Стратегия развития предприятия на примере

Курсовая работа

Для любой организации, работающей в рыночных условиях, сегодня актуальна проблема выживания и непрерывности развития. В зависимости от сложившихся условий и обстоятельств эта проблема решается разными организациями по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и кропотливая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организация которых раскрываются концепцией стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегическое планирование очень важно для российских коммерческих предприятий. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь, это касается видов деятельности, определяющих перспективы развития компании.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.

5 стр., 2214 слов

Стратегическое планирование на предприятии АПК. . Стратегическое ...

... стратегических методов управления сельскохозяйственным предприятием на примере ООО «Шумиха Агро» с целью улучшения рыночных характеристик организации. При написании работы ... подсистема стратегического планирования, но ... среде. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи: выбрать направление роста из многочисленных альтернатив; направить деятельность ... Курсовая работа ...

Теоретическую базу составили труды ведущих отечественных ученых по проблемам управления финансами: В.Г.Белолипецкого, Е.В.Лисициной, В.В.Ковалева, СИ. Лушина, Л.Н.Павловой, B.C. Пашковского, В.М.Родионовой, В.А.Слепова, Е.С.Стояновой, И.П.Хоминич, А.Д.Шеремета и др.

противоречие

Проблема исследования, Цель исследования, Объект исследования:, Предмет исследования

Гипотеза : выбор миссии фирмы на примере ООО «XXI века» будет успешной, если:

1) осуществлять исследовательско-аналитическую деятельность;

2) определить основные направления данной проблемы;

3) определить миссию ООО «XXI века».

задачи исследования:

  • дать понятие миссии фирмы;
  • обосновать понятия стратегии и тактики в антикризисном состоянии;
  • провести анализ состояния предприятий ООО «XXI века».
  • исследовать особенности разработки корпоративной финансовой политики.

Глава I . Теоретический анализ исследуемой проблемы

1.1. Понятие миссии фирмы

Для успеха компании в рыночной среде недостаточно ответить на простые вопросы: что и для кого производить. более важно определить, почему или во имя чего существует ваша компания, то есть какова ее миссия.

Чтобы добиться стабильного и долгосрочного успеха, предприниматель должен стремиться жить по законам цивилизованного рынка. Гражданский рынок — это всегда конкуренция, которая требует от фирмы поддержания высокого конкурентного статуса. А это невозможно без формулирования фирмой своей общественно значимой миссии, которая, как неоднократно доказала мировая практика, должна волей или неволей способствовать становлению и укреплению:

  • нового мирового экономического порядка,
  • национальной экономики,
  • созданию промышленности нового типа,
  • развитию науки, образования, а также других социально значимых видов деятельности.

Только сформулировав миссию, покупатель или потребитель продукции компании может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная компания, а также оценить цели и направления ее деятельности. Практически все ведущие компании мира серьезно относятся к этим вопросам и правильно оценивают свою прибыль. И Россия в этом смысле не является исключением [7, 130].

Более того, по мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Waterman, компании, у которых были четкие финансовые цели для себя и которые не приблизились к финансовым результатам, достигнутым компаниями с более широким диапазоном ценностей.

Когда лозунг «подъем российской экономики, государственности, производства, науки, образования, подъема жизненного уровня людей и т. д.» становится каждодневной внутрифирменной реальностью, то персонал воодушевлен — у всех есть общее дело. И персонал фирмы начинает работать не только за зарплату. Сотрудников компании объединяет нечто большее: корпоративная культура, которая является важной частью конкурентоспособного состояния компании. Значительно эффективнее используются все ресурсы фирмы (финансовые, производственные, материальные, информационные, интеллектуальные, информационные, людские и др.); у фирмы появляется больше возможностей, и она становится управляемой; увеличивается число инвесторов, желающих вложить в нее свои средства; клиенты более внимательно относятся ко всем проводимым фирмой мероприятиям; налаживаются взаимоотношения между фирмой и властью и т. д. Все это в конечном итоге и обеспечивает фирме успех [12, с. 176].

7 стр., 3116 слов

Анализ деятельности консалтинговых компаний

... Консалтинг. Основные понятия. 1.1. Деловые услуги. Консультации - деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации компаний, исследования ... культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе ...

Как известно, миссия- это основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальную значимость.

Почти все компании, которые в настоящее время процветают на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменной форме, в форме заявления о миссии. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до продажи готовой продукции или оказания услуг.

Наличие такого документа позволяет:

  • Управление компанией — определить место, которое компания должна занять на рынке, и сформулировать свою стратегию для достижения этой позиции.
  • Сотрудники компании: Чувство участия в общем деле в развитии открывающих возможностей, ставит перед ними цель, подчеркивает их важность, стремится к достижению высоких результатов.

— Потребителям продукции фирмы — со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Продукты и технологии могут меняться, но потребности и требования рынка могут оставаться прежними.

Программное заявление (миссия), с точки зрения рыночной ориентации, помогает фирме конкретизировать свою деятельность по обслуживанию определенных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов. Миссия — макроэкономическая роль, которую компания берет на себя на глобальном или национальном рынке. Управляющие вольны определять свое предназначение как угодно, но одно идеалистическое обстоятельство они должны учитывать: масштабность взятой на себя миссии прямо определит количество ресурсов, которыми будет оперировать компания [3, с. 106].

Миссия компании должна выступать фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. Он показывает компании способность компании предсказывать будущие потребности и требования потребителей быстрее других и с меньшими затратами для их удовлетворения и, следовательно, демонстрировать потребителям свое превосходство над конкурентами. Таким образом компания создает своего потребителя, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно. Известный пример становления миссии компании «Форд» на заре стремительной автомобилизации: «Обеспечение людей дешевой машиной». Реализация этой миссии позволила Соединенным Штатам не только стать ведущей автомобильной державой в мире, но и иметь самые красивые дороги в мире. Но самым большим достижением от реализации сформулированной Генри Фордом миссии своей фирмы является то, что именно она позволила компании «Форд» через широкую автомобилизацию страны фактически создать средний класс общества т. е. установить новый стандарт уровня жизни.

На основе анализа различных факторов руководство компании обосновывает концепцию обеспечения ее конкурентного преимущества на рынке и формулирует миссию этой компании.

Значение миссии трудно переоценить. Это позволяет фирме получить критерии для всего последующего процесса принятия решений. Если лидер не знает, какова миссия его организации, у него не будет логической отправной точки для выбора лучшей альтернативы в конкретной ситуации. При этом текущие вопросы будут иметь явный приоритет над стратегическими. А это через определенное время обязательно приведет к снижению конкурентного статуса фирмы, к возникновению трудностей со сбытом продукции, а также к возникновению проблем во взаимоотношениях с сотрудниками фирмы [18, с. 25].

Без определения миссии как ориентира долговременной деятельности руководитель имел бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации, которые могли бы не совпадать с долговременными целями и интересами организации. Более того, эти отношения могут меняться в зависимости от ситуации и даже настроения лидера. Скорее, результатом может быть огромное распределение усилий, неэффективное использование имеющихся ресурсов, отсутствие единства целей и действий, которые необходимы для успеха организации в жесточайшей рыночной конкуренции.

В дальнейшем на основе миссии формируется вся система управления компанией.

дать однозначные рекомендации по формированию миссии невозможно, так как ее формулировка во многом зависит от масштабов предприятия и ценностных ориентаций руководителей предприятия.

Как известно, определениями границ сфер деятельности могут быть: продукты, технологии, группы клиентов, конкретные потребности групп клиентов, комбинации различных факторов.

Формирование миссии является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:

  • Задача фирмы с точки зрения основных услуг или продуктов, основных рынков и ключевых технологий. Миссия отвечает на вопрос, каким бизнесом занимается компания.
  • Внешняя среда по отношению к компании, которая определяет принципы работы компании, задает ей набор ограничений и условий работы.

— Корпоративная культура фирмы, то есть ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура — это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании [22, с.274].

Ограниченное толкование миссии негативно влияет на способность компании гибко реагировать на меняющиеся потребности рынка. В то же время его чрезмерно расширенная интерпретация может значительно снизить продуктивность использования ресурсов и, в конечном итоге, привести к потере конкурентного преимущества и провалу бизнеса. Полное отсутствие миссии гарантирует компании наличие все возрастающих проблем.

Концепция миссии тесно связана с концепцией конкурентной позиции компании. Оба понятия не только не противоречат, но и дополняют друг друга:

  • Миссия отвечает на вопрос, какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее общественно-социальная значимость.
  • Конкурентоспособность фирмы отвечает на вопросы о том, как производить продукт или услугу, заявленные фирмой, и с помощью каких средств поддерживать конкурентное преимущество.

И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов.

Миссия формируется в предвидении будущих возможностей с целью сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал (отражает ее ожидаемые или желаемые возможности).

Конкурентный статус зависит от существующего у фирмы стратегического потенциала (ее существующих возможностей).

Миссия должна обозначить цель или, другими словами, сделать прогноз развития социальных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Главный элемент предсказания — идеал, а это означает не только то, что он будет, но и то, чем он должен быть, к чему нужно стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры [25, С.31-34].

Если у компании нет миссии, то с большой долей вероятности можно утверждать, что у этой компании нет четко сформулированных долгосрочных целей, принятых командой и, следовательно, нет будущего. В этом случае распад фирмы гарантирован. Дело только во времени. И то, что руководству многих бывших флагманов отечественной индустрии все труднее и труднее управлять своими предприятиями, все труднее обеспечить их нормальное функционирование в рыночных условиях, все труднее реализовывать свою продукцию, труднее поддерживать работоспособность своих коллективов и т. д. явно свидетельствует о наличии на таких предприятиях системного кризиса. У руководителей таких бизнесов нет миссии, из которой вытекают долгосрочные и среднесрочные цели. Другими словами, нет никаких идей по обеспечению конкурентоспособности вашей компании на рынке. В лучшем случае есть только цели обеспечить текущую стабильность, в худшем — только личное благополучие и в то же время немедленно.

1.2. Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Формы рынка в условиях жесткой конкуренции приводят к неплатежеспособности отдельных коммерческих организаций или их временной неплатежеспособности. Почему ранее успешный бизнес оказался неплатежеспособным? Как подтверждают теория и практика, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия бизнес-стратегии тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад не было стратегических принципов управления бизнесом. Лишь на рубеже 1960-1970-х годов появились новые методы управления, а вместе с ними и термин «стратегический менеджмент» . Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса .

Кризисной можно считать любую ситуацию, когда компания не успевает подготовиться к переменам. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей) [5, с. 475].

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис , можно разделить на две группы:

  • внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 1);
  • внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Таблица 1. Анализ внешних факторов кризисного развития

Фактор

Проявления

Возможные последствия

Состояние национальной экономики

Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента

Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек

Политические факторы

Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д.

Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

Правовые факторы

Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы

Увеличение доходов предприятий-монополистов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок

Социальные факторы

Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры

Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция

Технологические факторы

Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень

Технологический застой; низкое качество и высокая себестоимость продукции; низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий

Взаимоотношения

с покупателями

и поставщиками

Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество

Рост неплатежей; снижение объема производства

и качества продукции

В настоящее время, чтобы выжить на рынке и оставаться конкурентоспособными, все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою экономическую деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей [10, С.3-5].

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организованные и контролируемые изменения в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Стратегия выживания реализуется в короткие сроки, новые решения внедряются сознательно недемократически. Управление сосредоточено в руках нескольких лиц, наделенных всеми законными полномочиями, необходимыми для энергичного и быстрого внедрения запланированных изменений.

Бизнес успешен только в том случае, если он находится в состоянии последовательного и постоянного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания , захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе [13, с. 180].

Как уже было сказано, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь превентивные действия намного эффективнее действий по устранению последствий.

В антикризисном управлении стратегия управления является ключевой . Основное внимание в нем направлено на проблемы выхода из кризиса, непосредственно связанные с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируется внешняя и внутренняя среда бизнеса , выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляется сбор и отслеживание информации по каждому компоненту, и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, полная и своевременная диагностика состояния предприятия — первый шаг в разработке стратегии антикризисного управления предприятием.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При анализе внешней среды полученная слишком много или слишком мало информации может исказить реальную ситуацию. Поэтому для формирования четкой и понятной картины развития ситуации необходимо правильно сравнивать полученные результаты и сводить воедино разные этапы анализа.

1. Анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическая среда, экономическая среда, социальная среда, технологическая среда.

2. Анализ конкурентной среды по пяти основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты внутри сектора, потенциальные новые конкуренты, продукты-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, вы можете обобщить ее с помощью метода создания сценариев — реалистичного описания того, какие тенденции могут появиться в конкретной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем тестируется та или иная антикризисная стратегия компании. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью).

Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери [16, с. 220].

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести тщательное изучение его реального состояния. На основе результатов этого исследования и видения того, какой должна стать компания в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для внесения необходимых изменений.

Чем слабее позиция фирмы, тем более критичной должна быть ее стратегия. Кризисная ситуация в бизнесе — признак слабой стратегии или плохой реализации, либо того и другого. Анализируя бизнес-стратегию, менеджеры должны сосредоточить внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить:

  • o место предприятия среди конкурентов;
  • o границы конкуренции (размер рынка);
  • o группы потребителей, на которые предприятие ориентируется;
  • o функциональные стратегии в области производства, маркетинга , финансов, кадров.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже было сказано, самый удобный и проверенный способ оценки стратегической позиции компании — это SWOT-анализ . Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения. Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание [27, С. 15-17].

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер , координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия , доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

  • провозглашение убеждений и ценностей;
  • продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
  • рынки, на которых будет работать предприятие:
  • способы выхода на рынок;
  • технологии, которые будет использовать предприятие;
  • политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).

Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

  • собственников предприятия;
  • сотрудников предприятия;
  • покупателей;
  • деловых партнеров;
  • общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом [19, с. 220].

В любой организации имеется несколько уровней целей. Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий .

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва ) — захват новых рынков сбыта.

3. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации .

4. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую , кадровую , производственную и др.

5. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений [32, С. 14-17].

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения. Принято различать три типа конкурентного поведения :

  • креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;
  • приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;
  • преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования , повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений [30, с. 180].

Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

  • окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
  • детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
  • привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
  • выработать решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности [35, С. 20-23].

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

  • навыки и ресурсы;
  • структура и системы;
  • управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Второй этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала [33, с. 128].

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1. психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2. системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Глава II . Анализ миссии фирмы ООО « XXI век»

2.1. Миссия организации

Заключение

В настоящее время, чтобы выжить на рынке и оставаться конкурентоспособными, все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою экономическую деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организованные и контролируемые изменения в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Точная, полная и своевременная диагностика состояния предприятия — первый шаг в разработке стратегии антикризисного управления предприятием.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий .

1. Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса .

2. Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва ) — захват новых рынков сбыта.

3. Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации .

4. Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую , кадровую , производственную др.

5. Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.

Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения.

Принято различать три типа конкурентного поведения :

  • креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;
  • приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей;
  • преимущественное — нацеленность на сохранение достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1. психологические, т. е. определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2. системные, т. е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/strategiya-razvitiya-predpriyatiya-2/

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. Ст. 3.

2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — Спб.: Питер, 2003. — 544 с

3. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ, 2000. –287 с.

4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Ново-сти, 2000. — 256 с.

5. Алексунин В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. 2-е изд. Учебник. — М.: ИТК Дашков и К, 2005. – 716 с.

6. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. — СПб.: Вершина, 2006. – 232 с.

7. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004 – 240 с.

8. Антикризисное управление: от банкротства — к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. — 117 с.

9. Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. — № 1. – с. 45-49.

10. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003.- № 2. – С.3-12.

11. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В., Управление персоналом кризисного пред-приятия. В.кн.: Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г.Беляева, В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2003. –182 c.

12. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: Кнорус, 2005. – 230 с.

13. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: ФУА информ, 2006. – 320 с.

14. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». – М.: Элит, 2007. – 392 с.

15. Веснин В.Р.Стратегическое управление. — М.: Проспект, 2004. — 328 с.

16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Гриф МО РФ. – М.: Экономистъ, 2006. — 288 с.

17. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004.- № 5. – С. 22-27.

18. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб., 2000. — с.38.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1999. – с. 287.

20. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2006. — № 15. – с.4-10.

21. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКа», 1996. — 212 с.

22. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования анти-кризисной стратегии // Финансовая газета. – 2006. — № 28. – С. 9-14.

23. Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. — М.: Генезис, 2005. — 328 с.

24. Миролюбова О.В. Стратегия развития отрасли // Ремедиум. – 2006. — № 11. – с. 26-31.

25. Правоторов В. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала? // Кадровый менеджмент. – 2006. — № 4. – с. 31-36.

26. Синягин А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. – 1999. — № 3. — 183 с.

27. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах // Консультант. – 2006. — № 17. – с. 15-19.

28. Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. — 224 с.

29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 1996. — 177 с.

30. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. Настольная книга бизнесмена. — М.: ФАИР — ПРЕСС, 2000. –282 с.

31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — 364 с.

32. Торкановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. — 2000. — № 1. — С. 14-30.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000 – 245 с.

34. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствова-ния. – М.: Профиздат, 2004. — 176 с.

35. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2006. — № 41. – с. 20-27.