Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году [1] . Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году[2] . Поскольку эта дисциплина молодая и охватывает очень сложные процессы современного управления бизнесом, достаточно четкого единого определения ей не существует. Приведем наиболее распространенные определения. менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий[3] . менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения[4] . менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации[5] .
1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Сущность стратегического менеджмента
1.1.1 Условия и этапы становления стратегического менеджмента
Условия возникновения стратегического менеджмента:
- технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических возможностей;
- насыщение рынка товаров и услуг, что привело к усилению конкуренции и усложнению запросов потребителей;
- начавшийся процесс глобализации рынков и возникновения транснациональных корпораций, способных воздействовать на рынок вплоть до его раздела.
Этапы становления стратегического менеджмента:
- Управление на основе контроля за исполнением. Условием для такого управления является представление о стабильной среде организации на изменение, проявляется после свершения событий (реактивная адаптация).
— Управление на основе экстраполяции или долгосрочное планирование (1950-е г.г.).
Он основан на выявлении текущих изменений, на некоторых показателях деятельности компании и на экстраполяции тенденций, выявленных в будущем. Этот подход очень полезен для планирования долгосрочного использования ресурсов с учетом как потенциального роста, так и запланированного сокращения производства.
— Управление на основе предвидения изменений или “стратегическое планирование”. Стратегическое планирование позволяет предвидеть будущие тенденции с течением времени и определять реакцию на них, разрабатывая соответствующую стратегию. Этот подход основан на выявлении тенденций не только в экономическом развитии фирм, но и во внешней среде. Стратегическое планирование основывается на выявленных сильных и слабых сторонах организации, а также на возможностях и угрозах во внешней среде с учетом тенденций в их изменениях.
Особенности организации педагогического процесса во внеурочной деятельности
... ориентированных на их развитие; а также самостоятельности образовательного учреждения в процессе наполнения внеурочной деятельности конкретным содержанием [41]. Внеурочная деятельность в начальной школе помогает ... обеспечить благоприятную адаптацию ребенка в школе [38]. Внеурочная деятельность в соответствии с требованиями ФГОС НОО осуществляется по направлениям развития личности (социальное, ...
— Управление на основе гибких решений или “стратегический менеджмент”. Помимо прогнозирования изменений во внешней среде, «стратегическое управление» включает в себя управление стратегическими возможностями и создание конкурентных преимуществ, необходимых для успеха компании в будущем.
1.1.2 Отличительные характеристики стратегического менеджмента
- Стратегические решения в основном связаны с внешними, а не с внутренними проблемами организации. В менеджменте сам термин «стратегический» означает — «влиять на отношения между бизнесом и окружающей средой”.
— Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от долгосрочного планирования при стратегическом планировании и управлении определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, а также вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь этих целей.
— Стратегический менеджмент предполагает не только адаптацию предприятия к внешней среде, но и направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения целей. Внешняя среда — это область стратегических изменений, которые вносятся в процесс реализации стратегии.
- Стратегический менеджмент требует предпринимательского стиля поведения TOP-менеджеров, который характеризуется стремлением к изменениям, предвидением будущих опасностей, поиском новых возможностей и новых управленческих решений и т.д.
— Стратегический менеджмент – объединение интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, а также активное включение всех работников в реализацию задач организации, направленную на достижение цели.
- Стратегический менеджмент – процесс, который уникален для каждой фирмы.
1.1.3 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента
Преимущества стратегического подхода к управлению организацией:
- Стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для чего функционирует организация и принимаются определенные управленческие решения (это позволяет предать единую направленность деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения ее стратегических целей);
- Стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех организации, а ее постоянное развитие в условиях не стабильности внешней среды и жесткой конкуренции;
- Стратегический менеджмент позволяет объединить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
- Стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;
- Стратегический менеджмент создает среду, которая поощряет активное руководство организации, а не пассивное реагирование на изменение ситуации;
- В стратегическом менеджменте используются самые последние и прогрессивные разработки.
Недостатки стратегического менеджмента:
Менеджмент: Стратегия и тактика менеджмента и их влияние на успех организации,
... финансовых); во-вторых, постоянным из менением рынка (развитие конкуренции и спроса на товар организации). Первый раздел. Стратегия и тактика фирмы. Одна из ключевых составляющих стратегического управления - стратегия. Выбор стратегии и ... целям фирмы бизнесов; стратегия сокращения расходов, комбинированную стратегию. Выработка стратегии фирмы. Шаги определения стратегии. Процесс выбора стратегии ...
- Стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;
- В стратегическом менеджменте нет описательной теории, которая предписывала бы, что и как делать при решении конкретных проблем и в конкретных ситуациях.
Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;
- Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;
- В настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического прогнозирования.
1.1.4 Этапы процесса стратегического менеджмента
Этапы стратегического менеджмента:
- анализ среды;
- формирование
- реализация стратегии;
- оценка и контроль реализации стратегии.
Анализ среды считается отправной точкой процесса стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и формулирования стратегии. Внешняя среда: набор переменных, угроз и возможностей вне компании, не подлежащих краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение – набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.
Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных).
Формирование стратегии — это процесс определения миссии и целей организации, а также выбор стратегии для достижения этих целей.
Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и мониторинг реализации стратегии: Обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выявление того, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей компании.
Требования к стратегическому менеджеру
В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
- быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;
- уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;
- быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не «давить» авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;
- не должны, как эксперты, «зацикливаться». Меняющийся мир требует некоторой гибкости от стратегического менеджера. Он должен быть готов маневрировать и адаптироваться к меняющейся ситуации. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;
Задачи стратегического менеджера
Понятие и виды инновационных стратегий. Инновационные стратегии организации
... целей» 1 . Оборонительная инновационная стратегия фирмы «Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации ... интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей: эффективное ... реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, ...
В общем, задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует целям и задачам организации, а также влияющим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в
1.2 Функции стратегического менеджмента
менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб).
В противном случае ему в конечном итоге придется уступить место другому человеку, который фактически выполняет эти функции. менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
- а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
- б) определение средств достижение этих целей;
- в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
- г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой руководитель выполняет административные функции, управляет персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств их достижения. Директор малого бизнеса и тем более индивидуальный предприниматель выполняет все или большую часть функций сам. Только по мере роста компании появляется возможность распределить их по разным сотрудникам или управленческим отделам. Однако во всех случаях желательно различать и анализировать типы управления, так как они характеризуются особыми средствами и методами управления, навыками и приемами. Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Определение целей развития и средств их достижения определяет цели всех типов управления.
Разработка бизнес-плана развития торгового предприятия ООО «Трейдинтерком
... свою деятельность. Однако это неверно. Бизнес-планы должны составлять все предприятия, в том числе давно прошедшие этап обучения. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности компании на ближайший и отдаленный периоды ...
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН САНКТ-ПЕТЕРБУРГА ПО ФОРМИРОВАНИЮ БЛАГОПРИЯТНОГО ХОЗЯЙСТВЕННОГО КЛИМАТА
2.1 Формирование благоприятного хозяйственного климата
Цель 1.1. Ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности
Задача 1.1.1. Обеспечить формирование эффективной конкурентной среды
Цель 1.2. Снижение налогового бремени
Задача 1.2.1. Способствовать благоприятному изменению федерального законодательства
Задача 1.2.2. Разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата
Задача 1.2.3. Облегчить налоговое бремя в регионе
Цель 1.3. Формирование рынков недвижимости и реформа градостроительного регулирования
Задача 1.3.1. Способствовать благоприятному изменению федерального законодательства
Задача 1.3.2. Укрепить городскую нормативную базу рынка недвижимости
Задача 1.3.3. Реформировать нормативно-законодательную базу градостроительного регулирования в Санкт-Петербурге
Задача 1.3.4. Укрепить институциональную базу рынка недвижимости и градостроительного регулирования
Задача 1.3.5. Обеспечить безопасность рынка недвижимости
Задача 1.3.6. Разработать новый Генеральный план Санкт-Петербурга
Цель 1.4. Развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения квалификации
Задача 1.4.1. Способствовать благоприятному изменению федерального законодательства и законодательства Санкт-Петербурга
Задача 1.4.2. Создание благоприятной информационной среды для функционирования рынка труда
Задача 1.4.3. Создать благоприятные условия для малого бизнеса
Задача 1.4.4. Укрепить систему профессиональной подготовки и переподготовки
Цель 1.5. Переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики
Задача 1.5.1. Стимулировать частные вложения в реальный сектор
2.2 Механизмы реализации и обновления Стратегического плана
Специфика выбранного подхода к стратегическому планированию заключается в том, что процесс так же важен, как и результат, этапы разработки и реализации не разделены. Процесс анализа, определения целей, разработки мероприятий организован таким образом, чтобы привлечь как можно более широкий круг лиц и организаций. Таким образом, уже в процессе разработки Стратегический план стал средством согласования приоритетов развития города. Встречи, семинары, конференции, выставки, проводимые в процессе развития, — это место, где представители разных сфер могут встретиться и обсудить важнейшие городские проблемы. В то же время создается поле для переговоров, где вырабатываются мнения и решения по наиболее важным проектам или сферам деятельности, осуществляемым совместно властями, государственными органами и компаниями. План был создан огромной командой, состоящей в основном из представителей организаций, заинтересованных в реализации мер плана. Этот процесс способствовал кристаллизации идей, установлению контактов, формированию групп исполнителей плана и, без сомнения, повлиял на решения, принимаемые властью и бизнесом, то есть план уже реализуется.
Стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях
... план как стратегический документ решает задачи: обосновывает экономическую целесообразность направлений развития организации; представляет расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности (объем продаж, прибыли и др.); определяет источники финансирования для реализации ... направление развития страхового рынка - это развитие по регионам. Как отмечает автор статьи, «государство и финансовые органы ...
Этап разработки привел к созданию организационных структур, способных направлять и отслеживать процесс внедрения. На политическом уровне это Генеральный совет и Исполнительный комитет Стратегического плана. На рабочем уровне это система тематических комиссий и рабочих групп, объединяющая должностных лиц, предпринимателей, общественных деятелей, участвующих в реализации конкретных мероприятий, предусмотренных планом. По каждому мероприятию создана или создается рабочая группа, состоящая из представителей организаций, участвующих в реализации.
Поддержание эффективности этой системы организационных структур, обеспечение контроля за выполнением и актуализацией плана является одним из необходимых условий реализации. план подписан всеми участниками, взявшими на себя моральные обязательства добиваться реализации зафиксированных в нем мер и придерживаться выбранных приоритетов. Сама форма плана, построенного как набор мер, способствует реализации. Мероприятия были включены в план как по критерию стратегической важности и влияния на достижение стратегических целей, так и по критерию специфичности. При отборе остались только те меры, для которых была ясна процедура реализации и определены механизмы действия. Каждая мера сопровождается указанием показателя реализации, то есть показателя, по которому можно судить о реализации этой меры, а иногда и ее эффективности. По большинству мероприятий были определены не только участники, но и ответственные организации — лидеры. Определены 50 приоритетных мер. Тем самым созданы предпосылки для претворения в жизнь намеченных мер.
В реализации плана задействованы многие предприятия и организации, среди которых два участника: Законодательное собрание Санкт-Петербурга и Администрация Санкт-Петербурга. Они играют особую роль, выступая лидерами или активными соисполнителями большинства включенных в план мер. Поэтому их участие в реализации Стратегического плана требует особого механизма. Если Стратегический план в целом не является нормативным документом, сопровождающие его планы действий Администрации и Законодательного собрания могут и должны стать нормативными для этих организаций.
Для реализации большинства мероприятий Стратегического плана требуются определенные шаги со стороны Администрации и бюджетных средств. Та часть плана, которая реализуется подразделениями Администрации, выделена в отдельный «План действий Администрации по реализации Стратегического плана». Выполнение этого плана действий будет обеспечиваться административными средствами. Точно так же законодатель должен утвердить и реализовать свой «Законодательный план действий по реализации Стратегического плана» на основе этого плана». Эти планы позволят связать стратегические цели и текущую деятельность всех участников Стратегического плана.
С учетом Стратегического плана будут сформированы инвестиционная программа перспективного города и годовой бюджет. Предполагается, что бюджетной процедурой будет обеспечен порядок, позволяющий при подготовке очередного бюджета города Администрации вносить, а Законодательному
Особенности территориальной организации местного самоуправления ...
... особенности местного самоуправления в Санкт-Петербурге. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть нормативно-правую основу регулирования местного самоуправления в Санкт-Петербурге; изучить развитие и особенности новелл федерального и регионального законодательства в городе федерального значения Санкт-Петербурге. ...
Собрание будет принимать решения о финансировании мероприятий Стратегического плана.
Предусматривается активная роль Законодательного Собрания в контроле реализации Стратегического плана — включение в процедуру бюджетных слушаний обсуждения хода исполнения Стратегического плана и проведение специальных совместных с Администрацией заседаний по реализации Стратегического плана.
Также может быть эффективным общественный контроль — например, ежегодная общегородская конференция с выставкой-отчетом о реализации мер Стратегического плана. Эту конференцию можно включить в программу традиционного Экономического форума.
Эффективное использование его текста будет способствовать реализации задуманного. Текст существует в трех версиях, каждая из которых, если она правильно опубликована, играет роль в обеспечении ее реализации. Краткая версия презентации предназначена для широкого продвижения плана среди граждан, деловых кругов и потенциальных инвесторов. Это укрепит имидж города и станет еще одним аргументом для привлечения инвестиций. Базовая версия необходима для более конкретного информирования заинтересованных деловых кругов о приоритетных направлениях развития и для контроля реализации намеченных мер. Полная версия, включая подробные обоснования, а также конкретные проекты, программы, предложения с указанием каждой меры, станет рабочим материалом в процессе реализации. Один из способов публикации — размещение текста на сервере администрирования и на специальном сервере Стратегического плана.
Нельзя забывать и о дополнительных возможностях давления на интересы города, связанных с презентацией Стратегического плана на федеральном уровне. Эффективность лоббирования на основе глубоко проработанного документа, отражающего согласованные и взаимосвязанные позиции, намного выше, чем при продвижении отдельных проектов. Аналогичным образом, привлечение и использование международной технической помощи и займов будет в основном направлено на реализацию мер Стратегического плана.
Намечено, что организационно реализация Стратегического плана обеспечивается следующим образом:
- все меры плана обсуждаются участниками реализации и принимаются на основе консенсуса, план подписывается всеми участниками;
- Исполнительный комитет отбирает первоочередные меры и назначает сроки их выполнения, под каждую меру создается рабочая группа и назначается ответственный за реализацию;
- регулярно проводятся заседания Исполнительного комитета плана для контроля хода реализации;
- губернатор утверждает своим распоряжением «План действий Администрации по реализации Стратегического плана»;
- Законодательное Собрание принимает «План законодательной деятельности по обеспечению реализации мер Стратегического плана»;
- в бюджетном процессе оговаривается порядок учета Стратегического плана;
- на основе Стратегического плана формируется городская инвестиционная программа;
- проводится ежегодная общегородская конференция с отчетом о ходе реализации Стратегического плана.
Финансирование реализации отдельных мероприятий плана происходит по индивидуальным схемам. При этом предусмотренные планом меры при прочих равных пользуются приоритетом при выделении средств из муниципального бюджета, при лоббировании привлечения федеральных ресурсов и средств на международную техническую помощь. Кроме того, включение конкретного проекта в стратегический план служит дополнительным аргументом при привлечении средств частных инвесторов.
Особенности местного самоуправления в Санкт-Петербурге
... т.д.). В данной работе рассмотрены проблемы развития местного самоуправления в Российской Федерации и Санкт-Петербурге, определены возможные пути совершенствования системы местного самоуправления на основе накопленного фактического опыта, нашедшего отражения в федеральном законодательстве о местном самоуправлении, рассмотрен ...
В реализации будут задействованы различные фонды, например, Фонд федеральных и региональных программ, созданный администрацией города.
Относительно небольшое финансирование из бюджетных или других источников требуется для поддержания механизма стратегического партнерства, который обеспечит уточнение плана и мониторинг его реализации.
2.3 Ожидаемые результаты реализации Стратегического плана
Для оценки общего эффекта от реализации мер, предусмотренных Стратегическим планом, необходимо учитывать не только прямое прямое влияние каждой меры, но и косвенное влияние происходящих изменений на другие области и аспекты жизнь. Кроме того, необходимо оценить общий системный эффект от реализации всего комплекса мер. Проведенный анализ и экспертная оценка результативности плана позволяют сформулировать следующие основные результаты, достигаемые при реализации плана:
- создание не менее 200 тыс. новых рабочих мест;
- увеличение реальных доходов населения не менее чем на 15%;
- увеличения средней продолжительности жизни на 3 года;
- достижение средней обеспеченности жильем на уровне 20 кв.м на человека при сокращении числа коммунальных квартир, улучшении качества жилья и жилищно-коммунальных услуг;
— повышение доходов бюджета в сопоставимых ценах не менее чем на 20% (за счет роста экономики и собираемости налогов) при повышении эффективности расходования бюджетных средств (за счет реформирования общественных служб, внедрения адресной поддержки нуждающихся, формирования обоснованной инвестиционной программы).
Увеличение бюджета позволит сосредоточить общественные ресурсы на решении важнейших для города социальных проблем и проблем городского хозяйства, модернизации транспортной и инженерной инфраструктуры и за счет этого:
- улучшить транспортную ситуацию, среднее время одной поездки в городе не должно превышать 40 минут;
- улучшить состояние окружающей среды, обеспечить высокое качество питьевой воды, снизить загрязнение атмосферного воздуха, приблизив их к международным экологическим стандартам.
Для достижения этих результатов план предлагает конкретные действия в следующих областях:
- помощь петербургским предприятиям в получении федеральных и международных заказов, в продвижении на мировые и российские рынки конкурентоспособной продукции;
- реконструкция порта, аэропорта, Октябрьской железной дороги;
- переключение на Санкт-Петербург дополнительно не менее 20 млн.т грузов из общего объема внешней торговли России, развитие сопутствующих производств;
- реализация высочайшего научно-исследовательского потенциала Санкт-Петербурга, выполнение функций всероссийского центра инноваций и передовых технологий;
- превращение Санкт-Петербурга в центр высшего образования для всех регионов России и стран СНГ, а также ряда развивающихся стран, в крупнейший международный центр обучения русскому языку и культуре;
- создание программ переподготовки и обучения рабочих, инженеров и менеджеров, корректировка программ обучения вузов и средних специальных учебных заведений с учетом спроса, сложившегося на рынке труда;
- укрепление связи науки и производства, внедрение в производство передовых научных технологических и проектных разработок, ориентация прикладной науки на спрос;
- реализация программы превращения Санкт-Петербурга в один из мировых центров культуры, планирование событий культуры мирового класса, привлечение в город гостей, превращение культурных событий в туристский продукт, подготовка к празднованию 300-летия города;
- привлечение в город не менее 3 млн.
туристов ежегодно, создание для этого необходимой инфраструктуры, недорогих гостиниц, транспорта, дружелюбной среды, системы указателей и обозначений, информации о городе, укрепление привлекательного образа Санкт-Петербурга в мире, реклама города, привлечение в город молодежи всех стран;
Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности
... др. 2. Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности. В самом общем случае план - это изображение чего-либо, модель желаемого будущего или система мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один наиболее ...
- формирование на базе системы здравоохранения и клинического комплекса Санкт-Петербурга главного медицинского центра Северо-Запада России, а по ряду специализаций — и прилегающих стран Балтийского региона;
- интеграция Санкт-Петербурга в мировую информационную сеть, развитие современных средств связи и информационных систем в образовании, производстве и управлении.
Реализация мер Стратегического плана, связанных с улучшением городской среды и реформированием городских общественных служб, позволит:
- увеличить объемы жилищного строительства в городе за счет более эффективного использования бюджетных средств и повышения платежеспособного спроса (развитие системы жилищного кредитования, снижение стоимости строительства жилья);
- определить стандарты социального жилья и предоставить его льготным категориям очередников, в том числе с использованием существующего жилищного фонда;
- ликвидировать разрыв линии метро на участке «Пл. Мужества» — «Лесная», ввести до 2003 г. все незавершенные строительством станции, организовать пассажирское движение по внутригородскому железнодорожному кольцу;
- оптимизировать маршрутную сеть общественного транспорта с учетом спроса;
- отремонтировать основные городские магистрали, завершить работы по вводу в действие двух дуговых магистралей для движения грузового транспорта, начать работы по строительству кольцевой дороги вокруг Санкт-Петербурга;
- резко повысить качество услуг в жилищно-коммунальном хозяйстве за счет развития конкуренции в сфере предоставления услуг и контроля со стороны жильцов за условиями соблюдения договора при оплате услуг (включая оценку их количества и качества);
- внедрить новые ресурсо- и энергосберегающие технологии в городском хозяйстве (снизив на 30% потери воды и тепла при подаче их потребителям);
- внедрить систему оплаты услуг по их реальному потреблению;
- ввести государственный контроль за тарифами и условиями подключения к водопроводным, газовым, тепловым и электросетям, стимулировать конкуренцию альтернативных источников для снижения цен на энергию;
- прекратить дорогостоящую практику экстенсивного расползания городской застройки, максимально использовать резервы незастроенных территорий внутри городской черты;
- осуществить мероприятия, направленные на улучшение здоровья населения (улучшение качества водопроводной воды, снижение загрязнения воздуха, завершение строительства канализационного коллектора);
- выплачивать жилищные компенсации и другие виды социальной помощи только лицам с низким уровнем доходов;
— реорганизовать социальную сферу, улучшить работу правоохранительных органов, систем образования, медицинского обслуживания, активизировать социальную работу с молодежью, пенсионерами, инвалидами и другими группами населения, соблюдая принцип социальной справедливости и адресной поддержки нуждающихся.
Оценка затрат, необходимых для реализации плана, включала полную оценку затрат на реализацию приоритетных мероприятий и оценку затрат на подготовительные этапы для перспективных мероприятий и проектов. При оценке учитывалась окупаемость и возможные источники финансирования. Детальные данные приведены в информационных картах по каждой мере, включенной в Стратегический план. Суммарные характеристики (на срок до 2003 г.) составили (в ценах после 01.01.98):
- 15 млрд. рублей бюджетных средств, в том числе 8 млрд. рублей на инвестиции;
- 12 млрд. рублей из федерального бюджета, в том числе под федеральные программы «Жилище» и «Сохранение и развитие исторического центра г.Санкт-Петербурга»;
- не менее 40 млрд. рублей частных инвестиций из различных источников (собственные средства предприятий и сбережения населения);
- 10 млрд.
рублей инвестиций из других источников (внебюджетные фонды, прямые иностранные инвестиции и заимствования, включая евробонды, кредиты МБРР, ЕБРР и других международных организаций).
Разные типы проектов реализуются при разном сочетании общественных и частных средств. Бюджетные средства будут вкладываться прежде всего в социально значимые и долгоокупаемые инфраструктурные проекты. Частные — в коммерчески привлекательные проекты. Заемные международные средства будут использоваться для дополнения финансовых схем разных проектов, главным образом инфраструктурных. Население все в большей мере будет выступать инвестором проектов жилищного строительства.
При всей значимости количественных оценок важнее все же правильно выбранные ориентиры, основное направление движения. Основная направленность Стратегического плана — на социальную справедливость, помощь малоимущим, на содействие производству, создание доходов и рабочих мест, на повышение эффективности бюджетных расходов.
К отбору и обоснованию Стратегического плана были привлечены лучшие силы города: более 300 ведущих предприятий и организаций намерены участвовать в реализации плана, известные экономисты, финансисты, социологи и инженеры, представляющие основные научные организации города, в течение года отбирали меры и расставляли приоритеты, чтобы из множества способов решения проблем выбрать наиболее эффективные в условиях существующих финансовых ограничений. это общественное партнерство властей, населения и бизнеса, а значит, и контроль за его выполнением также должен быть общественным. Гласность и открытость в разработке и реализации плана — залог его успеха и соответствия потребностям горожан.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любой, кто серьезно занимается бизнесом, обязательно видит существенную разницу между теоретическими построениями учебников и пособий и реальной практикой ведения дел. Немногие руководители могут похвастаться, что удачно применили стандартную схему, и не у всех из них дела обстоят так хорошо, как они об этом говорят.
Среди причин диссонанса обычно называются следующие:
- теория представляет собой идеальные модели, обобщающие и систематизирующие основные факторы деятельности, но не учитывающие все факторы;
- теория всегда отстает от практики, поскольку основана на предыдущем опыте деятельности, а время меняет и технологии, и культуру, и политику;
- теории управления разработаны для западного развитого рынка и определенного экономического уровня, в основном для предприятий, прошедших уже этапы выживания и экстенсивного роста.
Современный российский бизнес сегодня имеет достаточно мало общего с «классическим», описанным в доступной у нас американской переводной литературе. «Их» учебники по менеджменту пестрят примерами, где начинающие предприниматели, угадав моду рынка или максимально учитывая запросы потребителей, за 3-5 лет создавали фирмы, входящие в первую тысячу самых процветающих корпораций мира. Если такие фирмы и существуют сегодня в России (за годы перестройки), то они настолько глубоко находятся в тени, что о них неизвестно даже здесь, а не то, что в мире.
Под бизнесом в «классике» понимается, прежде всего, производство, на которое, в принципе, и должна бы опираться экономика. Есть производство и в России. Заводы, ориентированные при социализме на плановую экономику и выпускавшие в ту эпоху процентов на 50 неконкурентоспособную продукцию (благо, не с кем было конкурировать) и процентов на 45 – продукцию оборонную, в современную эпоху извилистого продвижения к рынку потеряли все ориентиры и почти не приобрели возможностей. Исключением можно считать сырьевые отрасли, которые широко используют единственное конкурентное преимущество – демпинговые цены – для обработки зарубежных рынков. Средний завод выглядит сегодня примерно таким образом: оборудование устаревшее, по большей части простаивает; часть складов и офисных помещений сдана; рабочих раз в 5-10 меньше, чем в «лучшие времена», основной контингент предпенсионного возраста; управленческий аппарат в 3-5 раз больше, чем несколько лет назад; ремонт, переоборудование и строительство новых цехов помнят только «старожилы»; завод должен бюджету и своим работникам.
Чтобы картина не была столь пессимистичной, опишем и завод из «высшей» категории: выпускается продукция, пользующаяся спросом у конечного потребителя, готового платить деньги (если есть); «заморожены» только некоторые цеха, предпринимаются попытки установки в ограниченных масштабах нового оборудования (разумеется, в кредит); зарплата и налоги выплачиваются почти регулярно; товарообмен идет, в основном, по бартеру, хотя есть и тенденция к сдвигу в сторону денежных расчетов.
Производство сегодня нельзя назвать главной частью российской экономики. Хотя перекачка сырья на запад и обеспечивает платежеспособность страны в закупке импорта, наиболее быстрыми темпами развивается у нас торговля и сфера услуг. Именно торговля, используя стратегию вертикального роста (или, другими словами, все возможности снижения издержек и обеспечения надежности собственного бизнеса), берет под контроль производство вначале по схемам давальческого сырья, а затем и приобретением в собственность.
Теории и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только здравый смысл и опыт предыдущей деятельности не обеспечивают еще скорости продвижения, к знанию пройденных дорог неплохо бы добавить карту впередилежащей местности. Тут-то и наступает главное разочарование: оказывается, взять и просто применить «это» нельзя.
Здесь можно занять несколько позиций.
Во-первых, можно решить, что теории разработаны «там» и «для них» и поэтому практической пользы «здесь» принести не могут. Это простое решение. Но надо сказать, что «там» и «для них» применение теорий тоже не столь успешно, как это принято представлять. Если внимательно читать те же пособия и биографии ведущих менеджеров, видим, что на каждый положительный пример внедрения теоретических моделей в практику деятельности приходится, по крайней мере, несколько провалов, не менее эффектных. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы проваливаются с проектами на чужих и собственных рынках ничуть не реже российских, несмотря на обычно лучшую ресурсообеспеченность. «Законы» Мэрфи и Паркинсона появились на западе не случайно.
Во-вторых, можно решить, что теория – это декларация о благих намерениях ведения бизнеса, нечто вроде моральной установки «поступай так», в которую жизнь вносит суровые коррективы. Новички со свежим бизнес-образованием приходят в практику, начиненные теорией, максимализмом и универсальными рецептами, бросаются «лбом на стену» и после одной-двух перевязок останавливаются на «нормальном» уровне сложившихся взаимодействий. Однако именно им удается, хотя и крайне редко, «пробить стену» и вывести фирму на новые рубежи. (Обычно их задор на этом испаряется, и они сами готовы встать новой стеной против любых «теоретических» перемен).
В-третьих, можно подойти к делу с «прагматической» точки зрения и взять от теории только то, что понравилось. Гораздо легче лечить симптомы, чем проблемы (лечить, не вылечить), гораздо проще внедрять что приятно. Можно написать миссию фирмы и должностные инструкции для персонала, приобщившись к мировой практике, повесить все в рамочку и заняться, наконец, проблемой постоянного роста затрат и снижения доли рынка. Как показывает практика, такой подход чрезвычайно широко распространен. Атрибуты и ритуалы теоретических моделей можно встретить чуть ли не в каждой первой фирме, безразлично, отечественной или западной. Природа человека такова, что внешние признаки благополучия котируются у него часто выше, чем суть.
Можно описать еще несколько популярных решений, но лучше будет выразить свое мнение по вопросу взаимоотношений теории и практики в современном российском бизнесе.
Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий. первоначального накопления капитала:
Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами.
В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам.
Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать». присутствия:
Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле.
В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств.
Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).
Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода).
Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией.
Если проследить, куда выводит вторая стратегия, можно отметить момент кризиса 98 года, когда крупные фирмы данного толка были поставлены перед дилеммой: сохранить репутацию или деньги. Сберечь то и другое было невозможно, т.к. на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в 2-3 месяца, а кредиторская – в долларах. Мелкие фирмы вообще не имели такой дилеммы, т.к. расплатиться при изменении курса в три раза за три месяца для них не представлялось возможным. (Здесь не берутся в расчет посреднические операции, в которых задействовано едва ли не большинство мелких фирм. В этих операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности если и не совпадает, то лишь по халатности руководителей).
Ту часть фирм, которая выбрала деньги, можно считать примкнувшей к стратегии накопления капитала. Остальные оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.
Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка – вопросы внедрения изменений.
1. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984
2. Акофф Р. — Планирование будущего корпорации – М., 1985.
3. Ансофф И. — Стратегическое управление — М.: Экономика, 1989.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999.
5. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2002.
6. В.А. Гончарук. Развитие предприятия: М., «Дело». 2000.
7. Виханский О.С. — Стратегическое управление — М.: Гардарики, 2003.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.—С.167-187.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.: Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287.
11. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов. —М.: Изд-во “Зерцало”, 1998.—С.188-254.
[1] См.: Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974.
[2] См.: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980.
[3] См.: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell.
[4] См.: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.
[5] См.: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988.
