Психология и бизнес гораздо более тесно связаны друг с другом, чем может показаться человеку, не вникавшему в специфику психологии бизнеса. По сути, предпринимательство предполагает владение искусством эффективного управления производительными силами и целенаправленное улучшение производственных отношений. Ведь все новое, лучшее и качественное по-прежнему производится не машинами, а конкретными людьми, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. Получается, что именно слаженная команда профессионалов оказывается важнейшим любого производства, а самым важным товаром, с которым приходится иметь дело предпринимателю, оказывается рабочая сила, имеющая различную цену в зависимости от ее качества и производительного потенциала.
Одна из наиболее важных задач любого предпринимателя — полное и постоянное повышение качества рабочих групп, участвующих в производственном процессе. Даже после изобретения нового продукта или услуги и грамотного составления технологической схемы их реализации лицо, ответственное за любое производство, должно контролировать соблюдение технологических требований, что обязывает его активно взаимодействовать с людьми. Помимо высокой квалификации и дисциплины в работе, также требуется очень активное рвение сотрудника и гармоничное взаимодействие между собой всех членов команды, чего невозможно достичь без высокой мотивации для достижения лучших результатов в работе. Искусство мотивации ни в коем случае не сводится к элементарным словесным манипуляциям или закулисной политике менеджера.
Менеджмент сегодня осваивает контекстную мотивацию, эффективность которой обеспечивают профессионалы в области человеческих отношений. И одним из таких профессионалов является психолог кадровой службы.
становится все более очевидным, что продуктивность, мотивация и креативность персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости компании. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, управление персоналом, управление персоналом, показывает, что кадровые проблемы включены в общую систему управления организацией, они прочно связаны с другими элементами управления.
1. Функции кадрового менеджмента
В настоящее время особое значение приобретает вопрос о том, как функции управления персоналом могут повысить адаптивность предприятия, расширить его научную базу. Управление персоналом должно способствовать повышению адаптируемости компании к изменяющейся внешней среде. Процедурные функции включают: определение потребностей в персонале, набор, развитие, использование, удержание и сокращение персонала. Функции профиля — контроль, маркетинг, информационные услуги и управление персоналом организации — предназначены для поддержки процедурных функций. Ключевые кадровые функции можно рассматривать как непрерывный процесс, начиная с определения потребностей в персонале и заканчивая сокращением избыточного персонала.
Тайм-менеджмент в сфере управления персоналом
Специалисты выделяют два типа тайм-менеджмента: личный и корпоративный. В широком смысле тайм-менеджмент - это механизм управления временем компании. В таком случае ... профессионал). Группа (организационная подструктура). Цель (для чего). Оптимизировать достижение индивидуальных жизненных целей личности. Оптимизировать процесс и результат выполнения социально-ролевых (профессиональных) функций. ...
При планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в процессе планирования вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, общее планирование развития предприятия стало сложнее. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие расчет потребности компаний в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений — времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот).
Это связано с растущей тенденцией не связывать профессиональную карьеру с компанией и чаще использовать другие возможности трудоустройства.
При наборе персонала в будущем компании должны более интенсивно заниматься поиском рынка труда, чтобы заранее оценить возможности своих сотрудников. Прежде всего, необходимо будет тщательно проанализировать демографическую эволюцию компании, чтобы более эффективно использовать персонал старшего возраста и выявить узкие места по отношению к молодому поколению.
Бизнесу необходимо внимательнее присмотреться к своему имиджу на внешнем и внутреннем рынке труда. именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяя возможность приобретения новых человеческих ресурсов. Они увеличиваются в компаниях с консолидированной системой мотивации.
набора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группами рекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники).
За последние пять лет электронные биржи труда стали популярными среди молодежи. В результате инвестиции компаний в «электронный набор» рабочей силы растут.
В будущем цель этой функции будет по-прежнему заключаться в том, чтобы максимально повысить способность сотрудника соответствовать предъявляемым к нему требованиям. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном использования.
Управление безопасностью труда персонала в организации (на примере ...
... является система управления персоналом в районе Чусовской инфраструктуры. Объектом исследования является изучение основ управления охраной труда в организации. Целью данной работы является изучение системы управления ... управления безопасностью персонала в компании всегда был актуален во все времена. В научной литературе авторы определяют управление охраной труда как безопасные условия труда, ...
Оценка потребностей в кадрах станет более сложной из-за частых организационных проблем. Рынок труда для компаний, работающих по всему миру, будет увеличиваться в объеме, но его прозрачность не увеличится. Похожая ситуация складывается на рынке образования, который даже крупнейшие компании уже не могут полностью захватить.
Большой потенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения в планировании карьеры. Карьерные сотрудники не должны ограничиваться возможностями продвижения по служебной лестнице. Должны быть предусмотрены равнозначные варианты, например, форма участия в специальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано с развитием бизнеса. Управление знаниями, которое в настоящее время широко обсуждается и уже внедрено в практику, предлагает некоторые возможности в этом отношении.
В рамках этой функции мы говорим о конкретном назначении сотрудников на определенные задачи. Причем в организации труда, видимо, сохранится характерная для того времени тенденция, а именно усиление специализации, которое привело к резкому росту производительности труда, но негативно сказалось на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (представление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т.п.)
этап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудников эффективными информационно-технологическими средствами. Дальнейшие мероприятия по повышению квалификации привели к тому, что сотрудники освоили новые ниши и приобрели способность подниматься до уровня новых требований к должности в результате расширения своих навыков.
Важным аспектом использования персонала может быть введение частично автономных рабочих групп, ответственных за выполнение связанных задач, при соблюдении определенных рамочных условий и подходов. Повышение гибкости рабочего процесса — еще одна тенденция использования персонала. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.).
Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.
Эта процедурная функция направлена на стимулирование сотрудников с соответствующей самоотдачей и повышение их производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др. Система дополнительных стимулов для отдельных лиц и подразделений подвергается критике, независимо от успеха предприятия в целом и вклада тех, кого поощряют в этот успех. Напротив, больше внимания уделяется целевым стимулам, повышающим стоимость компании.
Динамика внешней среды и частые реструктуризации вынуждают компании тщательно дифференцировать сокращение персонала. Массовые увольнения теперь считаются крайней мерой, и их по возможности избегают. Более популярны меры по косвенному избытку персонала: отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики аренды, перемещение персонала внутри компании. Гибкие формы организации труда также служат средством регулирования уровня занятости.
Совершенствование методов оценки результатов труда персонала ...
... организации или отделе есть руководители, аутсайдеры и середняки. Однако для достижения такой дифференциации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Оценка результатов работы персонала ... МЕТОДОВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ПАО «МТС» 1.1. Общая характеристика ПАО «МТС» Полное фирменное наименование исследуемой компании: Публичное ...
Их характеристика — оказывать прямое влияние на все описанные выше процедурные функции.
Целью данной функции является поддержка планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всей деятельности в области управления персоналом. В рамках аудита уже была разработана серия дифференцированных оценочных карточек. Так, в последнее время сотрудники отсутствовали на работе, чтобы принять меры по систематической борьбе с ходьбой. Эту же систему в других условиях можно использовать для улучшения организации рабочего времени, тестирования систем мотивации, переориентации деятельности по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.
Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Следовательно, необходимо более четко определить взаимосвязь между показателями и целями управления персоналом. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Растет роль внутренних расследований, помогающих определить степень удовлетворенности сотрудников.
Что касается кадрового контроля, следует рассмотреть вопрос о приемлемости и защите данных. Опасность их злоупотребления возрастает с увеличением сложности контроля, а также с увеличением числа людей, имеющих доступ к данным.
Основная цель этой функции — создание благоприятных условий для повышения привлекательности работодателя на внутреннем и внешнем рынке труда. Маркетинг значительно увеличивает шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу.
Систематическому HR-маркетингу нужен прочный информационный фундамент. С точки зрения информации, а также с точки зрения активных действий он сталкивается примерно с теми же проблемами, что и функции, описанные выше. Консолидированные коммуникации играют и будут играть особенно важную роль в этой области. конкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, который необходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.
Во внутренней информационной системе можно эффективно использовать новые медиа. При этом необходимо следить за тем, чтобы персонал не был перегружен ими, так как внутренние сети также предоставляют данные в больших объемах. также требуется адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.
По-прежнему большое значение сохранят печатное средства информации. электронных данных часто требует их разъяснения. Это может сделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительных разъяснениях нуждаются также фирменная структурные
Другая проблема — налаживание координации между внешними и внутренними СМИ. Внешние средства (например, интервью высших управленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменного информационного обслуживания и могут сознательно использоваться, для влияния на поведение людей.
Эта функция нацелена на регулирование сотрудничества людей (то есть обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой- руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).
Совершенствование отбора персонала при приеме на работу
... работы в том, что нет затрат на подбор персонала. Однако сверхурочная работа ограничена требованиями ТК РФ. Внешними источниками привлечения кандидатов ... из компании или недостаточности требуемой квалификации бесплатно предоставляет новых сотрудников. К подбору и подбору персонала агентства ... а затраты на оплату его труда, обучение и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных ...
Основная проблема использования брендовых кадровых специалистов — это их концентрация или распределение на иерархических уровнях, и важно, чтобы они были представлены в экономическом управлении компанией.
Для специалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос, какие задачи им следует решать самостоятельно, а какие можно вывести из сферы управления персоналом. В то же время необходимо точно определить точки пересечения различных функций предприятия. Следовательно, функции контроля заработной платы, которые традиционно считаются основополагающими для управления персоналом, теперь считаются областями, которые можно исключить из сферы управления персоналом. В то же время концептуальные разработки развития персонала (в соответствии ориентации и культурным профилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов по кадрам.
Многие цели в области человеческих ресурсов необходимо пересмотреть в свете перспективы растущей ориентации на корпоративных клиентов. При этом предстоит решить вопрос, какую часть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центров прибыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции).
Принятие последнего варианта потребует большей прозрачности в деятельности компании. Такая организационная форма будет стимулировать предпринимательскую инициативу художников. На уровне компании повысится прозрачность затрат и производства в целом, повысится гибкость в отношении внутреннего спроса и будет создана рациональная база решений для отделения определенных функций от сферы управления персоналом.
2. Методики подбора кадров. Прием на работу
Вне зависимости от вида деятельности компании, продолжительности работы на рынке и наличия необходимого персонала рано или поздно возникает вопрос о приглашении на должность нового сотрудника. Это может быть вызвано расширением деятельности компании или увольнением бывшего сотрудника (по разным обстоятельствам: по собственному желании, инициативе работника, увольнение по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья и т.п.).
В крупной компании, как правило, подбором персонала занимается менеджер по подбору персонала, начиная с разработки поиска сотрудников для компании. Но во многих компаниях решение этой проблемы возлагается на офис-менеджера или работников бухгалтерии. Руководитель вовлекается в этот процесс в последнюю очередь, когда ему представляют кандидата и за ним остается принятие решения: принять-отклонить.
В настоящее время наиболее оптимальными являются следующие способы поиска сотрудников:
1. Подача объявления в специализированные издания.
2. Повесить объявление в здании своей организации, рассказать о поиске кандидата на вакансию на общем собрании, т.е. подключить к поиску работающих сотрудников, поскольку у них могут оказаться знакомые, друзья, соседи, родственники, подходящие для этой работы.
3. «Охота за головами»- не так давно появившийся способ поиска специалистов для казахстанского рынка. Это метод, характерный для подбора профессионалов специфических профессий очень высокого класса, требующий серьезного мониторинга рынка труда, хорошего знания ценовой политики для данной профессии, определения, что конкретно хотят получить от такого специалиста и кто именно нужен (компания, должность, имя).
Мотивация в процессе обучения курсовая работа педагогика
... в процессе обучения. Цель исследования: выявить уровень и методы формирования учебной мотивации у младших школьников в процессе обучения. Объект исследования: процесс формирования учебной мотивации ... своим тематическим содержанием. В педагогике согласно принятой классификации ... работы посвятили Л.И. Божович, П.И. Груздев, М.А. Данилов. Кроме этого, мотивацию учебной деятельности рассматривали в ...
4. Работа с вузами.
Специалистов необходимого профиля. Если на предприятии появилась (должна появиться) вакансия, при которой опыт работы не является основным требованием, но обязательным является знание теории и специфики деятельности, или же в компании развита программа карьерного роста (от служащих до менеджеров), то можно начать работу с вузами, занимающимися обучением
Необходимо с ректором (методистом) учебного заведения, подробно описать требования к кандидату и договориться о том, как будет передаваться эта информация.
6. Обратиться в агентство по трудоустройству или рекрутинговое агентство.
Необходимо отметить, что все вышеперечисленные способы подбора специалистов применяют агентства и делают это профессионально. Они имеют уже готовую обширную базу данных специалистов разного профиля.
Собеседование при приеме на работу является важнейшим этапам поиска и подбора специалистов практически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя с кандидатом дополняют анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболее адекватно оценить профессиональные и личные качества человека. Это двусторонний процесс обмена информацией с целью получения возможно более полных и достоверных данных о кандидате, проверки истинности заявленных знаний и навыков, оценки пригодности кандидата к выполнению работы. Интервью- это также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы.
Собеседование является самым универсальным методом отбора персонала, так как позволяет получить максимум информации о кандидате, узнать его мотивации, выявить причины поиска работы. Собеседование позволяет оценить личные качества кандидата, его интеллект, эрудицию, образование, профессиональный опыт, состояние здоровья, моральные качества, внешний вид.
Для представителей организации в интервью важно:
1. Определить, может ли кандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством, т.е. выявить способности кандидата. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.
2. Определить мотивацию кандидата (насколько он хочет работать в этой компании).
3. Проанализировать совместимость кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями.
4. Определить соответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.
Для кандидата в интервью важно:
1. Определить, справится он с предлагаемой работой или нет.
2. Выяснить соответствие собственных личных качеств корпоративной культуре компании.
3. Определить, может ли организация удовлетворить его ожидания по основным мотивационным факторам.
После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение.
Развитие и обучение персонала организации
... компании и окружающей среды). Деятельность по развитию сотрудников подразделяется на три широкие категории 3: развитие карьеры; персональное консультирование; совершенствование знаний и умений (обучение). Развитие карьеры. В данном контексте термином развитие карьеры ...
Поскольку предложение, высказанное в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.
Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает услуги.
Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:
- имена сторон (работодатель и работник);
- наименование работы;
- дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
- тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;
- периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная- обычное рабочее время);
- праздничные дни и их оплата;
- правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;
- схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работника государственная система пенсионного
- процедура подачи жалоб;
- срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
3. Организация процесса обучения, переобучения
Организация не может работать эффективно и быть конкурентно-способной без высококвалифицированных сотрудников.
Система обучения и развития персонала входит в число средств управления персоналом и является одним из основных элементов управления человеческими ресурсами. Системный подход к обучению должен учитывать так и текущие планы компании по развитию бизнеса. Именно система обучения и развития персонала наиболее отчетливо демонстрирует взаимозависимость всех компонентов управления человеческими ресурсами в компании. Так, на формирование системы обучения непосредственно влияет политика подбора и оценки персонала, развития карьеры сотрудников, формирования кадрового резерва.
Мероприятия, направленные на обучение персонала, можно считать системными в том случае, когда в компании соблюдается этого процесса. На этапе определения потребности в обучении главная цель состоит в том, чтобы выявить конкретные потребности, необходимые для повышения профессиональной квалификации и личностного роста сотрудников. При этом возможны два подхода.
Первый из них диктуется особенностями имеющейся ситуации, определяется тем, что надо знать и уметь сейчас. В этом случае выявляется и анализируется имеющийся на данный момент уровень квалификации. Этот уровень соотносится с текущими потребностями компании. В случае обнаружения расхождений между необходимым и реальным уровнями профессиональной подготовки определяется потребность в обучении.
Второй подход связан с прогнозированием ситуации. Он предопределяется тем, что необходимо знать и уметь в будущем. В данном случае прогнозируется, какие квалификационные требования будет предъявлять компания к сотрудникам через определенное время, какие знания и навыки сотрудников будут необходимы в будущем. Здесь нужно учитывать такие факторы, цели компании, тенденции развития отрасли, в которой работает компания; ее положение на рынке относительно конкурентов и т.д.
Курсовая работа развитие персонала
... влияет на самообразование своих сотрудников, развитие их профессиональных навыков. С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации. ...
Информация о потребностях в обучении может быть получена из источников:
- анкетирование руководства, линейных руководителей, самих сотрудников на предмет необходимости в обучении и развитии;
- результаты оценки / аттестации персонала;
- перспективные планы компании по развитию бизнеса.
Данная информация уточняется, анализируется, сопоставляется и согласовывается с руководителями компаний и подразделений. Определение потребности в обучении осуществляется в конце года для того, чтобы сформировать план и бюджет обучения на
Однако важно не только определить, в чем заключаются потребности в обучении — необходимо точно обозначить цели каждого конкретного учебного процесса.
Цели обучающих и развивающих программ должны быть:
- конкретными и специфическими;
- ориентирующими на получение практических навыков / личностных качеств и поведения или развитие сотрудника в определенной сфере знаний;
- поддающимися оценке (измеримыми).
Для тог, чтобы цели обучения были четкими и конкретными, нужно ответить на вопросы:
Кого и чему нужно обучить?
Что конкретно должно быть достигнуто после прохождения обучения?
К каким изменениям приведут полученные знания, навыки?
Цели обучения вырабатываются и фиксируются сотрудником совместно с его непосредственным руководителем HR-специалистом.
Одним из ключевых моментов в системе обучения персонала является определение оптимальных методов и форм обучения все процессы и мероприятия по обучению персонала подразделяются на два вида- внутреннее и внешнее обучение.
Внутреннее (внутрикорпоративное)
Преимущество этого вида обучения заключается в том, что его содержание соответствует целям и потребностям компании, ориентируясь на существующий уровень квалификации конкретных сотрудников, которых необходимо обучить. Внутреннее обучение позволяет гибко регулировать процесс обучения, учитывая временные, личностные и иные условия.
Внутреннее обучение может проводиться с применением методов обучения:
- лекции, семинары и тренинги, проводимые силами своих и приглашенных специалистов;
- наставничество;
- ротация;
- деловые игры и кейсы;
- коучинг;
- индивидуальное обучение с использованием литературы, методических материалов.
Внешнее обучение
Внешнее обучение проводится с применением методов:
- курсы, семинары, тренинги в учебных центрах;
- консультации специалистов других организаций;
- стажировки в других организациях;
- заочное, вечернее обучение в вузах;
- дистанционное обучение в вузах и учебных центрах;
- участие в конференциях, симпозиумах.
Выбор в пользу той или иной формы обучения делается путем сопоставления целей и содержания программы обучения с внутренними ресурсами компании (наличие специалистов, их навыки в области обучения, имеющееся у них время, позволяющие проводить обучение), а также в соответствии с анализом бюджетных возможностей (согласно утвержденному годовому бюджету на подготовку персонала).
этап состоит в планировании обучения и формировании бюджета. Этим занимается HR-служба. При составлении проекта во внимание принимаются финансовые, временные информационные возможности, а также предложения на рынке образовательных услуг. В проекте плана и бюджета указываются тематика обучения, методы и формы обучения, количество сотрудников, которых необходимо обучить, продолжительность и сроки обучения, финансовые расходы.
Обучение и развитие персонала
... карьеры сотрудников организации. Целью развития персонала является обеспечение организации хорошо обученными сотрудниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и ...
При расчете бюджета на подготовку персонала учитываются все компоненты затрат: оплата внешним обучающим организациям, аренда помещений для проведения обучения, приобретение материалов и оборудования, организация питания, расходы на командировки, связанные с обучением (проезд, проживание, суточные и т.д.).
После согласования с руководителем подразделений проект плана и бюджета предоставляется на утверждение руководству компании.
Все вышеописанные мероприятия, по сути, являются подготовительными процедурами, которые предшествуют основному этапу всей системы обучения. На этом этапе решаются все вопросы, касающиеся выбора учебных заведений и учебных центров, заключение договоров на оказание образовательных услуг, согласование программ.
В случае проведения внутреннего обучения в обязанности HR-службы входит обеспечение учебного процесса всем необходимым: оборудованием, раздаточными и методическими материалами. То есть решаются вопросы, способствующие тому, чтобы обучение было эффективным и планомерным.
Весьма важным является вопрос выбора сотрудников, направляемых на обучение. Отбор кандидатов рекомендуется осуществлять исходя из уровня их квалификации, результатов аттестации, оценки, опыта работы, достижений.
Кроме этого необходимо учитывать и то, что отсутствие сотрудников на рабочих местах в связи с направлением на обучение не должно отрицательно сказаться на производственном процессе.
При направлении на обучение сотрудников HR- службе не нужно забывать о некоторых формальных, но весьма важных процедурах.
Во-первых, желательно издание приказа о направлении сотрудников на обучение.
Во-вторых, в соответствии со статей 88 Закона Республики Казахстан от 10 декабря 1999 года № 493 « О труде в Республике Казахстан»: работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработать у данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовом договоре. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины работника, работник оплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально недоработанному сроку.
После окончания обучения целесообразно проведение мониторинга обратной связи по его итогам. Он проводится с целью определения степени удовлетворенности сотрудников качеством обучения, а также степени усвоения знаний, навыков (при внутренне обучении).
Средствами фиксирования обратной связи могут быть соответствующая анкета и устное интервью. В ходе анкетирования и интервью выясняется степень удовлетворенности уровнем и качеством преподавания, используемыми методиками, раздаточным материалом и т.д.
Для определения степени усвоения знаний, навыков можно применить экспресс-оценку в виде тестирования или устного экзамена.
Заключительным этапом системы обучения является определение эффективности обучения. Его цель состоит в выявлении степени соответствия желаемых результатов и затраченных ресурсов. Методы оценки определяются HR-службой совместно с руководителями подразделений. Здесь применяются такие методы оценки, как тестирование, собеседование, ролевые и деловые игры, предоставление отчетов, оценка результатов работы и др. Эффективность обучения оценивается в ходе ежегодной аттестации или периодической оценки персонала.
4. Повышение квалификации персонала
Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.
Повышение квалификации — это настоящий процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.
Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы. Изменение такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.
Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.
Процессы по переподготовки должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных (авторитарных) методов управления в демократические.
Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. Цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).
Главная цель переподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную и производственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса.
Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Такое мнение сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения.
Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, к саморазвитию.
Использование активных методов обучения при переподготовки кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возможные на них задачи.
5. Понятие карьеры
При выполнении задачи подбора и обучения сотрудников неизбежны определенные трудности. Одна из них — высокая текучесть кадров. Все это ведет к тому, что на определенном этапе сотрудники «перерастают» свои обязанности, испытывают потребность в более интеллектуальной, самостоятельной работе.
Карьера (с фр. Carriera – жизненный путь)- результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанные с должностным или профессиональном ростом.
Динамичная бизнес- среда является катализатором изменений в индивидуальных управленческих карьерах. Пристальное внимание к этим изменениям обусловлено общественной значимостью управленческой деятельности людей достичь верхних ступеней организационной иерархии, расширить свое влияние. Выявление и использование основных закономерностей карьеры является важным как отдельных людей, так и для организаций в целом.
Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.
Понятие карьеры существует в широком и узком смысле.
В широком понимании карьера- последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека. Результатом карьеры является высокий профессионализм, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.
В узком понимании карьера — должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера- сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.
Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера- процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы.
Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. общее движение, тем опаснее замедление.
Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:
- должностные ступени, уровни иерархии;
- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
- статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.
д.), его положение в коллективе;
- ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству).
Многоаспектность карьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьера комбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровня профессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия по самопризентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержанию необходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост был замечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышения по службе, оплаты труда).
Полноценное развитие карьеры невозможно без содействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий для роста и реализации растущего потенциала личности.
Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
6. Увольнение
Увольнение происходит на основании заявления на увольнение работника, подписанное начальником подразделения и директором с указанием даты увольнения. На основании заявления работника оформляется приказ об увольнении с указанием даты увольнения.
Основаниями прекращения трудового договора являются:
- расторжение трудового договора по соглашению сторон;
- истечение срока трудового договора;
- расторжение трудового договора по инициативе работодателя;
- расторжение трудового договора по инициативе работника;
- обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
- нарушение условий заключения трудового договора.
Когда наступает время увольнения служащего, HR-менеджер может принять активное участие в этом процессе, чтобы минимизировать потенциальные психологические травмы увольняемого и негативные последствия для организации.
Процесс увольнения включает два этапа. Первый — внутренняя готовность уволить. Второй — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще есть шанс достичь большего.
Расторжение трудового договора по соглашению сторон происходит тогда,
