Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, если потребуется достаточно времени и денег», а расследование Лермана ясно дает понять: «У вас никогда не будет достаточно времени или денег». чтобы преодолеть проблему, сформулированную в исследовании Лермана, была разработана методология управления задачами на основе проектов. И распространение этой методики управления в разных сферах деятельности является лишним доказательством ее эффективности. Если вы попросите менеджера описать, как он понимает свою основную задачу по реализации проекта, он, скорее всего, ответит: «Убедитесь, что работа выполнена». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать более полное определение основной задачи руководителя проекта: «Убедиться, что работа выполнена вовремя, в рамках выделенных средств, в соответствии с условиями ссылка». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работы находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Чтобы справиться с ограничениями по времени, используются методы построения и контроля графиков работы. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее контролировать ограничения на результаты проекта. Проблема в том, что задания часто сложно сформулировать и контролировать. Для решения этих проблем, в частности, используются методы управления качеством работы.
Следовательно, руководители проектов несут ответственность за три аспекта реализации проекта: время, стоимость и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, эффективное управление временем считается ключом к успеху во всех трех измерениях. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Если сроки проекта сильно задерживаются, очень вероятны перерасход средств и низкое качество работы. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной упор делается на планирование работ и контроль соблюдения графика.
Управление ассортиментом и оценка качества зерномучных изделий
... рынке труда. В данной диссертации анализируется проблема управления ассортиментом и оценивается качество зерновых продуктов. В работе речь пойдет о товароведной характеристике продукции. Ассортимент товаров и его показатели, такие как широта, ...
Целью данной работы является рассмотрение особенностей управления проектом на неопределенный срок.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность управления проектами;
- охарактеризовать деятельность ОАО «Силовые машины»;
- проанализировать управление проектом на примере ОАО «Силовые машины».
Глава 1.
Сущность и характеристика управления проектами
1.1Характеристика деятельности по управлению проектами
Управление проектами — одна из самых быстрорастущих управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.
Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).
Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках требований проекта.
Процедуры управления проектом
- Процедуры управления проектом по традиционной методологии:
Определение среды проекта.
Формулирование проекта.
Планирование проекта.
Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
Контроль над выполнением проекта.
- Процедуры управления проектом по методологии PMI:
Определение требований к проекту.
Постановка чётких и достижимых целей.
Уравновешивайте конкурирующие требования по качеству, емкости, времени и стоимости.
Адаптация спецификаций, планов и подходов к потребностям и интересам различных заинтересованных сторон.
Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера. Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие стадии:
Формулирование целей проекта
Маркетинг
Разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов
Проектные работы
Собственно производство
Сбыт и реализация продукции
Послепродажное обслуживание.
Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических и т.д. (рис. 1).
Положение о курсовом проекте (курсовой работе) кафедры управления ...
... работы над курсовым проектом 3.1 Первый этап. Выбор, уточнение, проблематизация и понимание темы исследования, обоснование актуальности, определение цели и задач, объекта и объекта исследования, методологии и методов управления ... Пункты и подпункты как правило не имеют названий. Пример: 1 НАЗВАНИЕ ... 4.8 Таблицы, используемые в курсовом проекте (работе), размещают после текста, в котором впервые дана ...
Рис. 1. Структура управления стоимостью на протяжении Жизненного Цикла Проекта
Управление проектом во многом ориентировано не только на сам проект, но и на среду, в которой он реализуется, и предполагает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их обязанностей и прав.
Основные элементы управления проектами
В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов.
Основные элементы (объекты) управлению стоимостью:
Смета проекта. Стоимость проекта;
2. Базовый план (бюджет);
- Изменение плана (бюджета).
Процедуры и процессы управления изменениями;
- Ежемесячная отчетность по затратам;
- Построение трендов;
- Управление изменениями по затратам проекта.
Участник проекта: человек или организация, которые участвуют в проекте или зависят от его результатов.
Эффективное управление проектами — это интеграция информационных систем планирования с процедурами управления и организационной структурой. Тем не менее, покупка хорошего программного обеспечения — это не то же самое, что успешная настройка управления проектами в организации. именно качество реализации отличает «хороший» пакет от «плохого.
Опыт реализации проектов показывает, что последовательное применение современной методологии управления проектами позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом фактические текущие расходы не превышают небольшого процента от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо гарантировать оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамическими подходами к проектированию, ориентированными на конечный результат.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
Систематизации проектной деятельности — внедрение Систем Управления Проектами
Обзор систем управления проектами
Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских компаний. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и взаимоотношений.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;, Определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;, Организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
- Осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
- Повышение ответственности менеджеров и исполнителей за достижение конечных и промежуточных целей.
Для успешной реализации проектов в компании создана система управления проектами.
Перспективы развития управления проектами
... организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в экономике, ... направленных на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. Отсюда ...
Использование современных инструментов и методов планирования и контроля проектов, Применение мировых знаний и опыта в управлении проектами.
1.2Понятие бюджет и структура проекта
Как для управления организацией в целом, так и для управления затратами в проектах ключевым понятием является бюджет.
Рассмотрим основные понятия:
портфель проектов
Бюджет проектов, Бюджет портфеля проектов
также необходимо рассматривать это понятие как структуру бюджета, понимаемую как перечень и взаимосвязь используемых бюджетов, статей затрат и доходов. необходимо определить как организационную структуру, так и принципы построения основных процессов управления бюджетом.
Смета представляет собой список доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).
Следует отметить, что в бюджете могут быть показатели не только в денежном выражении.
У организации может быть несколько бюджетов, каждый из которых содержит собственные статьи расходов или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает.
Таким образом, бюджет, помимо инструмента финансового планирования, также является финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый Центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в форме затрат, распределенных по определенной структуре и временным рамкам. Это сокращает процесс консолидированного финансового планирования до интеграции бюджетов Центра ответственности.
Как и любой план, бюджет является основой для контроля. Когда фактические данные о расходах и доходах структурированы аналогично плановым данным, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонения.
процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:
структура расходов и доходов
распределение расходов и доходов во времени
- структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
- процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
Для систематизации динамической структуры Центров ответственности и привязки проектов к плановому периоду организации используется понятие портфеля проектов.
Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов).
Управление доходами предприятия
... числе расходов по управлению и реализации, а также расходов по финансовой деятельности; 3) разделения постоянных и переменных расходов в целях управленческого и финансового анализа. Для определения источников получения доходов вся деятельность предприятия разделяется ...
Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:
- проекты;
центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
пул ресурсов.
В отличие от проекта или программы, у которых есть определенные временные рамки, ограничить портфель проектов с течением времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Таким образом, портфель проектов можно рассматривать как постоянный центр ответственности и планировать свою деятельность в течение определенного периода, например года, что позволяет использовать его бюджет в качестве интерфейса проектов с системой бюджетирования организации.
В отличие от центра функциональной ответственности, портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, а его деятельность структурирована не как текущие, а как проекты.
На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов (рис. 2).
Рис. 2. Бюджеты проектов и портфеля проектов
Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по временным периодам от начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год).
В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:
- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).
Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую — центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую — центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.
Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:
- выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
- зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности — за них по центрам ответственности.
На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).
«ТЕОРИЯ АВТОМАТИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ» Комплекс расчетов линейной ...
... (ω), где L о (ω), L у (ω), L уэ (ω), L и (ω) ЛАЧХ соответственно объекта управления, управляющего устройства, усилительного элемента и исполнительного устройства. При построении ЛАЧХ системы проводим ...
Проектная структура
Для определения проектной структуры предприятия:
- выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
- определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;
- определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.
Основным критерием отбора проектов является необходимость выделения некоторых видов деятельности в виде отдельного объекта управления, особенно для обработки отдельного бюджета.
Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:
- представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
- имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;
- имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.
Проект можно разделить на подпроекты, управление которыми делегировано центрам ответственности, не обязательно в линейном подчинении центра ответственности, ответственного за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п.
Следует отметить следующие моменты при организации взаимодействия по схеме «проект-подпроект».
— Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто дорогостоящих проектов этого не происходит, поскольку подпроект рассматривается как еще один проект, координируемый с течением времени с этим проектом.
— Схему взаимодействия «проект-подпроект» часто путают с «обратной покупкой» ресурсов функциональных единиц в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.
Структура портфелей проектов также может быть иерархической: портфель делится на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.
Для каждого субпортфеля создается свой бюджет, эти бюджеты консолидируются в бюджет портфеля.
Пример структуры проектов со связями «проект-подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).
Рис. 3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре
Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, вы можете создать шаблоны для бюджетных документов Центра ответственности или соответствующим образом настроить информационную систему.
«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...
... выпускной квалификационной работы. При выполнении курсового проекта по курсу «Контроль и ревизия» необходимо знание дисциплин: «Экономика организации (предприятия)», «Управление организацией (предприятия)», «Бухгалтерский учет», «Налоги и налогообложение», «Гражданское право», «Трудовое право», ...
Бюджет портфеля проекта обычно включает затраты на проект, прямые затраты центра ответственности за этот портфель и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по позициям, связанным с проектами, как по проектам, так и по затратам, то есть представлять бюджет в разных разделах.
1.3Роль управления проектами в современном мире
В настоящее время уже сложно назвать хотя бы один значимый проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. также сложно назвать хоть одну известную в мире компанию, которая не использовала бы в своей практике методы и инструменты управления проектами.
В целом развитие методов управления проектами в нашей стране уходит корнями в период индустриализации 1930-х годов. Однако до 1990-х годов, в период плановой экономики распределения, управление проектами на практике не требовалось. При этом в период с 30-х по 90-е годы в этой сфере был накоплен значительный опыт и некоторые достижения, которые, к сожалению, не получили широкого применения и не повлияли на экономику нашей страны.
Ситуация кардинально изменилась в период перестройки, когда поднялся железный занавес и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами.
О Международной Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA, Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР. Так, например, профессор В.Н. Бурков посетил первый Венский конгресс 1967 года, посвященный «сетевым методам».
Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТ’а проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось к тому, чтобы СССР стал коллективным членом Ассоциации.
Они считали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно репрезентативным. Однако все усилия ИНТЕРНЕТА до 1991 года, пока в нашей стране не произошли большие перемены, были напрасны. В то время в СССР не было организации, которая брала на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТА. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.
Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации ИНТЕРНЕТ’а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазне СССР впервые встретились с Роландом Гучем, тогдашним президентом ИНТЕРНЕТА, и Клаусом Паненбекером. Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же дни в Москве с Р. Гуч и его коллеги обсудили создание будущей Российской ассоциации.
Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих российских ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.
Основные вехи и достижения развития профессионального управления проектами в России.
1990 год, октябрь — Учреждение профессиональной Ассоциации управления проектами — «СОВНЕТ»;
Система менеджмента качества на предприятии. Обоснование экономической ...
... контроля, управления механизмами. Широкое распространение получили роторные автоматические линии. Преимущество вращающихся линий: простота получения синхронного продукта, высокая производительность. Глава 1. Система менеджмента качества на предприятии Недавно сертификат соответствия системы менеджмента качества ...
1991 год, февраль — Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП, Швейцария, Цюрих;
- Международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва — 1991, 1993, 1995, 1999;
- Санкт-Петербург — 1997, всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран).
Участие российских специалистов и предпринимателей:
во Всемирных Конгрессах: Флоренция 1992 год — 25 человек, Осло 1994 год — 35 человек, Париж 1996 год — 45 человек, Любляна 1998 год — 25 человек, Лондон, 2000 год — 6 человек.
в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов.
1992 — 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области Проектного Анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов.
1992-2000 год, подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и методической литературы по управлению проектами на русском языке в числе:
Создание и управление новыми консалтинговыми и инжиниринговыми фирмами в России — более 50 организаций.
Ежемесячный открытый семинар СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами» успешно работает уже 6 лет, в котором приняли участие около 1000 участников.
Начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50 ВУЗах России и СНГ, в т.ч. первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ (Екатеринбург) — 1999, ГУУ (Москва) — 2001 и др.
Развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России.
Применение методов и средств управления проектами на практике: топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера, информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.
Подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA. Первые сертифицированные российские менеджеры проектов.
Интеграция управления проектами с другими современными направлениями в области управления: стратегическое управление, корпоративное управление, антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.
За последние годы созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения управления проектами в России. Для обеспечения развития необходимо:
Создать систему мотивации и стимулирования использования управления проектами в целях преобразования экономики и общества в России. Такая система потребует не только общественной, но и государственной поддержки.
Интенсифицировать профессиональное образование в области управления проектами, имея в виду, что до 2005 года стране необходимо не менее 25 тысяч молодых специалистов по управлению проектами, в т.ч. развитие дистанционного образования.
Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами.
Ввести специальность управления проектами в профессионально-квалификационный перечень специальностей Минвуза и ВАКа.
Управление проектами курсовая работа на примере предприятия
... особенности управления проектами на региональном и муниципальном уровне в системе ГМУ. Приведите примеры. Раскрыть процесс завершения проекта. На практическом примере объясните, как следует организовать завершение проекта. Рассмотрите принципы подбора и работы команды проекта на практическом примере ...
Развивать и интенсифицировать деятельность по национальной сертификационной программе для специалистов по управлению проектами с подключением к ней региональной сети СОВНЕТ.
Подготовить и издать стандарты, нормативные документы и учебную литературу для обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.
Издание специализированных журналов и рубрик в журналах по управлению проектами.
Содействовать созданию сети региональных отделений СОВНЕТ и учебных центров по управлению проектами на всей территории России.
Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации по всем аспектам управления проектами, в т.ч. с международными профессиональными организациями и институтами, национальными организациями и проектно-ориентированными транснациональными и национальными компаниями.
Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Силовые машины», .1 Краткая характеристика предприятия
ОАО «Силовые машины» — ведущий российский производитель и поставщик комплексных решений в области энергомашиностроения, включающих инжиниринг, производство, поставку, монтаж, сервис и модернизацию оборудования для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций.
Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании, работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт установленной мощности. Всего изготовлено свыше 2700 паровых турбин, 2550 турбогенераторов, 700 гидравлических турбин, 600 гидрогенераторов.
ОАО «Силовые машины» является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.
Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, имеет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Оно отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия.
- прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;
амортизационные отчисления;
- кредиты банков и других кредиторов;
- капитальные вложения и дотации из бюджета;
·
Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией (кроме изделий, производимых для государственных нужд, органов внутренних дел), полученной в результате хозяйственной деятельности предприятия прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Для достижения установленных целей предприятие имеет право самостоятельно:
- приобретать или арендовать основные или оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках;
осуществлять внешнеэкономическую деятельность;
- осуществлять все виды коммерческих сделок путем заключения прямых договоров, а также через товарные биржи и другие посреднические организации;
- планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из необходимости удовлетворения спроса потребителей на продукцию;
- определять в установленном порядке размер средств, направляемых на оплату труда работников, производственное и социальное развитие.
Главой Общества является его директор. Он решает большинство вопросов, качающихся управления предприятием. Определяет его тактику и стратегию. Взаимодействует с государственными структурами, а также с контрагентами.
2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия
В течение 2011 года велась планомерная работа по развитию по развитию систему бизнес-планирования и проектного финансирования, в результате чего инвестиционный портфель ОАО «Силовые машины» был значительно увеличен за счет расширения количества предлагаемых к реализации проектов, оформленных бизнес-планами.
Так как ОАО «Силовые машины» является крупным предприятием, у него имеется множество источников инвестирования, как российских, так и зарубежных, основными являются:
- ОАО «ВТБ»
- ОАО «МДМ-Банк»
- ОАО «Альфа-банк»
- HVB (Германия) и др.
Улучшение структуры существующего кредитного портфеля на инвестиционную деятельность и снижение операционных расходов по кредитам позволило ОАО «Силовые машины» сэкономить 4,66 млн. руб.
В целях дальнейшего совершенствования обеспечения денежными ресурсами инвестиционной деятельности, предлагались следующие мероприятия по оптимизации кредитного портфеля и снижению стоимости его обслуживания:
- расширение сотрудничества с зарубежными финансовыми институтами;
- использование схемы финансирования закупки импортного оборудования с привлечением кредитных ресурсов западных банков, с участием национальных экспортно-кредитных агентств.
Проведение мероприятий по управлению ликвидностью долговых инструментов ОАО «Силовые машины», а именно, реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.
ОАО «Силовые машины» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.
Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты.
В практике ОАО «Силовые машины» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.
Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.
Примером такой научно-производственной кооперации является сотрудничество ОАО «Силовые машины» со многими зарубежными фирмами. Так, по заказу и при техническом содействии с австрийской фирмой «Фест-Альпине» НКМЗ в 2007 году впервые изготовил первые секции машины непрерывного литья заготовок. Производство этих конструкций дало богатый опыт в проектировании и изготовлении данной продукции, а также заложило основу для получения подобных заказов. Другой формой научно-производственной кооперации с инофирмами стало привлечение их к проектам завода в качестве поставщиков отдельного оборудования.
Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ФАТЕХ» — (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «СМС»- (Германия), «Сименс» — (Германия), «Экосталь» — (Германия), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.
Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту административного здания ОАО «Силовые машины», .1 Характеристика проекта
управление проект бюджет ремонт
Рассмотрим проект ремонта административного здания ОАО «Силовые машины», находящегося по адресу Санкт-Петербург, ул. Ватутина, д.3, Лит.А.
Исходные данные:
Ремонт некоторых помещений административного здания ОАО «Силовые машины»
год постройки — 1978 г.;
- год последней реконструкции — 1995 г.:
- последний капитальный ремонт — 2002 г.;
- оценка износа основных несущих конструкций здания — 10%;
- оценка износа внутренней отделки помещений — 75%;
— Здание используется под размещение административно-хозяйственного сектора предприятия, включает специальные помещения оборудованные под гаражи, часть здания находится под усиленной охраной, имеет дополнительные средства внешней защиты, стальные двери, решетки, сейфы.
Изложение идеи проекта:
Ремонт административного здания ОАО «Силовые машины».
Срок выполнения проекта — 3 месяца.
Заказчик — ОАО «Силовые машины».
Исполнитель — ОАО «Стройтрест». Для выполнения конкретной цели планируется привлечь на рабочие места по заказу по основным строительным профессиям:
- Прорабы — 2 человека (посменный график);
- Каменщиков — 15 человек;
- Плотников — 5человек;
- Бетонщиков — 6 человек;
- Моляры — 16 человек;
- Столяры — 7 человек;
- Электрики — 3 человека;
- Сантехники — 3 человека;
- Грузчики — 10 человек (2 бригады по 5 человек);
Прочий персонал (водители, подсобные рабочие) — 8 человек
Всего: 75 человек.
Данная категория работников будет использована для производства работ на объектах ОАО «Стройтрест» по ремонту Административного Здания.
Привлечение данных работников позволит увеличить темпы проведения ремонта в 1,5 раза, от установленного 3-х месячного срока. Увеличение темпов строительства позволит сократить условно-переменные издержки (накладные расходы) на обслуживание ремонтных работ, что в свою очередь позволит увеличить скорость выполнения заказа в разумное уменьшение от установленного критического срока.
В целом о завершение строительства ожидается через 2,5 месяца. Срок сдачи в эксплуатацию — по завершению 3 месяца.
Основная цель проекта состоит в полном внутреннем ремонте административного здания: разборка и демонтаж, полы, стены, потолки, окна, двери, проемы, вентиляция, отопление и сантехника, электрика и слаботочка.
Таблица 1. Требования к качеству проекта
Требования к качеству проектаСтандарт качества проекта
- Безопасность
- Экологичность
- Долговечность
- ИСО 9001:1994 Системы качества — Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании
- ИСО 9002:1994 Системы качества — Модель для обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании
- ИСО 9003:1994 Системы качества — Модель для обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции
- ИСО 9004:1993 Общее руководство качеством и элементы системы качества
План управления качеством проекта:
Внутреннюю проверку осуществляют компетентные специалисты, назначаемые руководством организации. Внутренние проверки проводятся для:
- оценки соответствия практической деятельности строительной организации имеющейся документации по системе качества
оценки эффективности и производительности действующей системы качества строительной организации
Такие проверки проводятся планово или вследствие обнаружения дефектов, а также после организационных изменений в строительстве.
Обеспечение качества при проектировании и разработке технических условий.
Назначение этого элемента состоит в том, чтобы добиться соответствия качества товаров запросам потребителя.
- При разработке проекта изделия должны быть гарантированы его безопасность и экологическая безвредность
- Для снижения степени риска появления брака на стадии ремонта предусматривается периодическая оценка и проверка соответствия проекта требованиям, предъявляемым к качеству ремонта
Система обеспечения качества на стадии проектирования включает в себя анализ готовности производства к выполнению ремонтных работ.
Безопасность:
- разработка и внедрение стандартов безопасности (и на их основе — технических условий на проведение ремонтных работ)
проведение испытаний с целью оценки на безопасность
- проведение плановых исследований качества проведения ремонтных работ с целью обнаружения и устранения риска нарушения требований безопасности.
3.2 Анализ ресурсов
Проведем анализ ресурсов проекта.
Таблица 2. Ведомость необходимых ресурсов
Основной вид работыОтдельные виды работРесурсыколичествоРазборка и демонтаж1. Разборка старой стяжки—2. Разборка перегородок из гипсолитовых плит—3. Демонтаж входного дверного блока—4. Демонтаж радиаторов отопления—5. Устройство ниш в кирпичной стене под радиаторы—6. Устройство временного электроснабженияпровода крепежные элементы1500 м 10000 шт.7. Вынос строительного мусора с погрузкой в контейнермешки100 шт.8. Снятие старых покрытий (обои, краска, шпаклевка)—Замена полов9. Выравнивающая стяжка поля цем. р-ром по маякам, толщ.от 10цемент5000 кг10. Облицовка полов плиткой на клее согласно эскизаплитка клей1000 м кв. 1000 кг11. Изготовление и установка керамических плинтусов с раскладкойЦемент Гипс Крепеж100 кг 100 кг 1000 шт.12. Затирка швов плитки фугойЗатирка200 кг.13. Настилка 12мм фанеры на мастике и на саморезахФанера1000 л.14. Укладка штучного паркета типа «Мербау» + лакПаркет1200 м. кв.15. Шпаклевка и нанесение грунтлакаШпаклевка Лак30 кг. 200 л.16. Чистовая шлифовка паркетаШпаклевка10 кг.17. Устройство деревянных плинтусовПлинтусы300 м.18. Укладка керамической плиткиКлей Плитка100 кг. 100 м. кв.Реконструкция Стен19. Кладка новых перегородок из гипсолитовых плитГипсовые плиты500 шт.20. Установка перемычек над проемамиПеремычки200 шт.21. Штукатурка стен по маякамШтукатурка1000 кг.22. Обработка поверхностей грунтовкой двойнаяГрунтовка500 л.23. Окраска стен ВЭ краской за 3 раза с расколеровкойКраска300 л.24. Оклейка стен флизелиновыми обоямиОбои7000 м.п.Смена Потолков25. Обработка потолочных перекрытий грунтомГрунт5000 кг.26. Установка штукатурной сетки на потолокСетка1200 м. кв.27. Наклейка «паутинки»Паутинка Клей1000 м. кв. 100 л.28. Разделка отверстий в потолках под светильники—29. Монтаж реечных потолков в санузлахРейки50 м.Окна, двери, проемы30. Установка встроенного сейфаСейфы40 шт.31. Устройство короба для с/т стояковПлиты70 шт.32. Устройство сан\тех смотровых люковЛюки40 шт.Вентиляция33. Разделка проемов под установку вентиляторов с прочисткой канала и установка вентилятора—34. Пробивка отверстий в стенах—35. Установка вент. решетокРешетки150 шт.Смена отопления и сантехники36. Установка регуляторов давления водыРегуляторы20 шт.37. Установка и подключение смесителейСмесители70 шт.38. Опрессовка всех систем—39. Монтаж механизмов розеток с заземляющим контактом общего назначенияМеханизмы150 шт.Электрика и слаботочка40. Монтаж механизмов выключателейМеханизмы Выключатели200 шт. 150 шт.41. Монтаж потолочных светильников верхней подсветкиСветильники600 шт.42. Монтаж аудиодомофонааудио-домофон1 шт.43. Монтаж видеодомофона на 3 камерыВидео-домофон Камеры1 шт. 3 шт.
Таблица 3. Ресурсы
Вид ресурсаКоличествоПровода1500 м.Крепежные элементы11000 шт.Мешки100 шт.Цемент5100 кг.Плитка1100 м. кв.Клей1200 кг.Гипс100 кг.Фанера1000 л.Затирка200 кг.Паркет1200 м. кв.Шпаклевка40 кг.Лак200 л.Плинтусы300 м.Гипсовые плиты500 шт.Перемычки200 шт.Штукатурка1000 кг.Грунтовка500 л.Краска300 л.Обои7000 м.п.Грунт5000 кг.Сетка1200 м.кв.Паутинка100 м.кв.Рейки50 м.Сейфы 40 шт.Плиты70 шт.Люки40 шт.Решетки150 шт.Регуляторы20 шт.Смесители70 шт.Механизмы350 шт.Выключатели150 шт.Светильники600 шт.Аудиодомофон1 шт.Видеодомофон1 шт.Камеры3 шт.
Согласно договору на ремонт административного здания, компания ОАО «Стройтрест» обязуется самостоятельно выполнять заключение договоров с поставщиками, поставку, закупку необходимых материалов.
Таблица 4. Стоимость работ
Основной вид работыОтдельные виды работРесурсыСтоимость, руб.Разборка и демонтаж1. Разборка старой стяжки—2. Разборка перегородок из гипсолитовых плит—3. Демонтаж входного дверного блока—4. Демонтаж радиаторов отопления—5. Устройство ниш в кирпичной стене под радиаторы—6. Устройство временного электроснабженияпровода, крепежные элементы1500 100007. Вынос строительного мусора с погрузкой в контейнермешки5008. Снятие старых покрытий (обои, краска, шпаклевка)—Итого:12000Замена полов9. Выравнивающая стяжка поля цем. р-ром по маякам, толщ.от 10цемент3000010. Облицовка полов плиткой на клее согласно эскизаплитка клей100000 2000011. Изготовление и установка керамических плинтусов с раскладкойЦемент Гипс Крепеж5000 4000 500012. Затирка швов плитки фугойЗатирка2000013. Настилка 12мм фанеры на мастике и на саморезахФанера10000014. Укладка штучного паркета типа «Мербау» + лакПаркет30000015. Шпаклевка и нанесение грунтлакаШпаклевка Лак1000 2000016. Чистовая шлифовка паркетаШпаклевка100017. Устройство деревянных плинтусовПлинтусы3000018. Укладка керамической плиткиКлей Плитка5000 30000Итого671000Реконструкция Стен19. Кладка новых перегородок из гипсолитовых плитГипсовые плиты5000020. Установка перемычек над проемамиПеремычки500021. Штукатурка стен по маякамШтукатурка3000022. Обработка поверхностей грунтовкой двойнаяГрунтовка1000023. Окраска стен ВЭ краской за 3 раза с расколеровкойКраска3000024. Оклейка стен флизелиновыми обоямиОбои600000Итого:725000Смена Потолков25. Обработка потолочных перекрытий грунтомГрунт2000026. Установка штукатурной сетки на потолокСетка5000027. Наклейка «паутинки»Паутинка Клей100000 1000028. Разделка отверстий в потолках под светильники—29. Монтаж реечных потолков в санузлахРейки1000Итого181000Окна, двери, проемы30. Установка встроенного сейфаСейфы20000031. Устройство короба для с/т стояковПлиты3000032. Устройство сан\тех смотровых люковЛюки5000Вентиляция33. Разделка проемов под установку вентиляторов с прочисткой канала и установка вентилятора—34. Пробивка отверстий в стенах—35. Установка вент. решетокРешетки3000Итого:238000Смена отопления и сантехники36. Установка регуляторов давления водыРегуляторы2000037. Установка и подключение смесителейСмесители3500038. Опрессовка всех систем—39. Монтаж механизмов розеток с заземляющим контактом общего назначенияМеханизмы6000Итого:61000Электрика и слаботочка40. Монтаж механизмов выключателейМеханизмы Выключатели6000 800041. Монтаж потолочных светильников верхней подсветкиСветильники12000042. Монтаж аудиодомофонааудио-домофон2000043. Монтаж видеодомофона на 3 камерыВидео-домофон Камеры30000 8000Итого:192000
Таблица 5. Смета проекта
Наименование операцииСумма, руб.Оплата действий организации «Стройтрест» (рабочие, технологические решения, оборудование, поставка ресурсов)1200000Ресурсы2080000Оценка качества выполненных работ50000Итого: 3330000
3.3 Анализ сроков и рисков проекта
Ниже приведен список работ и продолжительность их выполнения.
Таблица 6. Список работ проекта и продолжительность их выполнения
Основной вид работыОтдельные виды работПродолжительность выполнения работы (дни)ПредполагаемаяКрайняяРазборка и демонтаж1. Разборка старой стяжки122. Разборка перегородок из гипсолитовых плит223. Демонтаж входного дверного блока114. Демонтаж радиаторов отопления115. Устройство ниш в кирпичной стене под радиаторы116. Устройство временного электроснабжения237. Вынос строительного мусора с погрузкой в контейнер118. Снятие старых покрытий (обои, краска, шпаклевка)12Итого:10 дней13 днейЗамена полов9. Выравнивающая стяжка поля цем. р-ром по маякам, толщ.от 102310. Облицовка полов плиткой на клее согласно эскиза3411. Изготовление и установка керамических плинтусов с раскладкой3512. Затирка швов плитки фугой1213. Настилка 12мм фанеры на мастике и на саморезах3514. Укладка штучного паркета типа «Мербау» + лак3415. Шпаклевка и нанесение грунтлака1116. Чистовая шлифовка паркета1117. Устройство деревянных плинтусов1118. Укладка керамической плитки23Итого:20 дней29 днейРеконструкция Стен19. Кладка новых перегородок из гипсолитовых плит4520. Установка перемычек над проемами1121. Штукатурка стен по маякам1122. Обработка поверхностей грунтовкой двойная2323. Окраска стен ВЭ краской за 3 раза с расколеровкой4524. Оклейка стен флизелиновыми обоями12Итого:13 дней17 днейСмена Потолков 25. Обработка потолочных перекрытий грунтом2226. Установка штукатурной сетки на потолок1127. Наклейка «паутинки»1128. Разделка отверстий в потолках под светильники1129. Монтаж реечных потолков в санузлах23Итого:7 дней8 днейОкна, двери, проемы30. Установка встроенного сейфа1131. Устройство короба для с/т стояков1132. Устройство сан\тех смотровых люков12Итого:3 дня4 дняВентиляция33. Разделка проемов под установку вентиляторов с прочисткой канала и установка вентилятора1234. Пробивка отверстий в стенах1135. Установка вент. решеток12Итого:3 дня5 днейСмена отопления и сантехники36. Установка регуляторов давления воды2337. Установка и подключение смесителей1238. Опрессовка всех систем1139. Монтаж механизмов розеток с заземляющим контактом общего назначения11Итого:5 дней7 днейЭлектрика и слаботочка40. Монтаж механизмов выключателей1141. Монтаж потолочных светильников верхней подсветки1242. Монтаж аудиодомофона1143. Монтаж видеодомофона на 3 камеры23Итого:5 дней7 днейИтого в общем:66 дней90 дней
Исходя из количества дней отведенных на выполнение указанных видов работ, рассчитывается срок сдачи объекта в дальнейшую эксплуатацию, определен срок выполнения проекта в 3 месяца, экономическая целесообразность выражается в экономии средств на отведение дополнительного времени на выполнение отдельных видов работ.
В данном проекте можно столкнуться со следующими видами рисков:
Задержка реализации плана, Удорожание стоимости ресурсов, Неудовлетворительное качество выполнения работ
Таблица 7. План снижения рисков проекта
РискМероприятия по снижениюЗадержка реализации планаКонтроль за сроками выполнения на каждой стадии реализации работ, приглашение сторонних экспертов-контроллеровУдорожание стоимости ресурсовПодписание с ОАО «Стройтрест» договора о СПОТ поставках сырья в самом начале ремонтных работНеудовлетворительное качество выполнения работКонтроль за качеством выполнения на каждой стадии реализации работ, приглашение сторонних экспертов-контроллеров
Заключение
В данной работе был рассмотрен проект по ремонту административного здания ОАО «Силовые машины». Общая сумма затрат на реализацию проекта составила 3,3 млн. руб. Предполагаемый срок реализации 90 рабочих дней. Данный проект можно считать целесообразным, так как альтернатива — строительство нового здания — обойдется существенно дороже.
Совершенствование коммерческой деятельности организации является особо актуальной задачей, решение которой выступает важным условием увеличения объема продаж. В современных условиях конкурентного рынка компания должна развивать свою деятельность и экономический потенциал, так это дает шанс на получение прибыли в будущем.
Компания должна вырабатывать долгосрочную линию поведения, которая позволила бы ей поспевать за изменениями происходящими в его окружении. При рассмотрении вопросов совершенствования деятельности компании одним из основных инструментом является планирование у управление ресурсами компании.
Управление проектами — это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.
За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.
Сетевой моделью (другие названия: сетевой график, сеть) называется экономико-математическая модель, отражающая комплекс работ (операций) и событий, связанных с реализацией некоторого проекта (научно-исследовательского, производственного и др.), в их логической и технологической последовательности и связи. Анализ сетевой модели, представленной в графической или табличной (матричной) форме, позволяет, во-первых, более четко выявить взаимосвязи этапов реализации проекта и, во-вторых, определить наиболее оптимальный порядок выполнения этих этапов в целях, например, сокращения сроков выполнения всего комплекса работ.
На основе сетевых моделей разработано множество методов планирования, составления временных расписаний и управления проектами. Наиболее распространенными аналитическими методами расчета сетевых моделей являются — метод критического пути (critical path method, сокращенно СРМ), а также система планирования и руководства программами разработок (program evaluation and review technique, сокращенно PERT).
Список использованной литературы, Баркалов С.А., Бабкин Ф.В. Управление проектами в строительстве. — М.: АСВ, 2009. — 288 с., Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. — СПб.: Питер. 2007. — 592 с., Заренков В.А. Управление проектами. — М.: АСВ, 2009. — 312 с.
4. Локир К., Гордон Дж. Управление проектами. Ступени высшего мастерства. — М.: Гревцов паблишер. 2008. — 352 с.
Локк Д. Основы управления проектами. — М.: Хиппо, 2009. — 242 с.
- Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». — #»justify»>.Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». — #»justify»>8.Орлова Е.Р. Методическое пособие по курсу «Системный анализ и управление проектами». — СПб.: ЛЕНАНД, 2007. — 148 с.
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. Учебное пособие. — М.: Инфра-М., 2007. — 208 с.
10. Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения. Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-пресс, 2008. — 200 с.
11.Разу М.Л. <http://market.yandex.ru/search.xml?text=%D0%9F%2F%D1%80%20%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%83%20%D0%9C.%D0%9B.%20%D0%B8%20%D0%B4%D1%80.>Управление проектом. Основы проектного управления. — М.: КноРус, 2007. — 768 с.
- Романова М.В. <http://market.yandex.ru/search.xml?text=%D0%A0%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%2C%20%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%B8%D1%8F%20%D0%92%D1%8F%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BB%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D0%B0>
- Управление проектами: Учебное пособие для вузов. — М.: Инфра-М, 2007. — 256 с.
13.Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. — М.: Ось-89, 2008. — 229 с.
14.Управление проектами: Подборка ресурсов; Установление сроков; Мониторинг бюджета и др. /под ред. Голубковой Г.А. — М.: Рипол Классик, 2008. — 112 с.
15.Шкрыль А.А. <http://market.yandex.ru/search.xml?text=%D0%A8%D0%BA%D1%80%D1%8B%D0%BB%D1%8C%2C%20%D0%90%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%B5%D0%B9%20%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>MS Project 2007. Современное управление проектами. — СПб.: БХВ-Петербург, 2007. — 256 с.
