборке сварных балок, роботизированная машина обработки конструкционных профилей KUKA, координатно-пробивной пресс с функцией сверления с ЧПУ, установка плазменной резки ECKERT с трехмерной головкой, машина термической резки «Комета-М», листогибочный пресс с ЧПУ, дробеметная установка CETINGIL, автоматизированная дробеструйная камера, покрасочный цех, открытая площадка площадью 2,1 га с козловым краном позволяющая иметь запас металла около 2000 т.
Все эти преимущества в целом обеспечивают возможность производить до 1500 тонн металлоконструкций в месяц и указывают на то, что компания является хорошим партнером в этом секторе.
Схема организационно-управленческой структуры ООО «Металлист Плюс» представлена в Приложении 2.
Как видно из существующей схемы, данная конструкция относится к линейно-функциональному типу. это одна из традиционных компаний, которая представляет собой сочетание линейной и функциональной структур.
2.2 Разработка и проектирование стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»
Первым шагом в выборе бизнес-стратегии является определение миссии компании.
Миссия, разработанная руководством компании, означает в широком смысле философию, цель компании, а в строгом смысле определяет смысл ее существования, что определяет принципы ее деятельности и характерные отличия от других компаний. Формирование миссии и цели целей компании приводит к тому, что становится понятно, для чего компания и к чему стремится.
Для ООО «Металлист Плюс» основной миссией компании можно определить производство и поставку потребителям различного оборудования и инструмента.
Теперь определим функциональные цели, на которые должна быть обращена деятельность ООО «Металлист Плюс».
Цель создания компании формулируется в уставе таким образом как:
— Целью создания компании является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах компании с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.
Не мешало бы упомянуть, что на самом деле компания нет некоторых видов деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.
Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей компании.
Цели, перечисленные в Приложении 3, являются самыми основными и должны быть осуществимы в первую очередь.
Оценка стратегии, на разработку которой компания потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, позволяющий на основе конкретных результатов сделать выводы о ее управленческих возможностях и способностях остальных сотрудников компании.
Оценка стратегии способствует выполнению таких задач как:
- определение наиважнейших административных задач, таких, как ранжирование ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, осуществление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
- установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
- выбор и приведение в соответствие с совершаемой стратегией стиля лидерства и управления.
Теперь дадим оценку различным сторонам деятельности компании (Приложение 4).
Дипломный проект «Оценка эффективности деятельности организации ...
... решений. диплом оценка эффективности проекта Резервы повышения эффективности деятельности предприятия Рентабельность - это показатель, который представляет собой отношение прибыли к сумме производственных затрат, вложений денег в организацию коммерческих операций или размера собственности компании, ...
Хотя отдел продаж производит сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, но анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, осуществление маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.
Компания требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для повышения своих слабых позиций.
Затем, когда получены достаточно данных о внешней и внутренней среде компании, уместно использовать метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), при помощи которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды компании и ее внешним окружением.
Это позволяет с течением времени более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности компании.
Для нашей компании составим матрицу SWOT (Приложение 5).
С помощью таблицы представляяётся возможным найти проблемы, стоящие перед компанией. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.
Поэтому компании требуется принять безоотлагательные меры по укреплению слабых позиций, что также может сказаться на результатах сбыта продукции, а, также, и на результатах деятельности компании.
Доступный для компании рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция компании на рынке среди конкурентов — все это должно помогать успешному сбыту продукции.
Дать оценку, насколько эффективно компания применяет свой потенциал, окажет помощь исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.
Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Приложение 6).
Из этого следует что, сильными сторонами компании являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность компании в дальнейшем.
Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности компании для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:
политическая: 27/6 = 4,5
экономическая: 30/6 = 5,0
технологическая: 33/6 = 5,5
социально-дёмографическая: 23/6 = 3,8
экологическая: 24/6 = 4,0
«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...
... результате выполнения курсового проекта по дисциплине «Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте по дисциплине «Контроль и ревизия» требований ФГОС ВО, ОПОП ВО и Учебного плана по ... экономической безопасности деятельности хозяйствующих субъектов. Основными задачами подготовки курсового проекта «Контроль и ревизия» для достижения цели являются: 1. формирование культуры мышления на ...
Таким образом, большая часть оценок присутствуют в зоне стабильности (от 4 до 6).
Производство сгруппировано на базе современной технологии; кадры на компании используются достаточно полно; новое руководство компании создает условия стабильности работы — это сильные стороны деятельности компании.
По социально-демографической сфере компания расположена в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.
Также компания имеет очень низкий экологический статус, на нем имеются технологически угрожающие для окружающей среды производства, происходят выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.
Приведём данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли компании на рынке региона (Приложение 7).
На основании этих данных, по признаку «доля компании на рынке» для нашей компании можно рекомендовать «стратегию атаки», сосредоточенную на рост доли рынка. Для этого нужно включать новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.
Самой интересной идей на сегодняшнее день для компании является третья стратегия, которая направлена на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций компании(диверсификация товара).
3. Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс»
1 Проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»
На основании законодательства Российской федерации ООО «Металлист Плюс» для развития компании использует в своей деятельности стратегические проекты.
В целях разработки стратегического проекта развития ООО «Металлист Плюс» во время прохождения практики было предложено пересмотреть существующую структуру организации компании и разработать программу расширения сети посредством открытия филиала ООО «Металлист Плюс».
Инновационность имеющейся стратегии выражается в том, что основная задача филиала — не именно увеличение сети ООО «Металлист Плюс» и получение прибыли в ближайшей перспективе, а направление всех усилий и ресурсов на создание конкурентной позиции и мобилизация покупателей на свою торговую сеть. То есть ООО «Металлист Плюс» в первый раз задалась целью реализовать стратегию экспансии — так называемую «стратегию захвата рынка».
Рыночные (краткосрочные) цели стратегии — создание рекламной компании, разработка логистических мероприятий (складирование, планирование размещения отделов и товаров в них с учетом планограмм и правил товарного соседства, адаптация ПК и ПО к реальным конкретным условиям работы супермаркета).
Производственные цели — уменьшение затрат для получения большего запаса «финансового простора» в управлении наценкой и конкурентного преимущества по цене товаров. Организационные цели — разработка фирменного стиля для имеющегося супермаркета, разработка системы скидок после обнаружения постоянных покупателей.
Механизм реализации: в декабре 2010 года нужно арендовать помещение 350 м2, купить торговое оборудование на 5 млн. руб., осуществить дополнительный набор 56 человек, создать новые бизнес процессы для создания финансово-хозяйственной деятельности в магазине.
Необходимые финансовые инвестиции 5,3 млн. рублей. Источником финансирования выступает банк с выдачей кредита на 5 лет с кредитной ставкой 12% годовых. Срок окупаемости проекта менее 1 года.
Исходя из цели работы, проведем оценку эффективности стратегического проекта ООО «Металлист Плюс».
Оценка стратегических проектов выполняется обычно при их разработке или экспертизе для решения трех типов задач: оценка конкретного проекта; обоснование полезности фигурировния в проекте; сравнение нескольких проектов (вариантов проекта) и выбор лучшего из них.
Ввиду того что, ООО «Металлист Плюс» не обладает нужными финансовыми ресурсами для закупки оборудования в рамках предложенного проекта, то важнымстановится вопрос получения компанией коммерческого кредита, что, собственно говоря, и было учтено разработчиками: максимальный уровень ставки кредитного процента во время действия стратегического проекта более 30%. Сперва вложенные средства после 2-х лет работы возрастут до 12,7 млн.р.. Доход компании составит 7,2 млн. рублей. Расчет эффективности реализации проекта.
— Срок окупаемости. Метод определения срока окупаемости инвестиций заключается в определении необходимого для возмещения стратегических расходов периода времени, за который ожидается возврат вложенных средств за счет доходов, полученных от реализации стратегического проекта. Расчет срока окупаемости проекта удобно проводить с помощью Приложения 9. Так из таблицы видно, что срок окупаемости составит чуть менее 1 года.
— Чистая текущая стоимость стратегии NPV (чистая приведенная стоимость, чистый дисконтированный доход) — это стоимость, которая была полученна путем дисконтирования отдельно на каждый временной период разности всех оттоков и притоков доходов и расходов, накапливающихся за весь период функционирования объекта инвестирования при фиксированной процентной ставке (1):
= Pi/(1+r)i — I0 (1),
где Рi — годовые денежные потоки, генерируемые первоначальной инвестицией в течение n лет; r — норма дисконта 12%; I0- размер инвестиционного капитала.= 6357,88 т.р./(1+0,12)1 + 8847,43т.р./(1+0,12)2-5530 т.р. = 7199,8т.р.
— Внутренняя норма прибыли IRR указывается в процессе расчета как норма доходности, при которой дисконтированная стоимость притоков наличности равна приведенной стоимости оттоков, т.е. коэффициент, при котором дисконтированная стоимость чистых поступлений от стратегического проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций, а величина чистой текущей стоимости равна нулю, — все затраты окупаются:
= r1 + (NPV (r1) / NPV (r1) — NPV (r2)) * (r2-r1), (2),
где r1 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором NPV(r1) больше 0; r2 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором NPV(r2) меньше 0.
Установление дисконтированной стоимости чистых поступлений от реализации стратегического проекта представлено в Приложении 10.
Таким образом: NPV 2493,1 — 50
Принимая во внимание то, что приведенный мною проект имеет срок окупаемости менее 1 года, а минимальный период времени, предложенный в таблице дисконтирования год, учетная ставка коэффициента дисконтирования 30% не позволяет функции NPV = f(r) менять свое значение с «+» на «-» во время действия стратегического проекта более 1 года, можно предположить, что при работе проекта 2 и более года максимальный уровень ставки кредитного процента, который может выдержать проект, не став при этом убыточным, составляет более 30% годовых.
Предположим, что время работы проекта (период жизни) 1год и коэффициенты дисконтирования 10 и 15%.= 10% + 2493,1/2493,1-(-50) * (15%-10%) = 14,9%
Показатель внутренней нормы прибыли свидетельствует о том, что максимальный уровень ставки кредитного процента, при котором проект, рассчитанный на 1 год, не станет убыточным составляет 14,9% годовых.
3.2 Развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта
Принимая во внимание специфику деятельности компании особо большую роль для него имеет работоспособность основных средств, в частности, автотранспорта, превышает доставку сырья на комбинат и готовой продукции конечным потребителям. В то же время износ большей части грузового автотранспорта компании превосходит допустимые значения.
На балансе компании числятся 150 автомобилей различной грузоподъемности, основную часть которых составляют автомобили «Камаз 65111». Пополнение парка автобусов производится редко, поскольку срок службы автотранспортных средств достаточно высок, к тому же ремонт в положенное времяспособен увеличить срок службы транспортного средства гораздо дольше его срока службы по техдокументам.
Рассмотрим возрастную структуру автопарка ООО «Металлист Плюс» (Приложение 11).
Как видно из приложения 11, наибольшую долю имеют транспортные средства с возрастом от 10 до 15 лет, что свидетельствует о необходимости обновления парка автотранспортных средств, так как срок их службы подходит к концу. Кроме всего прочего, автотранспортные средства, служащие более 10 лет подвержены к поломке и плохо поддаются ремонту. Структура автопарка по возрасту представлена в Приложении 12.
На сегодняшний день возможен выбор покупки грузовых автомобилей следующих марок: Volvo FM 12; Scania P380; Mercedes Benz Actros 3332к.
На первом этапе технического перевооружения планируется осуществить замену 25 самых старых объектов грузового автотранспорта.
Для заключительного выбора направления технического переоснащения парка грузовых автомобилей осуществим оценку возможностей и сроков окупаемости проектов по обновлению парка грузовых автомобилей.
В первую очередь нужно детерминировать первоначальные затраты по проекту закупки грузовых автомобилей планируемых марок. Данные для расчета первоначальных затрат по проекту закупки автобусов показаны в Приложении 13.
Произведем расчет стратегических затрат по проекту по формуле (3).
ИЗ = ((ЧСед. + Дост.)* Кол.А. + Об.П) — Дса, (3)
где ИЗ — инвестиционные затраты по проектам, ЧСед. — чистая стоимость 1 автомобиля, Дост. — доставка 1 автомобиля, Кол.А. — количество автомобилей, Об.П. — обучение персонала, Дса — доход от продажи списанных автомобилей.
Наибольшее внимание при анализе эффективности инвестиционного процесса необходимо уделять релевантным затратам, для определения которого проводится точный анализ затрат и результатов, после чего происходит выбор наиболее доходного варианта, срок окупаемости которого будет минимальным.
Безусловно, что реализация инвестиций невозможна без источников их финансирования. Финансирование может быть внутренним (собственные источники) и внешним (заемный и привлеченный капитал).
Как было установлено, у компании присутствуют личные средства, однако, их количества маловато для финансирования планируемого стратегического проекта. В этом случае стоит проанализировать шансы использования заемных источников финансирования проекта. Наиболее распространенным в настоящее время является финансирование с использованием банковского кредита.
Для выбора способа погашения кредита проведем расчет показателей при первом варианте технического перевооружения парка грузового автотранспорта.
Способ погашения кредита разовым платежом в конце срока дает сумму платежей по данному контракту в размере 100000 тыс. руб.:
Проценты — 100000 *0,15*5 = 75000 тыс. руб.
Всего платежей: 100000 + 75000 = 175000 тыс. руб.
Сравнение источников финансирования проекта приведено в Приложении 14. В практике кредитования нередко потребляется способ выплаты суммы кредита равными срочными уплатами 1 раз в конце года или по полугодиям.
Размер равновеликих платежей по кредиту можно рассчитать, представив сумму кредита в виде обыкновенного аннуитета по следующей формуле:
- где К — общая сумма кредита;
- Кп — равный срочный платеж по кредиту, включающий часть основного долга и проценты;
- r — годовая ставка процента за кредит;
- к — количество платежей по кредиту в течение года;
- n — общее количество предстоящих платежей. Размер платежа по кредиту 1 раз в конце года составит:
Кп = 100000 * 0,15 *(1 + 0,15)5/[(1 + 0,15)5 — 1], Кп = 29832 тыс. руб.
Сумма платежей равными срочными уплатами 1 раз в конце года составит 29832*5 = 149160 тыс. руб.
Размер платежа по полугодиям составит:
Кп = 100000 * 0,075 *(1 + 0,075)10/[(1 + 0,075)10 — 1]
Кп = 14569 тыс. руб., или 145686 тыс. руб. за весь срок кредитования.
Как показывают расчеты, низкую текущую стоимость платежей дает способ погашения кредита путем равновеликих выплат в конце каждого полугодия, т.е. 2 раза в год по 14569 тыс. руб.
Форма привлечения заемных средств — долгосрочный банковский кредит. Срок предоставления кредита — 5 лет. Форма возврата — равными срочными уплатами 1 раз в конце каждого полугодия в течение всего срока кредита. Все остальные денежные расходы будут реализовываться за счет личных источников финансирования и арендных платежей.
Исходя, из выше сказанного выявим оптимизированную структуру капитала. Исходные данные и результаты расчёта представлены в Приложении 15, для каждого из вариантов переоснащения оптимизированная структура капитала будет идентичной. Таким образом, для реализации любого из проектов полностью заемное финансирование будет наиболее приемлемым, так как в данном случае стоимость капитала составит 23%.Для определения годовых издержек, для начала, нам необходимо рассчитать переменные расходы на 100 км пробега.
Из технических характеристик мы знаем расходы топлива на рейс, закупочную стоимость топлива, так же из технических характеристик и сметы затрат знаем стоимость обслуживания за один рейс автобуса. Следует учесть и зарплату водителя автобусов, а так же автомехаников на 1 рейс. Структура источников каждого из проектов показана в Приложении 16, а расчет переменных затрат представлен в Приложении 17.
Дальше нужно рассчитать постоянные затраты на обслуживание деятельности грузового автотранспорта. Определены суммарные затраты на грузовой автомобиль, которые несет автотранспортная компания в год по оплате работников автопарка, аренде зданий и сооружений, рекламе, оплате диспетчеров и т.п., к тому же компания оплачивает лицензии на перевозку. Сюда включаются погашение кредита и проценты по кредиту. А также сюда включается амортизация автобусов. Расчет постоянных затрат показан в Приложении 18.
Оплата перевозки грузов на 100 км составляет 1000 рублей независимо от грузового автомобиля, используемого на рейсе. Выручку за перевозку грузов в течение года для 25 автомобилей найдем по формуле (5)
ВП = В * Кр * К. авто (5)
где ВП — выручка за перевозку грузов в течение года на 25 автомобилях, Кр — количество рейсов в год, К. авто — количество автомобилей.
Расчет выручки по каждому из проектов показан в Приложении 19.
Расчет чистой прибыли представлен в Приложении 20.
Судя по чистой прибыли, привлекательней всех выглядит второй проект., который и будет внедрятся для развития ООО «Металлист Плюс».
стратегический управление менеджмент проектирование
3.3 Совершенствование развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала
На основании вышеизложенного предлагаю следующий стратегический проект для усовершенствования развития компании. Такой как:
- Создание собственного WEB-сайта ООО «Металлист Плюс», где будет отражаться вся информация, которая касается компании и ассортимента продукции. В качестве дополнительных услуг на сайте будет размещено следующее:
посетитель сайта сможет заполнить анкету о приеме на работу. Для этого надо будет ответить на вопросы и отправить в виде электронной почты. Результаты анкетирования будут приведены в письменной или электронной форме.
также посетителям сайта представляется возможность заказать товар. Клиенту будет иметь возможность выбрать ассортимент, количество интересующего его товара. Если сумма заказа будет превышать назначенный лимит, то заказ доставляется бесплатно в указанное место. Например, свыше 1000 рублей.
- Создание информационного терминала.
Данная стратегия будет направлена на привлечение покупателя за счет эффективности и скорости обслуживания в виде информационного обеспечения. Эта услуга обеспечивается покупателю в виде терминала с полной матрицей ассортимента товара, чтобы обеспечить увеличение качества и скорости обслуживания покупателей.
- Создание дополнительной услуги.
Для выполнения данного проекта нужны будут финансовые вложения в размере 150 тыс. руб. Срок окупаемости стратегического проекта предложен в Приложении 21.
Из приложения 21 видно, что срок окупаемости проекта составляет 1 год. На поступление и рост денежных средств будет влиять численный поток покупателей. Чистая текущая стоимость стратегии:= 8847,43/(1+0,12)1-150 = 7884,49 тыс. руб.
Индекс прибыльности: PI = (8847,43/(1+0,12)1)/150 = 526,6 тыс. руб.
По итогам расчетов видно, что применение данной стратегии никак не отразится на финансовом положении предприятия, т.е. введение стратегии покажет только положитёльный результат. Индекс рентабельности больше 1 (PI > 1),таким образом, стратегию следует применять.
В тоже время относительно безболезненно можно перевести порядка 20 человек из комбината в филиал, при этом они могут проводить обучение принятых работников на местах без отрыва от производства, что потребует сравнительно более меньших расходов по оплате их труда и оплаты Ѕ оклада «ученикам». Следует отметить, что в данном случае работать весь штат может в полном объеме с первых дней открытия, а не через 2 месяца как в случае обучения с отрывом от производства и нанимать необходимо будет 36 работников. Выигрыш отражается так же в том, что треть работников будет уже иметь практический опыт в данном филиале. Таким образом затраты на обучение составят 139,5 тыс. руб. (12 чел. — курсы продавцов, 5 чел. — пользователи ПК), а экономический эффект — 143 т. руб.
Представлённые в проекте услуги, несомненно, найдут свое применение в скором будущем. Ведь благодаря Интернету о магазине будут знать не только в городе, но и в других городах, а также и областях. С помощью локальной сети можно осуществлять заявку у поставщиков, что, несомненно, выгодно и актуально. С помощью сайта можно прорекламировать собственную кухню производства, визуально отразить исключительные изделия, как кондитерские, так и мясные.
