Одной из ключевых составляющих управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания управленческой деятельности. управлении рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему ей следует стремиться, это отвечает на вопрос, как и какими средствами организация сможет достичь своих целей в изменяющейся среде.
Основная цель моих курсов — осветить вопросы, связанные с определением и внедрением структуры стратегического управления.
Для написания курсовой работы мне требуется поставить перед собой некоторые задачи:
Освещение главной задачи менеджмента
Показать пять задач менеджмента
Определить кто и как разрабатывает
Рассмотреть выбор направлений развития компаний и показать не некоторых практических бизнес примерах
Проанализировать отрасли конкретной ситуации.
Сделать определенные выводы
Цель: система мер, позиций, стремлений и методов достижения целей организации.
Субъект — реализация стратегического управления
Глава 1. Процесс менеджмента
Управление бизнесом основано на разработке, адаптации к специфике компании и внедрении. компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс разработки основан на глубоком изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, рынков, на которых будет доминировать, удовлетворяемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, это означает, что компания выбирает путь развития, рынки, методы конкуренции и ведения бизнеса. компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально бизнес-модель компании связана с экономической составляющей соотношением между доходами-расходами-прибылью, — с фактическими и планируемыми доходами от продажи активов компании, от конкуренции, с затратами, с уровня доходов, от потоков прибыли и доходов от инвестиций. Бизнес-модель компании предназначена для обеспечения эффективности получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизнеспособность компаний и перспективность Разработка, внедрение и реализация приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании.
Современная модель управления организацией . Модели и методы ...
... трудового потенциала сотрудников в интересах компании. Целью децентрализации является облегчение принятия решений и инициатив на более низких уровнях власти. Реферат по менеджменту на тему Современная модель управления организацией. Совершенствования управления предприятием, создание. При оплате ...
Менеджеры разрабатывают отвечают за выбор модели бизнеса компании. создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной деятельности организация теряет свою значимость, теряет конкурентоспособность, приводит к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единое предприятие — это основа для объединения действий и решений разных частей организации в единое целенаправленное усилие. Если руководство не может сформулировать бизнес-модель, которая будет приносить прибыль.
1.1 Главная задача менеджмента
Из всех управленческих задач важнейшей является разработка эффективных долгосрочных методов конкуренции и ведения бизнеса, а также реализация всех необходимых мер для последовательной и качественной реализации данной программы. Успешная стратегия и ее умелое воплощение — верные признаки хорошего менеджмента. Изобретательный, подкрепленный организационными средствами для его достойной реализации, он ничего не делает, потому что отрицает большие возможности, не обеспечивает должного уровня удовлетворенности клиентов и высокой производительности. Блестящая реализация посредственной же не дает нужного результата. необходимо, во-первых, создать первый класс, а во-вторых, правильно его реализовать. Это главная задача менеджмента и лучшая проверка его возможностей.
Однако сочетание хорошей стратегии с успешной реализацией не защищает компанию от периодов низкой производительности из-за неожиданных изменений на рынках, технологических простоев и непредвиденных затрат. Иногда необходимо потратить больше года на создание и изготовление подходящего, ни неудачное стечение обстоятельств, ни ссылки на нехватку времени не могут оправдать стабильно низкие показатели компании. Задача руководства — адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибких изменений в деловой практике. В целом, главное в разработке — добиться такой позиции на рынке и создать организацию, обеспечивающую высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах, в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных затрат. Таким образом, качество управления компанией определяется качеством разработанного качества его реализации.
Бизнес планирование инновационного проекта
... инновационного проекта международной компании. Для достижения поставленной цели подлежат решению следующие задачи: – рассмотреть сущность бизнес-планирования предприятия; – изучить методику составления бизнес-плана; – разработать бизнес-планирование проекта Waymo. Объектом исследования выступает бизнес-план компании Waymo . Предмет исследования - бизнес-планирование инновационного проекта ...
1.2 Пять задач менеджмента
Процесс проектирования и реализации состоит из пяти взаимосвязанных управленческих мероприятий.
Формирование видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.
Постановка целей; перевод видения в практическую плоскость.
Разработка
Оцените результаты и скорректируйте видение, глобальные цели, стратегию и ее реализацию с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем менеджментом. Давайте подробнее рассмотрим эти действия, прежде чем переходить к главам.
менеджмент — процесс формирования менеджментом видения, постановки целей, выработки и реализации своевременной корректировки видения, целей, реализации.
Разработка видения.
Прежде чем приступать к разработке менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет.д.ля ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как.
Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, выбранных технологиях, продуктах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет видение компании. видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.
видение — маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.видение и миссия.
Если стратегическое видение определяет будущий имидж компании, то миссия описывает текущую деятельность компании: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и бизнес-возможности. Большинство компаний включают заявление о миссии в свои годовые отчеты и размещают его на своих веб-сайтах. В миссии ничего не говорится о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разницу легко увидеть, прочитав врезку «Примеры видения и миссии». Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности бизнеса.
По экономике. организация бизнеса в Москве
... с целью производства продукции, выполнения работ, оказания платных услуг предприятиям, организациям и гражданам. Трудовая деятельность в ... лиц, создаваемые для осущ. предпринимательской деятельности в случае, когда в организации предприятия решают объединиться ... сложна, чем другие формы организации бизнеса . - Расходы на регистрацию организации компании, регистрацию официальных документов, проведение ...
Значение видения.
Миссия информирует о том, что компания делает прямо сейчас, а видение задает направление, поэтому это более важно. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, — в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. видение — неотъемлемая часть бизнеса. Четкое и продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать компанию, обеспечивающую развитие в желаемом направлении. Компании, менеджеры которых пренебрегают мышлением, обречены на бесцельный дрейф и никогда не станут лидерами отрасли.
Постановка целей.
На этапе определения целей миссия компании трансформируется в конкретные результаты и результаты, к которым стремится организация. Постановка целей и отслеживание их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Успешные руководители организации знают, что достижение поставленных целей требует упорного труда и серьезных усилий со стороны всех сотрудников. Для достижения сложных целей организация должна быть находчивой, настойчивой, целенаправленной и целеустремленной. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому бизнес-подразделению нужны конкретные и измеримые цели, достижение которых способствует достижению глобальных целей компании. Компании необходимо создать атмосферу всеобщего внимания к результату. С этой целью общие цели компании определены для каждого отдельного подразделения, и руководители всех уровней несут ответственность за их достижение. Все это невозможно, если есть хотя бы минимум недоразумений по поводу выполнения поставленных задач. В идеале единые коллективные усилия создаются, когда каждое подразделение организации достигает целей в своей сфере деятельности и, таким образом, способствует достижению общих целей компании и реализации видения.
На уровне компании обычно существует два типа оценки эффективности — финансовые результаты — результаты, причем решающая роль отводится первому.
Реализация видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании.
Ни акционеры, ни инвесторы не будут вкладываться в убыточный бизнес. Однако, несмотря на важность финансовых показателей, одних их недостаточно.
Менеджерам необходимо следить за положением компании, ее конкурентоспособностью и долгосрочным положением в отрасли. Если компания не повысит свою конкурентоспособность и не укрепит свои позиции на рынке, ее результаты и финансовая стабильность под большим вопросом.
Чтобы достичь желаемого финансового положения, менеджеры должны ставить цели в обоих направлениях. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость — ЭДС) 1, рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость — РДС) 2, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба с целью способствует достижению хороших финансовых результатов.
Бренд-менеджмент международных компаний на российском рынке (на ...
... международная компания создает стратегию международного управления брендами Инструменты вывода на российский рынок компании юнилевер Бренд менеджмент международных компаний на российском рынке Бренд менеджмент unilever Бренд менеджмент на примере компании Международный менеджмент на примере предприятия Международный менеджмент на примере российской компании ...
И финансовые, и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последнему. Компания редко бывает успешной, если руководство сосредоточено только на краткосрочных целях. Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
Разработка
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация.
компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Создание менеджмента должно дать ответ еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей с учетом позиции и перспектив организации. Цели — это «место назначения», — средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации — одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность’. Как видно на рис.1.1, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, будь то плановая или адаптивная, не должна выходить за рамки компетенций и конкурентных возможностей этой компании.
Организация маркетинговой деятельности на предприятии (на примере ...
... организации, чтобы, участвуя в ее развитии, она не отрывалась от реальной деятельности. Цель дипломной работы - рассмотреть теоретические аспекты маркетинговой деятельности; проанализировать маркетинговую и финансовую деятельность ... рынка, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ ... образом, достичь максимального удовлетворения. Компания должна это учитывать, но ...
Рис.1.1 Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
Составляющие компании
Как уже говорилось, компании — это набор ответов на вопросы как. Эти вопросы различны для каждой компании и зависят от местоположения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать одни выбирают путь снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования себя, поэтому описание должно быть очень подробным, отражать специфику компании.
На рис.1.2 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий.
Поскольку запланированные мероприятия, такие как новые инициативы, проводятся открыто, сторонние наблюдатели могут выделить ключевые элементы компании. Однако, помимо этого, есть еще скрытая часть, доступная только сторонним наблюдателям: это засекреченные меры, разработанные для особых обстоятельств.
По понятным причинам менеджеры предпочитают скрывать эти программы до тех пор, пока не придет время их реализовать.
Рисунок 1.2
Стратегия и творческий подход.
Создание в какой-то степени остроумная задача — нужно изобрести что-то новое или найти новое применение для уже существующего. Чем быстрее меняется внешняя среда компании, тем важнее для менеджеров творческий подход — как в составлении, так и в корректировке Например, сегодня всем компаниям опасно недооценивать распространение электронной коммерции, а розничным торговцам — игнорировать растущую популярность покупок через Internet. Руководители должны постоянно следить за внешней средой, оперативно выявлять новые возможности и угрозы, тенденции рынка, желания потребителей, технологические возможности, укреплять позиции компании на рынке и заботиться о повышении конкурентоспособности. бизнес-модели компании должны соответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджеры должны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новым требованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творчества.
Разработка ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...
... является разработка практических рекомендаций по обновлению и корректировке стратегии позиционирования компании при выходе на международный рынок для армянской компании «Gevorkian Winery». Для достижения данной цели были ... что в сознании потребителя формируется стереотип о ценностях вашей компании, и вся будущая маркетинговая деятельность будет основываться на этом стереотипе и будет более ...
О предпринимательском духе компании можно судить по скорости адаптации к изменяющимся рыночным условиям, по решимости использовать новые возможности, по способности внедрять новые разработки быстрее, чем у конкурентов, и по постоянному повышению эффективности. Предпринимательские компании обычно являются лидерами или первопроходцами, реагируя на появление новых перспектив развития и возможностей для укрепления своих позиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторства. Сегодня пример наиболее активного предпринимательства демонстрируют электронные компании. И наоборот, компании, которые не обладают достаточным предпринимательством, опасаются риска и не решаются отклоняться от проверенных методов ведения бизнеса, пока они не будут вынуждены это сделать. Такие компании избегают новых разработок, считая этот бизнес бесперспективным, или действуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к новым условиям. Непредпринимательские компании считают, что отставание приносит свои плоды, например, избегание дорогостоящих ошибок, которые, как ожидается, совершат пионеры. Предпочитаете постепенную трансформацию, а не стремительную электронную коммерцию, — это пример отсутствия предпринимательства.
Причины изменения
понятно, что каждый бизнес рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптации своей стратегии к изменениям в отрасли и конкурентной среде, предпочтениям и потребностям потребителей, появлению новых возможностей и угроз, развитию технологий и др. событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например, если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, если конкуренты предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции, если происходит технологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Например, слияние America Online и Time Warner потребовало капитального ремонта обоих. Бывает, что сначала корректируется уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем и в масштабах всей компании.
Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку непрерывен, организации постепенно реформируется. Таким образом, изменение постепенное адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — это норма, даже необходимость. Поэтому создание непрерывный процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицировать часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Изменять необходимо и для укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения
На рис.1.3 показаны позиции, которые компания может занять для подготовки к будущим условиям рынка5. В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует готовится к будущим условиям рынка на свой манер — здесь у каждого свой путь.
Организация деятельности управления в органах адвокатуры
... равноправия субъектов. Основополагающие принципы организации деятельности адвокатуры — полная независимость адвоката при осуществлении адвокатской деятельности; свобода высказываний в публичных судебных и иных выступлениях; самоуправляемость адвокатских объединений; добровольное вступление в адвокатуру; право на ассоциации, ...
Однако слишком частые и радикальные смены стратегии и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке или в предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке другими словами, в ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения вызывают резонансную реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.
Стратегия план.
видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все это вместе образует план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху.
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют план компании.
В компаниях, где принято регулярно пересматривать планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды.
В некоторых компаниях принято знакомить планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются лишь в общем или вовсе опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компаниях не принято распространять план в форме документа, он формулируется устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками исполнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают свои планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о своих стратегических планах, применимую к деятельности практически любой компании.
Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных планах трудно предусмотреть значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые события, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров модифицировать планы и прибегать к «незапланированным» мероприятиям. Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что «так принято». желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно — если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками1.
Стратегический контроль в деятельности организации
... навредить ей. В связи с этим тема курсовой работы является актуальной. Цель исследования: изучить стратегический контроль в деятельности организации. Задачи курсовой работы: 1. изучить теоретические аспекты стратегического контроля; 2.дать краткую организационно - экономическую характеристику ООО «Мальта ...
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, «скользящие» (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания BluefJy, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к условиям рынка, некоторые компании разрабатывают планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
Воплощение и реализация
Воплощение превращение теоретической набор конкретных мероприятий.
Воплощение и реализация требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией активная административная работа, направленная на решение ряда задач.
Создание организации, способной эффективно реализовать избранную
Распределение ресурсов компании значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
Выработка политики и процедур в поддержку
Информирование работников о пересмотре
Создание для персонала компании условий эффективного выполнения задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
Стимулирование работников на эффективную реализацию необходимости изменение должностных и рабочих процедур.
Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию
Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию
Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации
Эффективная реализация требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов.
Задача воплощения и реализации самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет.
Реализация набор конкретных действий по воплощению развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок.
Одна из основных обязанностей менеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию.
Если реализация происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия.
У компании всегда есть выбор — оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, методы реализации. менеджмент — это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла менеджмента.
Формирование видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок — непременные составляющие менеджмента.
О решении пяти задач менеджмента.
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, как видно на рис.1.1, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе задачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании).
Постановка целей требует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов.
Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако у менеджеров есть и другая работа.
менеджмент — комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.
В-третьих, разработкой и реализацией менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние не всегда легко определить. Поэтому менеджерам для корректировки планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять и в точном определении момента, когда это надо делать.
Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, их основная работа — совершенствование не радикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользы можно получить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к успешному менеджменту.
Кто решает пять задач менеджмента?
Глава организации, как капитан корабля, — самый заметный и влиятельный исполнитель отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной вице-президент по маркетингу — маркетинговой вице-президент по финансам — финансовую пр. Ton-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации осуществляется главой единолично.
Разработка и реализация планов — это обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании — подразделение, завод, региональное отделение и пр. — обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руководства завершают (частично или полностью) разработку своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации несравненно уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет и реализует вверенном ему участке.
Toshiba — корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих станах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией тысячах филиалов Toshiba. Процесс разработки и реализации требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы если менеджер непосредственно разрабатывает которую ему предстоит реализовать, он, несомненно, гораздо активнее ее поддерживает — а это важнейшее условие эффективной реализации.
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса.
Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации планов для этих единиц.
Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий действия, которые укрепляют подразделения.
Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех
