Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Это важно для обнаружения и решения проблем, которые возникают до того, как они станут слишком серьезными, а также может использоваться для стимулирования успешной работы.
Ежедневный, слаженный и глубокий контроль над работой каждого сотрудника компании и всей «команды» в целом является важным элементом стратегического управления. Без установления такого контроля невозможно добиться согласованных действий команды в реализации миссии компании и перспективной программы, организовав четкое взаимодействие всех сотрудников.
Современные менеджеры должны стремиться, прежде всего, помочь сотрудникам улучшить свою работу, показать весь свой потенциал на практике, добиться более эффективного и творческого подхода к делу.
Неправильно организованная контрольная работа может создать трудности в работе организации и даже навредить ей. В связи с этим тема курсовой работы является актуальной.
Цель исследования: изучить стратегический контроль в деятельности организации.
Задачи курсовой работы:
1. изучить теоретические аспекты стратегического контроля;
2.дать краткую организационно — экономическую характеристику ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 гг.;
3.провести оценку эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 гг. и предложить пути ее повышения.
Объект исследования курсовой работы — туристическое агентство «Мальта-Тур».
Объект исследования — стратегический контроль за деятельностью организации.
Теоретической основой для написания диссертации послужили законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации, труды ученых и специалистов по исследуемой проблеме.
Информационной базой послужили данные бухгалтерского учета и баланса компании за 2009-2011 годы.
Методы исследования: монографический, экономико-статистический, экономического анализа и др.
1. Теоретические аспекты стратегического контроля в деятельности организации, .1 Понятие, роль и значение стратегического контроля в стратегическом процессе
стратегический оперативный контроль
«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...
... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран ... те, которые касаются стратегических целей организации и процесса внедрения изменений. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав ...
Стратегический контроль фокусируется на эффективности стратегий организации в достижении целей. Стратегический контроль обычно сосредотачивается на структуре организации, лидерстве, технологиях, персонале, а также системах оперативного и информационного контроля.
Стратегический контроль — анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий (мониторинг разработки и реализации стратегии, оценка исполнения конкретных мероприятий).
Разработка стратегии позволяет организации определить направление и метод своего движения к целям, реализация стратегии создает условия для реализации организацией своей стратегии. Может показаться, что при правильном выборе стратегии созданы необходимые условия для ее реализации, поэтому в дальнейшем на этапе ее реализации серьезных трудностей и проблем возникнуть не должно. Возможно, так было бы, если бы внешняя и внутренняя среда организации была неизменной или полностью предсказуемой. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед менеджментом стоит очень серьезная задача по мониторингу успеха, с которым организация движется к своим целям, а также по определению того, сможет ли она их достичь, а если нет, то что должно измениться в ее поведении.
Стратегический контроль не предназначен для выяснения того, правильно или неправильно реализуется стратегия. Его задача — понять, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта деятельность определяет, как построена система стратегического контроля.
Система стратегического контроля состоит из четырех основных элементов.
Первый элемент
—показатели эффективности;
—показатели использования человеческих ресурсов;
—показатели, характеризующие состояние внешней среды;
—показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [5, c. 152].
Выбор показателей для стратегического контроля сам по себе является задачей стратегической важности, так как от этого будет зависеть оценка успешной реализации стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.
Также при установке показателей стратегического контроля руководство должно определить подчиненность временных предпочтений. Цепочка подчинения должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному видению результатов деятельности.
Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо применять при настройке параметров стратегического контроля.
Методология управления организацией на основе различных подходов
... метод анализа и обобщения опыта передовых организаций, основным методическим инструментом является системно-ситуационный подход. Цель этого эссе - рассмотреть различные подходы к управлению организацией в теории менеджмента. Задачи: 1.Охарактеризовать факторы, влияющие на ...
Вторым элементом
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [6, c. 81].
Первый подход — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Он может измерять цены на продукцию фирмы, цены на акции фирмы и рентабельность инвестированного капитала. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.
Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.
Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действий. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько четко соблюдаются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.
Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Это не кто-то контролирует результаты деятельности других, а участники деятельности в процессе ее осуществления контролируют свою работу и результаты с точки зрения интересов организации.
Третий элемент
Четвертый , заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если фактическое состояние соответствует тому, что вы хотите, вы обычно решаете, что ничего менять не нужно. В том случае, если фактическое состояние параметра управления лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра управления, но только при условии, что это не противоречит целям организации. Когда реальное состояние контрольного параметра меньше его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, при необходимости, внести изменения в поведение организации. Эта корректировка может повлиять как на средства достижения целей, так и на сами задачи.
Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого понятно, насколько выбранные параметры управления и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. При обнаружении противоречия параметры корректируются. Если показатели не противоречат целям и стратегиям, начните пересматривать цели. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой организация должна работать. Может случиться так, что изменение условий сделает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы [7, c. 105].
Стратегическое планирование на предприятии АПК. . Стратегическое ...
... в совершенствовании стратегических методов управления сельскохозяйственным предприятием на примере ООО «Шумиха Агро» с целью улучшения рыночных характеристик организации. При написании работы использовались учебные ... и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных, исследующих методические вопросы стратегического анализа, статистические материалы и ...
Чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна соответствовать ряду требований. Требования к поступающей информации:
·информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
·информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
·на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Оценка и контроль реализации стратегии — последний логический процесс, осуществляемый в стратегическом менеджменте. Этот процесс обеспечивает стабильную обратную связь между прогрессом процесса достижения цели и фактическими целями, стоящими перед организацией.
1.2 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроля деятельности предприятия
Одной из функции управления предприятием является контроль. Необходимость его реализации путем измерения и отслеживания результатов деятельности компании с целью приведения их в соответствие с запланированными параметрами с учетом изменений операционной среды является важным условием достижения операционных и стратегических целей любого субъекта компании.
Тема стратегического контроля обширна, целесообразно начать ее изучение с выявления основных характеристик стратегического контроля с точки зрения сходства и различий с контролем операционной деятельности компании. В теории управления контроль — это процесс, обеспечивающий достижение системой своих целей. Он представляет собой последнюю фазу процесса управления и направлен на проверку возможности реализации запланированного и достижения поставленных целей. Поэтому общность контроля текущей и стратегической деятельности предприятия состоит в его сущности и месте в управленческом процессе: и тот и другой, обеспечивая обратную связь, завершают цикл принятия и реализации, соответственно, оперативного и стратегического решения, делая всю управленческую систему предприятия замкнутой.
Поскольку целью управления текущей деятельностью предприятия является производство и реализация продукции, работ, услуг, следовательно, оперативный контроль ориентирован на обеспечение этого процесса на основе систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ предприятия, обеспечивающих рациональное использование имеющихся ресурсов для получения текущей прибыли. При этом основными проверяемыми величинами здесь являются показатели эффективности использования производственного потенциала предприятия и конечные финансовые результаты его деятельности. И главная задача стратегического контроля — обеспечить сохранение жизнеспособности стратегического плана в меняющихся условиях среды для его реализации. Стратегический контроль учитывает, прежде всего, оценку возможностей, рисков, сильных и слабых сторон стратегии и компании.
Организация и управление внешнеэкономической деятельностью предприятия
... организации и управления внешнеэкономической деятельностью в современной экономике; анализ организационно-экономической характеристики внешнеэкономической деятельности предприятия, а также вопросы техники обеспечения ВЭД на предприятии; разработка рекомендаций по совершенствованию организации и управления внешнеэкономической деятельностью предприятия. Объектом ...
Методология такого контроля основана на анализе рынка и включает следующие инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ жизненного цикла конкурентного преимущества предприятия, анализ кривой успеха, анализ качества обслуживания, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, анализ систем решений, определение нормативных (целевых) издержек, сетевое планирование и другие.
Различия между оперативным контролем и стратегическим контролем проявляются также в предметах их реализации. Так, оперативный контроль деятельности предприятия осуществляется менеджерами всех уровней, а стратегический контроль — прерогатива только топ-менеджеров предприятия, поскольку проблемы разработки и реализации стратегии, включая контроль результатов этой деятельности, решаются исключительно на высшем уровне управления предприятием ввиду необходимости комплексности рассмотрения объектов управления.
Результаты сравнительной характеристики оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия представлены в таблице 1.
Таблица 1 — Сравнение оперативного и стратегического контроля деятельности предприятия
ХарактеристикаОперативный контрольСтратегический контрольСущностьПроцесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целейПроцедура1) Установление показателей контроля; 2) Выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; 3) Сравнение реального состояния этих параметров с желаемым; 4) Оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке.НазначениеОбеспечение управления процессом производства товаров и услуг для получения доходов от их реализацииОбеспечение управления жизнеспособностью предприятия посредством установления динамичного баланса с окружениемОбъект контроляВнутренняя среда предприятия, эффективность использования ресурсовСостояние внешней и внутренней среды предприятия для:
- достижения стратегических целей;
— адаптации к условиям среды его функционированияПоказатели контроляИндикаторы эффективности результатов текущей деятельности предприятияИндикаторы результатов реализации стратегии и состояния условий среды ее осуществленияМетоды контроляАнализ отклонений фактических показателей от плановых, маржинальный анализ, анализ точки безубыточности, анализ предельных издержек, анализ оптимального объема заказов др.Анализ цепочки ценностей, анализ разрывов, анализ конкурентов, анализ чувствительности, портфельный анализ, сетевое планирование и др.Учет фактора времениОриентация на краткосрочную перспективуОриентация на долгосрочную перспективуСубъект контроляМенеджеры всех уровней управленияМенеджеры высшего управленческого звена
Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
... работы: необходимо провести комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Необходимо провести операционный анализ деятельности предприятия. Определить оптимальность структуры источников финансирования компании. Составить платёжный календарь предприятия. Объект работы — предприятие сферы производства. 1 Оценка имущественного положения Анализ бухгалтерского баланса. Финансовое ...
Таким образом, сходство между операционным и стратегическим контролем заключается в их цели и месте в процессе управления, а также в принципах и процедурах реализации. Выявленные различия определяются объектами и субъектами контроля, системой показателей, методами измерения и отслеживания контролируемых параметров.
2. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Мальта-Тур» за 2009-2011 гг.
2.1 Общие сведения об организации
Туристическое агентство «Мальта-Тур» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Мальта-Тур» было создано в 2006 году. Расположено по адресу: Республика Коми г. Ухта, проспект Ленина 37/1.
Основная цель ООО «Мальта-Тур» — получение прибыли, а также удовлетворение потребностей населения города в туристических услугах. Деятельность компании осуществляется в соответствии с Федеральным законом «Об ООО» Российской Федерации.
Основными направлениями деятельности данного туристического агентства являются:
üБизнес-туризм для предприимчивых людей (Шоп-туры);
üВнутренний туризм — временный выезд граждан конкретной страны с постоянного места жительства в пределах национальных границ той же страны для отдыха, удовлетворения познавательных интересов, занятий спортом и в других туристических целях;
üМеждународный туризм — систематизированная и целенаправленная деятельность предприятий сферы туризма, связанная с предоставлением туристических услуг и туристического продукта иностранным туристам на территории Российской Федерации (въездной туризм) и предоставлением туристических услуг и туристического продукта за рубежом (выездной туризм).
Состав и структура выручки от реализации оказываемых услуг ООО «Мальта-Тур» представлены в таблице 2.
Таблица 2 — Состав и структура выручки от реализации оказываемых услуг
Наименование тура2009 год2010 год2011 год2011 г. к 2009 г., %Тыс. руб.%Тыс. руб.%Тыс. руб.%Египет6428523,07885724,67700020119,7Турция12857146,114457145,220850053,9162,1Кипр8614430,99649230,210080026,1117,0Итого:279000100319920100386300100138,4
Данные таблицы 2 показывают, что выручка увеличилась по сравнению с 2009 годом на 38,4%. Самый высокий объем от продаж составляют туры в Турцию.
Организационная структура ООО «Мальта-Тур» разделена на три отдела: бухгалтерия, маркетинг и реклама, обслуживание клиентов.
Бухгалтерия ведет учет компании, составляет отчеты, представляет бюджет, рассчитывает и выдает заработную плату, ведет отчетность в государственные органы бухгалтерского учета.
Управление стратегическим развитием предприятий агропромышленного комплекса
... стратегического управления состоит в формировании и реализациистратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью ... эффективного стратегического управления в сфере АПК. 1. Теоретические аспекты системы стратегического управления предприятием 1.1 Концепции стратегического управления Концепции стратегического управления ...
К функциям отдела по продажам относятся:
·работа с клиентами;
·прием заявок у клиентов;
·проработка плана индивидуального тура;
·бронирование туров.
Система управления туристической компании «Мальта-Тур» представляет собой линейно-функциональную структуру управления.
В обязанности генерального директора входит разработка имиджа компании, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.
Главный бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций; осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета; составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции турфирмы; выявляет источники образования потерь и непроизводительны расходов; производит начисление и перечисление заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
Менеджер по маркетингу контролирует сроки договоров, взаимодействует со службами предприятия по вопросам согласования условий договора, проводит организационные работы непосредственно в местах предстоящего отдыха, вносит предложения по наиболее перспективным направлениям туристской деятельности, подготавливает и своевременно доводит до персонала отдела каталоги, информационные листки.
Менеджеры по продажам работают по направлениям.
2 Анализ основных экономических показателей деятельности организации
Основные экономические показатели деятельности ООО «Мальта-Тур» представлены в таблице 3.
Таблица 3 — Основные показатели деятельности организации
Показатели2009 год2010 год2011 год2011 г. к 2009 г., %Выручка от продаж, тыс. руб.279000319920386300138,4Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.214802286723360108,7Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.807098157582678102,4Фондоотдача, руб.12,913,916,5127,9Фондоёмкость, руб.0,080,070,0675Коэффициент загрузки0,50,40,3978Время 1 оборота, дней/ оборот182,7173,9142,377,8Коэффициент рентабельности оборотных средств0,70,70,571,4Коэффициент рентабельности 1 оборота оборотных средств115298,5116535,7165356143,4Среднегодовая численность персонала, чел.657116,7Выработка в расчёте на 1 работника, руб./чел.465006398455186118,7Фонд времени, чел./ дни216018002520116,7Трудоёмкость, чел. — дни/руб.0,0070,0050,00685,7Зарплатоотдача, руб.92,7138,5138148,9Зарплатоёмкость, руб.0,0110,0070,00764Прибыль, полученная в единицу затраченного времени, руб.37,345,33388,5Прибыль, от продаж на 1 рубль выплаченной работникам з/п, руб.273529107,4Коэффициент рентабельности использования персонала13451,51631511811,188Фонд оплаты труда, тыс. руб.30102310280093Коэффициент фондорентабильности, руб.3,73,563,5395,4Оборотные средства, руб.102000120720152277149,3Коэффициент оборачиваемости, раз1,972,072,53128,4
Сущность и функции стратегического менеджмента
... и будущей внешней среде организации[5] . 1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1 Сущность стратегического менеджмента 1.1.1 Условия и этапы становления стратегического менеджмента Условия возникновения стратегического менеджмента: технологические прорывы, требующие прогнозирования новых производственно-технологических ...
Из данных таблицы 3 можно сделать вывод, что в 2011 году товарооборот увеличился на 38,4% по сравнению с 2009 годом. Оборотные средства увеличились на 50277 руб. или на 49,3%. Произошло это из-за удорожания материалов для продажи услуг.
Увеличение нормы рентабельности активов на 27,9% за исследуемый период показывает, что организация фактически использует основные средства.
Коэффициент оборачиваемости характеризует количество оборотов, совершенных данной суммой оборотных средств за период. По данным таблицы видно, что коэффициент оборачиваемости в 2011 году по сравнению с 2009 годом вырос на 28,4%.
В целом можно сделать вывод, что организация улучшила свое финансовое положение. Об этом свидетельствует увеличение выручки в 2011 году — 38,4%.
3. Анализ эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур»
3.1 Оценка эффективности системы управления
Эффективность системы управления определяется, прежде всего, эффективностью всей системы, сформированной менеджментом и производством. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта . Проблема эффективности управления является неотъемлемой частью экономики управления. Она включает рассмотрение:
— управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
характера управленческого труда;
эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.
Для оценки экономической эффективности управления используются обобщающие и частные показатели, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4 — Оценка эффективности системы управления
№ п/пПоказатели2009 год2010 год2011 год2011 г. к 2009 г., %1Выручка от продаж, тыс. руб.279000319920386300138,42Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.2543002678503265001283Управленческие расходы156020702567164,54Валовая прибыль247005207059800242,15Прибыль от продаж, тыс. руб.807098157582678102,46Среднегодовая численность работников, чел.657116,77В т. ч. численность аппарата управления3331008Среднегодовая стоимость — основных фондов214802286723360108,79- в т.ч. основные фонды аппарата управления740078508000108,110Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.102000120720152277149,311Фонд оплаты труда, тыс. руб.3010231028009312В т. ч. аппарата управления24502010250010213Производительность труда работника аппарата управления, тыс. руб93000106640128767138,414Фондоотдача12,913,916,5127,915Фондоемкость0,080,070,067516Доля фонда оплаты труда аппарата управления в общем фонде оплаты труда, %0,80,80,810017Доля числа управленческого персонала в общей численности, %0,50,60.48018Доля стоимости основных фондов в общей стоимости основных фондов, %0.30.30,310019Доля затрат на управление в общих затратах предприятия, %0,060,040.0466,620Коэффициент затрат на управление на единицу оказываемых услуг0,0050,0060,006120
Управление персоналом в системе менеджмента организации
... менеджменте, основанных на системном подходе к решению управленческих задач. Новые технологии управления персоналом получили название «управление человеческими ресурсами», которое впоследствии стало частью системы стратегического управления, а функция управления персоналом ... и развиваться. Главной целью системы управления персоналом является обеспечение эффективности работы по организации ...
По данным таблицы 4 можно сделать вывод о том, что затраты на управлении увеличились в 2011 году по сравнению с 2009 годом на 64,5%. Доля числа управленческого персонала в общей численности снизилась на 20%.
3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы управления
Проанализировав систему управления персоналом в туристическом агентстве Мальта-Тур, можно сделать вывод, что в целом она выстроена эффективно в рамках реализации всех функций в этой сфере. Однако имеются и недостатки. Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:
1.Создать электронную базу данных кандидатов на прием.
Электронная база данных кандидатов облегчит подбор персонала, при отсутствии внутренних человеческих ресурсов сократит время набора. Также это позволит аккумулировать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, он будет функционировать как резерв «внешнего персонала.
Принцип работы: Кандидаты вводят свои персональные данные в разделе «Работа в агентстве» на официальном сайте ООО «Мальта-Тур». Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Время, потраченное на просмотр резюме, которое было потрачено при работе с бумажной копией, будет сокращено. Также туристическое агентство сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.
2.Увеличить количество обучающих программ.
Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличить прибыль агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих новой квалификацией.
3.Он объединяет официальный сайт агентства со специализированным разделом «Идеи», доступным только для корпоративных пользователей.
Это то, что позволить снизить текучесть кадров. Раздел, по сути, будет аналогом «рационализаторских предложений», которых раньше в агентстве не было.
Принцип работы этого раздела: в разделе собраны креативные предложения сотрудников с целью улучшения работы отделов, всего агентства или организации новых услуг в сфере туризма. Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение.
Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству туристического агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.
Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в Агентстве. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.
4.Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
Это также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.
Таким образом затраты на повышение эффективности системы управления в ООО «Мальта-Тур» составят (примерный расчет):
Для создания электронной базы данных приема кандидатов, разработки обучающих программ и создание раздела «Идея» на сайте необходимо прибегнуть к услугам программиста.
Создание электронной базы (500 руб.) + Разработка обучающих программ
(1400 руб.) + раздел «Идея» на сайте организации (800 руб.) = 2700 руб.
Заключение
стратегический оперативный контроль
1.Стратегический контроль фокусируется на эффективности стратегий организации в достижении целей. Стратегический контроль обычно сосредотачивается на структуре организации, лидерстве, технологиях, персонале, а также системах оперативного и информационного контроля.
2.В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе. Стратегическое планирование — функция менеджеров высшего звена.
.Исследования показали, что в целом идет увеличение объема выручки за рассматриваемый период (2009-2011 г. г) на 38,4%.
·Прибыль от продаж увеличилась на 2, 4%
·Скорость движения оборотных средств выросла на 28,4%
·Фондоотдача увеличилась на 27,9%
·Фондоемкость снизилась на 25%.
. Анализ результатов работы управленческого персонала показал эффективное использование аппарата управления в рассматриваемом периоде (2009-2011 гг.).
Об этом свидетельствуют следующие показатели:
·Производительность труда выросла на 38,4%
·Доля затрат на управление в общих затратах предприятия уменьшилась на 33,4%
5.Для повышения эффективности системы управления организации были предложены следующие мероприятия:
·Создать электронную базу данных кандидатов на прием;
·Увеличить количество обучающих программ;
·Он объединяет официальный сайт агентства со специализированным разделом «Идеи», доступным только для корпоративных пользователей;
·Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/strategicheskiy-kontrol/
1. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2009.
. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Юристь, 2010.
. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. — М.: Велби, Проспект, 2008.
. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / [А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько]. — М.: Финансы и статистика, 2006.
. Писчанов Ф. Инструментарий контроллинга предприятия / Ф. Писчанов, Е. Попов // Проблемы теории и практики управления. — 2009. —
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.
. Минцберг Г. и др. Школы стратегий. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.
. Стратегический менеджмент. /Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2006.
. Аналоу Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.
. Виссема Х. Стратегический менеджмент. Пер. с англ. М.: Финпресс, 2009.
. Глумаков В.Н. и др. Стратегический менеджмент: практикум. М.: Вузовский учебник, 2006.
. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. М.: ФОРУМ, 2007.
