Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому большинство предприятий и организаций сосредоточены на разработке планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, планирование становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.
планирование – это выработка помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.
Сегодня это последнее достижение менеджмента и самый умный и самый дорогой элемент менеджмента в целом. Достаточно сказать, что в крупных компаниях работают специалисты из подразделения от 20-30 до 50-100 человек. план – это документ объёмом приблизительно будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.
и стратегический анализ
Стратегия экономической организации — это совокупность ее основных целей и основных способов их достижения. Другими словами, создание компании — это формирование общего направления ее деятельности, ориентированного на дальнейшее развитие. Стратегия должна начинаться с поиска реальных возможностей для действий компании. Следовательно, стратегия — это, прежде всего, реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внешней и внутренней среды.
Процесс планирования на предприятии можно представить в виде алгоритма, состоящего из последовательных шагов решения соответствующей задачи.
Первым шагом в процессе планирования является стратегический анализ.
анализ предопределяет выбор возможных вариантов зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.
Организация процесса обслуживания на предприятиях общественного ...
... общественного питания или организации досуга. Условия обслуживания — это совокупность факторов, воздействующих на потребителя (гостя) в процессе оказания услуг общественного питания. Метод обслуживания потребителей — это способ реализации потребителям продукции общественного питания и организации ее потребления. На предприятиях общественного питания ...
Рисунок 4. Схема РЕST анализа
Диагностика внешней среды должна выявить важные тенденции развития в области экономики, технологий, правового регулирования, экологии и политики.
Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с точки зрения управления маркетингом предприятия по следующим направлениям: производство, исследования и разработки, работа, менеджмент, финансы. Маркетинговая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды выполняется как для вашей компании, так и для компаний-конкурентов.
Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWОT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам соответствующих английских слов).
Основываясь на информации о внешней и внутренней среде, компания определяет главное, на чем следует сосредоточить свое внимание.
На втором этапе определяются направления деятельности экономических зон и, при необходимости, организация экономических центров. зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные центры хозяйствования).
центр хозяйствования — это относительно независимое производственное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько зон хозяйствования и отвечающее за выработку позиции в данном направлении.
Следовательно, бизнес-зоны и центры являются инструментом, который может дать представление о будущих изменениях в организации, что очень важно для принятия эффективных решений. Поэтому на данном этапе осуществляется отбор конкурентных позиций для экономических зон, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологий и товаров. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы) с использованием эффекта синергизма. Синергетический эффект проявляется в преимуществах, которые дает слияние нескольких фирм в более крупную организацию или слияние отдельных торговых центров для достижения общих целей внутри фирмы.
На третьем этапе возможность позиций оценивается с точки зрения уровня привлекательности и конкурентоспособности.
На четвертом этапе на основе оценки экономических зон выбирается портфель активов.
На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.
Шестой этап процесса планирования — это разработка финансового плана предприятия, который включает баланс расходов и доходов, расчет безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется с помощью модели движения денежных средств.
На седьмом шаге документируются предыдущие расчеты. план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.
Заключительным, восьмым этапом является контроль и/или корректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Все этапы плана подлежат тщательной проверке, и, в зависимости от развивающейся ситуации, план может быть изменен.
Стратегии функционирования предприятия
В основе любого плана развития бизнеса лежит базовое развитие, разработка которого является прерогативой руководства.
На отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение базовых стратегий:
- выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции. Это попытка приспособиться к рыночным условиям хозяйствования. К такой стратегии прибегают, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;стабилизации (или ограниченного роста), используемая в условиях стабильности объемов продаж и получаемой прибыли. Ее применяют в основном предприятия в отраслях со стабильной технологией, когда руководство в целом удовлетворено положением своего предприятия;развития (или роста), выражающая предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства. чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с технологией.
В рамках рассмотренных основных стратегий могут быть реализованы несколько альтернатив, представленных в таблице 1 из матрицы альтернатив. Наборы стратегических альтернатив нельзя рассматривать как принадлежащие к одной базовой стратегии, они могут «перекрываться».
Таблица 1 – Матрица альтернатив
| Базовые | Стратегические альтернативы |
| 1. выживания |
1.1. Организационная санация 1.2. Экономическая и финансовая санация 1.3. Маркетинговая санация 1.4. Социальная санация |
| 2. стабилизации (ограниченного роста) |
2.1. Экономия издержек 2.2. Постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде 2.3. Сохранение научно-технического и кадрового потенциала |
| 3. развития (роста) |
3.1. Диверсификация 3.2. Интенсификация с учетом рыночных условий 3.3. Технико-экономическое развитие 3.4. Интеграция |
Как видно из Таблицы 1, у каждой из базовых серий альтернативных реализаций. альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект.
Организационная санация может предусматривать:
- совершенствование управления предприятием, предусматривающее установление оптимальной численности управленческого персонала путем дублирования управленческих функций;
- изменение организационно-правовой формы предприятия;
- участие в финансово-промышленных группах или других формах укрупнения производства.
Экономическая и финансовая санация предусматривает:
- нормализацию дебиторской и кредиторской задолженностей;
- продажу излишнего имущества и прежде всего неликвидов, «залежалых запасов»;
- мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.
Маркетинговая санация включает в себя:
- проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиск новых «ниш», новых рынков сбыта;
— реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.
Социальная санация предполагает:
- передачу социально-коммунальной сферы на бюджет муниципалитета;
- коммерциализацию социально-коммунальной сферы;
- мероприятия по обеспечению социальной защиты и социальных льгот для работников предприятия и др.
альтернатива «Экономия издержек» предусматривает:
- анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения;
- организацию системы управления затратами на предприятии и др.
Постоянная адаптация экономической деятельности к внешней среде, альтернатива предполагает развитие действий характера, которые повышают эффективность взаимодействия фирмы с окружающей средой, рассматривая фирму как открытую систему.
Вышеупомянутые альтернативы тесно связаны с сохранением научного, технического и человеческого потенциала, который жизненно важен для реализации ограниченного роста, генерируемого фирмой в условиях неопределенности и ожидаемого увеличения ее коммерческой деятельности. Эта стратегическая альтернатива направлена на поддержание имиджа компании и сохранение прежних позиций на рынке, с одной стороны, а с другой — на снижение социальной напряженности во внутренней среде компании.
альтернатива «диверсификация» заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению новых ее модификаций.
Интенсификация предполагает реализацию мер по расширению производства и повышению его эффективности за счет лучшего использования имеющихся ресурсов, а не за счет дальнейшего привлечения ресурсов, характерного для экстенсивного производственного развития.
Технико-технологическое развитие является обязательным условием реализации развития предприятия и предполагает инновационную деятельность по разработке и внедрению новых видов продукции, работ, услуг, технологий, организационных форм и т. д.
Интеграция предполагает расширение компании в сторону поставщиков, маркетинговых посредников или конкурентов.
Все рассматриваемые альтернативы, реализующие основные стратегии предприятия, разрабатываются компетентными отделами предприятия и в общих чертах могут быть сгруппированы в функциональный, организационно-технический, финансово-экономический, социальный и экологический маркетинг.
Выбор ограничен внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов компании и риска, на который готово пойти ее руководство.
Приняв положительное решение по конкретной организации, возникает задача его реализации.
Осуществление организация процесса внедрения регламента и согласования. Организация внедрения — это совокупность управленческих и производственных процессов для реализации планов.
план (генеральный план на 3–5 лет вперед) включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные действий. Неотъемлемой частью стратегического плана является политика компании. В него входят глобальные программы организации.
это проект, который придает компании уверенность и индивидуальность одновременно. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибко с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости вносить какие-либо изменения и при необходимости переориентировать на выпуск других продуктов.
Горизонт проекта определяется сложностью и возобновляемостью продуктов, возрастом компании и ее характеристиками. В настоящее время в экономической литературе представлены различные методы разработки плана развития бизнеса.
Рассмотрим наиболее успешные из них.
Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней: 1) стратегия фирмы на период с _ по _ гг.; 2) стратегические планы, раскрывающие и обеспечивающие достижение целей фирмы на тот же период (разделы «Стратегии фирмы»).
Состав фирмы» как комплексного планового документа предполагается оглавление; 2) предисловие (исполнительное резюме); 3) описание фирмы; 4) стратегия маркетинга; использования конкурентных преимуществ фирмы; 6) стратегия обновления выпускаемой продукции; 7) развития производства; обеспечения производства; финансовый план фирмы; 9) международной деятельности фирмы; 10) стратегия развития системы менеджмента; 11) организация реализации фирмы; 12) приложение.
Автор маркетинга считает основополагающей плана. Основные плановые показатели работы и развития компании формируются именно на этапе маркетинга.
Идрисов А.Б. отождествляет планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется маркетинга. Автор предлагает структуру плана маркетинга бизнес-единицы: 1) миссия стратегической бизнес-единицы (SBU); 2) обзор финансовых результатов SBU; 3) обзор рыночной ситуации; 4) результаты SWОT-анализа; 5) результаты сегментного анализа; 6) результаты Роrtfоliо- анализа; цели маркетинга на этапе планирования; маркетинга для сегментов рынка; 9) сегментный анализ и Роrtfоliо-анализ на планируемый период; 10) требуемые ресурсы (бюджет).
Главный недостаток этой концепции — идентификация и планирование бизнеса. Этот план не включает весь набор общих целей, только те, которые связаны с маркетингом. Тогда как в план могут включаться и другие стратегии фирмы.
Любанова Т.П. предлагает стратегического плана в форме концепции, содержащей [3]: 1) результаты анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа); предприятия: базовая стратегия (по результатам анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам оценки СЗХ), функциональные результатам технико-экономического планирования); 3) программы плана; 4) финансовый план предприятия (долгосрочный); 5) основные показатели плана (как ориентиры достижения целей).
Автор концепции акцентирует внимание на выделении зон и центров управления, так как они могут дать представление о будущих изменениях в организации, что очень важно для принятия эффективных решений.
Зарубежная практика корпоративного управления накопила значительный опыт успешной реализации планов развития интегрированных основу стратегического плана японской компании «Мацусита» положена ее миссия, дополняемая различными установками, а также принципы «скользящего» планирования и взаимоувязки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных. Опыт использования сценарного подхода при разработке вариантов планирования, разработки и реализации в ходе планирования серии взаимосвязанных проектов немецкой автомобильной компании Daimler-Benz очень ценен и поучителен».
В российской практике уровень планирования существенно ниже, чем на Западе, в силу ряда причин: отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров, слабая корпоративная культура компаний, низкая прогнозируемость и предсказуемость развития экономики в целом и т.д. Однако примеров внедрения элементов планирования в деятельность российских компаний становится все больше.
Наиболее заметные усилия в области планирования предпринимаются крупными корпоративными объединениями в экспортоориентированных отраслях – ОАО «ЛУКойл», «Сибагромаш», ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» и др.
Исследование опыта отечественных компаний свидетельствует об отсутствии официально принятых планов. В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования в рыночной были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшихся сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной
В этих непростых условиях перед предприятиями стояла задача самостоятельно определять направление своей деятельности. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей транспортных услуг затрудняют разработку эффективной реализации с помощью плана.
Накопленный в мире опыт убеждает нас, что механическое применение стандартизированных процедур разработки планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности компании не очень эффективно. Российским предприятиям необходима своя модифицированная стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающая эффективную реализацию выбранной функционирования предприятия.
план развития предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на достижение основных целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Он должен быть нацелен на обеспечение первоклассного обслуживания клиентов с наиболее эффективным использованием средств.
Исходя из вышесказанного, мы определим оптимальный стратегический план.
1. Общие положения: наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; основные виды деятельности; краткая экономико-географическая и историческая справка; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткие сведения о персонале предприятия; активов; основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия; краткое описание текущего финансового состояния.
2. Описание продукции и услуг (ПУ), стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества ПУ и их соответствие требованиям и правилам; оценка конкурентоспособности ПУ; основные отличия предлагаемых ПУ от аналогичных, их преимущества.
3. Результаты анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа).
4. Базовая стратегия (по результатам анализа).
5. Программа плана.
6. Функциональные
стратегия маркетинга; концепция маркетинга; анализ рынка ПУ; жизненный цикл ПУ; сегментирование рынка ПУ; классификация и анализ конкурентов; ценообразования и тарифная политика предприятия; планирование сбыта и товародвижения ПУ; планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; планирование сервиса; система маркетингового контроля;
- развития производства;
- производственная программа эксплуатации основных производственных фондов (ОПФ);
- производственная программа технического обслуживания и ремонта ОПФ;
- инновационная стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;
- внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;
- развития системы менеджмента;
- ресурсосбережения по предприятию;
- технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование;
- обеспечения производства: анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;
- налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;
- стратегия обеспечения производства всеми видами материальных ресурсов;
- технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации
организационная организационная управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда;
- инвестиционная прирост производственных мощностей;
- ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих новых объектов;
- ввод в действие производственных и непроизводственных объекты фондов;
- объем требуемых инвестиций;
- технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана;
- финансовый план: планирование себестоимости продукции, доходов от различных видов деятельности, прибыли предприятия и ее использования, рентабельности предприятия;
- планирование баланса доходов и расходов предприятия;
- составление финансовых бюджетов;
- налоговое планирование;
- социальная мероприятия по изменению социально-демографической работников;
- мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих;
- мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей;
- экологическая (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов).
7. Основные показатели плана (как ориентиры достижения целей).
8. Оценка рисков.
9. Организация реализации разработанной анализ действующей организации реализации плановых решений предприятия за 5 лет; выявление узких мест в организации процессов контроля и учета выполнения планов, системы мотивации, регулирования; обоснование и согласование раздела.
10. Приложение.
Предложенный состав и содержание являются примерными.
Предлагаемый стратегический план предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики, управления и организации транспортного производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.
Уровни разработки разработки
Столкнувшись с жесткой конкуренцией и быстро меняющейся ситуацией, компании должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочное, которое позволит им идти в ногу с изменениями внешней среды.
Рисунок 4. Этапы разработки
Отправной точкой стратегического управления любой компании является ее миссия. Именно миссия задает основное направление развития организации. Поэтому очень важным и, возможно, самым важным решением в управлении является разработка миссии.
Видение: представление об имидже компании, к которому нужно стремиться, результат реализации миссии в будущем.
Цели компании напрямую связаны с миссией и видением: их достижение позволяет в конечном итоге соответствовать выбранному имиджу.
цели: долгосрочные (на 10 лет) и среднесрочные (на 5 лет).
После них следуют операционные задачи на текущие полгода и год.
Для разработки эффективной бизнеса необходимо четко определить цели. Наиболее эффективным подходом к постановке целей на сегодняшний день является S.M.А.R.T. подход. Согласно данному подходу, цели должны быть конкретными (sресifiс), поддаваться измерению (mеаsurаblе), быть достижимыми (аttаinаblе), реалистичными (rеаlistiс), гибкими и/или определенными во времени (tаngiblе/timе-bаsеd).
В наше время особую популярность имеет стратегия брендинга.
Рисунок брендинга
На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации разрабатываются на четырех организационных уровнях:
1) корпоративная
2) деловая
3) функциональная
4) операционная стратегия.
Рисунок пирамида
На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный).
Это продолжается до тех пор, пока не будут приняты во внимание попытки диверсификации в других областях.
Корпоративный — это общий план управления многопрофильным предприятием, который применяется ко всему предприятию и охватывает все области деятельности, в которых оно участвует. Он состоит из действий, предпринятых для установления своих позиций в различных секторах. Разработка корпоративной предусматривает четыре вида действий:
1. Действия по достижению диверсификации. Этот аспект компании определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими секторами или распространяться на многие, что определит положение фирмы в каждом из целевых секторов.
2. Действия по повышению производительности в секторах, в которых компания уже работает.
3. Ищите способы добиться синергетического эффекта между родственными компаниями и превратить его в конкурентное преимущество.
4. Определение инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов компании в перспективные направления бизнеса.
Корпоративная создается руководителями высшего звена. Они в первую очередь отвечают за анализ сообщений и рекомендаций от менеджеров более низкого уровня. Руководители ключевых отраслей также могут участвовать в развитии своих отдельных производственных направлений, которыми они руководят.
В последнее время многие отечественные крупные компании также разрабатывают свои корпоративные в конце 2003 г. Совет Директоров ОАО “ЛУКОЙЛ” утвердил программу развития Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2013 гг. Стратегия менеджмента Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004-2013 гг. заключается в значительном усилении заинтересованности руководителей бизнес-сегментов компании в экономических результатах их деятельности, формировании инвестиционного плана на основе попроектного подхода. В 2004-2006 гг. планируется продажа непрофильных активов, переход на тендерные методы закупки товарно-материальных ценностей и услуг, снижение стоимости заемного капитала, создание резервного фонда в целях рисков резкого снижения цен на нефть и для выкупа акций компаний с рынка в случае благоприятной конъюнктуры.
Основными задачами бизнес-сегмента “Геологоразведка и добыча” на 2004-2013 гг. являются: достижение суточного объема добычи углеводородов не менее 2,8 млн. баррелей; дальнейшее повышение эффективности разработки месторождений на базе широкого применения апробированных высокоэффективных технологий в области нефтяного производства; снижение опреационных затрат до 2,5 долл. США и удельных капиталовложений до 2,2 долл. США на баррель нефтяного эквивалента; приобретение действующих активов в растущей стадии добычи в секторе “Зарубежные проекты по геологоразведке и добыче нефти и газа”; расширение и интенсификация добычи нефти и газа в новых регионах; расширение и диверсификация добычи газа.
В 2004-2006 гг. в бизнес-сегменте “Переработка и сбыт” основное внимание будет уделяться логистике как основе деятельности по сокращению транспортных затрат. Предусмотрено также расширение экспортных поставок через российские порты и увеличение поставок через АЗС; снижение административных и коммерческих издержек в секторе “Международная торговля”.
В 2007-2013 гг. предусматривается оптимизация загрузки российских нефтеперерабатывающих заводов компании сырьем, умеренные инвестиции в нефтеперерабатывающие предприятия и более интенсивные инвестиции в нефтехимические предприятия. В планах — расширение розничных продаж, увеличение доли нефти, продаваемой на экспорт через независимую транспортировку, а также развитие существующих перерабатывающих мощностей и приобретение новых перерабатывающих мощностей.
Деловая (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии.
Направления деловой стратегии:
- реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение инициатив функциональных отделов;
- решение конкретных проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:
- решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
- разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
- нейтрализация конкурентных мер противников.
Тремя основными конкурентными подходами являются:
- стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);
- достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;
- концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Процесс разработки деловой стратегии включает:
- определение корпоративной миссии;
- конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
- формулирование и реализацию направленной на их достижение.
Главная ответственность за деловую ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.
Функциональная управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная является более узкой по сравнению с деловой стратегией, однако конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
С помощью функциональной обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной детализируют с помощью функциональных которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться функциональные
стратегия маркетинга;
финансовая
стратегия инноваций;
- производства;организационных изменений.
Набор функциональных том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Рассмотрим кратко основные функциональные предприятия.
маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.).
Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора направлений развития и зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.).
Разработка маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.
Финансовая представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Инновационную определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
Основу выработки инновационной составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.организационного развития – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо
Кроме того, каждая из функциональных разделяться на составляющие. Например, организационная разделяться на три составляющих:
- построения организации – выбор типа (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;оплаты труда (в более широком смысле – поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).
Распространение сферы принятия решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.
Организационно за реализацию уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия – генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий – коллегиальный орган (управление, совет директоров).
При разработке функциональной необходимо:
- определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;
- заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;
- уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;
- четко провести разграничения между функциональными областями;
- если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;
- направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы «местнического» подхода;
- сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
Операционная представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных на руководителях среднего и низового звена.
Операционная это подсистема корпоративной представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.
Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная сфере услуг во многом аналогична производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками.
Операционная выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, оплаты труда и организации производственной функции компании.
Операционная рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач — задачам более широкой организационной Поскольку задачи более широкой организационной временем имеют тенденцию к изменениям, операционная должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.
Цель и критерии. Ведущий элемент операционной само как и какой-либо специализированной её особенные цели.
При правильно поставленном процессе разработки корпоративной её особенные цели.
При правильно поставленном процессе разработки система целей операционной должна лаконично следовать из организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным целям 1-го уровня.
И при этом система целей операционной формирует собой особое операционное звено на общем дереве целей организации.
При использовании конкретной последовательности действий метод формирования операционного звена общего дереве целей организации может иметь
Шаг 1.Определение формата общего дереве целей организации.
Шаг 2. Постановка главной цели производства. Так называемая одна цель.
Шаг 3.Определение основных целей операционной Здесь задаются цели, что вполне соответствуют основной стратегии.
Шаг 4.Задание стратегических предпосылок по производству.
Постановка целей операционной происходит соответственно определённым критериям. Как правило, в их качестве выступают четыре:
1. Затраты на производство.
2. Качество производства.
3. Качество производственных поставок.
4. Соответствие производства спросу.
При системном подходе производственных затрат как для так и для тактических целей обычно используют показатели:
- потери труда и материалов;
- фондоотдача;
- оборачиваемость товарных запасов;
- себестоимость единицы продукции.
Качество как правило, оценивают:
- по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;
- по проценту брака;
- затраты на повышение качества и т.д.
Качество поставок оценивают по:
- по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;
- показателями задержек и срыва поставок;
- показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.
Гибкость производства по спросу может оценивается:
- по широте ассортимента конкретных продуктов;
- в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;
- по скорости обновления продукта и т.д.
Основные позиции. Особую суть операционной её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.
1. Основные производственные решения, которые необходимо принять по заданной перспективе.
2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.
3. Доработка принятых основных целей по производству до уровня конкретных указаний из адекватного набора конкретных действий.
4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную органическую программу соответствующих конкретных действий.
Если взглянуть на операционную исторической точки зрения, то стоит вспомнить, что после 2-й Моровой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, сдерживаемого во время войны.
В результате, чтобы удовлетворить выросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объёмов продукции. В это же время японские примышленные компании направили свои усилия на повышения качества выпускаемых товаров.
Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных совсем разными приоритетами.
Путь к успеху любой операционной состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.
В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.
Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.
Заключение
Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и
