Связующие процессы в менеджменте

метки: Процесс, Информация, Управление, Связующий, Менеджмент, Решение, Коммуникация, Определение

управленческий коммуникация менеджмент

Актуальность: Практически все, что делают лидеры, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует твердых решений и эффективных коммуникаций. Опыт выдающихся менеджеров и практика успешных компаний показывают, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.

Эффективные коммуникации и надежные решения являются предпосылкой для достижения целей организации, выполняющей основные функции управления. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях товаров и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений — это неотъемлемый и доминирующий процесс при выполнении любой из отдельных функций управления. А качество принимаемых лидером стратегических и текущих решений определяет уровень развития организации и степень ее выживаемости. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями — исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом. Западные исследователи давно заметили, что современный лидер тратит от 50 до 90 процентов своего рабочего времени на коммуникации. И что успех менеджера в рыночной среде на 85% определяется его коммуникативными качествами и только на 15% — профессиональными знаниями.

Цель данной работы — проанализировать все связующие процессы в менеджменте

Задачи исследования:

Раскрыть сущность коммуникаций в системе управления.

Раскрыть сущность принятия управленческих решений в управлении.

Объектом исследования является процессы управления.

Исследование сосредоточено на разработке и внедрении процессов управления.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, в первой главе описываются теоретические аспекты связующих процессов в менеджменте, а во второй главе анализируется связующий процесс управления принятие управленческих решений, в заключении пишутся выводы по двум главам и список применяемой литературы.

1. Информационно-коммуникативный процесс в менеджменте, .1 Информация как связующий процесс управления организацией

Организованная и направленная на достижение конкретной цели деятельности организации была бы невозможна без обмена информацией. Информация очень важный ресурс в жизнедеятельности организации.

«Теория организации» : управление современной организацией ...

... теорий менеджмента признают внешнюю среду в качестве главной организационной особенности. На различные стороны организации внешние ... интеграции производственных и рабочих процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъек­ ... информацией, поведении сотрудников и т.д. Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результа­те управленческих решений, ...

Информация — это сведения, получаемые из различных источников, которые необходимо получить, изучить и исследовать, отвергнуть или принять, проверить и при необходимости перепроверить, превратить в ресурс, принять решение по его использованию и с прогнозировать ее общую выгоду (экономическую, социальную, технологическую, политическую и т.д.).

Передаваемая людям информация может иметь различные цели в зависимости от видов деятельности в организации: информирование; оценка результатов; убеждение, приказ; генерирование информации другого вида (ложь, сплетня, бытовая, социальная, рыночная и т.д.).

Менеджеры могут оценить вероятные выгоды от наличия информации или возможные потери из-за недостатка информации. Ценность информации во многом зависит от способа и скорости ее передачи, частоты и надежности. [6, с. 193]

Способы передачи информации людям основываются на ощущениях (зрение, слух, вкус, обоняние).

Организации в основном используют визуальную и звуковую информацию. Скорость передачи и приема информации можно выразить в терминах времени, необходимого для понимания конкретной ситуации. Частота передачи или приема информации влияет на ее ценность. Например, еженедельные отчеты о финансовых результатах организации, содержащие небольшое количество изменений, будут иметь относительно небольшую ценность. Слишком часто информация об одном и том же явлении может быть препятствием, которое перегружает человека. Надежность информации может быть выражена в той степени, в которой лицо, принимающее решения, доверяет полученной информации. Достоверность оценки сравнивается со стоимостью информации и стоимостью ее получения. Достоверность информации характеризует степень, в которой эта информация отражает то, что она должна отражать. Информация бывает трех основных типов: Стратегическая информация. Данная информация, необходима на длительное время. Он включает информацию, которая отражает текущие тенденции в конкурирующих регионах, странах и экономических структурах. Тактическая информация. С его помощью определяются оптимальные средства достижения стратегических целей, изучаются проблемы и изучаются пути их решения. Кроме того, это результат постоянного мониторинга внешней среды. Оперативная информация направлена ​​на преодоление препятствий и ограничений при реализации стратегической и тактической информации. Информация является центральным звеном в связывании процессов управления. Важность процессов соединения определяется тем, что через них достигается взаимосвязь общих функций управления. [9, с. 321]

2 Коммуникация как связующий процесс в менеджменте

Процессы взаимодействия включают в себя процесс коммуникации и принятия решений. Каждая из составляющих связующих процессов в полной мере использует информацию и находится в зависимости от нее. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для общения необходимо как минимум два человека. Важность коммуникаций определяется их влиянием на результативность и эффективность организаций. Именно коммуникации служат средством включения организации во внешнюю среду, обеспечения необходимого уровня взаимодействия с окружающими социально-экономическими системами. В широком смысле общение понимается как процесс обмена информацией. Собственно говоря, общение — это общение людей в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами и информацией. Коммуникация — это процесс обмена и передачи информации между людьми или небольшой группой людей.

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия сферы услуг

... рыночной среде может обеспечить радикальную перестройку бизнес-процессов. Это определяет важность исследования конкретных направлений для совершенствования деятельности розничных организаций на основе реинжиниринга бизнес-процессов. Практический смысл работы заключается в ...

Коммуникация важна для руководителей по следующим причинам: руководители тратят значительную часть своего времени на общение. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75 — 95% времени руководителя. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности; Коммуникации необходимы для эффективного управления; Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в общении, то она эффективна и во всех остальных видах деятельности. [4, с. 95]

Цель сообщения — получить точное представление о сообщении, отправленном принимающей стороной. При отсутствии связи сотрудники не имеют информации о том, что делают их коллеги, руководство не получает первичных данных, а менеджеры и руководители не могут давать инструкции. Следовательно, координация различных видов деятельности и сотрудничество рабочих невозможны. Коммуникация в организациях — это сложное, динамичное и воспроизводимое явление, которое можно рассматривать как действия, взаимодействия и процессы. Коммуникации как действие. В этой модели источник формирует сообщение, состоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы отправляются по каналам на приемник, который их декодирует или интерпретирует. Модель также включает звук, влияющий на процесс. Такого рода коммуникация рассматривается как односторонний процесс. В этой модели отсутствует обратная связь. [7, с. 63]

Модель коммуникации как действие. Коммуникации как взаимодействие. Введение элемента обратной связи стало переходом ко второму типу модели: общение как взаимодействие. Эта модель не полностью отражает весь процесс и динамику общения с человеческим участием.

Коммуникации как процесс. Современные модели коммуникации более полны, потому что они отражают общение как процесс. Наиболее важным отличием является то, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или круговой. Суть модели коммуникации как процесса состоит в том, что человек действует в ней одновременно и постоянно в роли как источника, так и получателя сообщения, информации. [1, с. 89]

Модель коммуникации как взаимодействие. Развитие этой модели отражает трансформацию представлений о коммуникации: от линейной модели к модели процесса с акцентом на внутренние и внешние факторы. Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Его основная цель — обеспечить понимание обмениваемой информации. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:

• Отправитель — лицо, передающее информацию;
• Сообщение — информация, закодированное с помощью символов;
• Канал — средство передачи информации;
• Получатель — лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их работа состоит в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для его передачи, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это сложно, потому что каждый этап одновременно является точкой, в которой значение может быть искажено или полностью потеряно. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: [6, с. 43]

Специфика маркетинговых коммуникации в организации на примере компании Unilever

... Объект исследования. Объектом исследования данной дипломной работы является маркетинговые коммуникации Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования является специфика маркетинговых коммуникаций в организации Unilever. Цель выпускной квалификационной работы – выявить специфику маркетинговых коммуникаций организации (на примере компании Unilever). Эта ...

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или выбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена; Кодирование и выбор канала. Для того, чтобы передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав при для этого слова, интонацию и т.д. Кодирование превращает идею в сообщение. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (физическая передача); Декодирование. Декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы выбираются отправителем, они имеют точно такое же значение для получателя. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Помехи (Шум).

Источники шума, которые могут создавать препятствия для обмена информацией, варьируются от использования языка до различий в восприятии, которые могут изменить значение информации в процессах кодирования и декодирования. Коммуникативный поток может двигаться по горизонтали и вертикали. Вертикальные направления подразделяется на нисходящие и восходящие.

Нисходящее направление — это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому (постановка задачи, описание работ, приказ, распоряжение).

Восходящее направление: движение информации от нижнего уровня управления к более высокому уровню иерархии организации. Используется в качестве обратной связи подчиненных с руководителем (информация о результатах и возникающих проблемах).

Коммуникации имеют различные типы:

• внутриличностная;
• межличностная;
• в малой группе;
• общественная.

Внутриличностное общение — это общение, происходящее внутри самого человека. Это то, когда индивид говорит сам с собой. он является одновременно отправителем и получателем, его мысли и чувства создают сообщение, а его мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Межличностная коммуникация — это коммуникация с другим человеком. Коммуникация в малой группе. Коммуникация в малой группе возникает тогда, когда небольшое количество людей (малая группа до 30 человек) собирается вместе с какой-то целью. Общественная коммуникация. В общественной коммуникации посылающий передает послание аудитории (большой группе более 30 человек).

[12, с. 149]

Коммуникации можно классифицировать по следующим видам:

• внешние и внутренние;
• одноканальные и многоканальные;
• устойчивые и неустойчивые;
• формальные и неформальные;
• ситуационные и постоянные;
• мнимые и реальные;
• организационные и социально — психологические;
• экономические.

В системе управления используется тот или иной тип коммуникации в зависимости от целей деятельности и потребности в том или ином типе коммуникационных сетей.

Классическая школа управления, основоположники и их основные ...

... др. Предмет исследования - учебный процесс классической школы менеджмента. В центре внимания исследования основные принципы организации управления, предложенные основоположниками классической школы. Цель работы - всесторонне проанализировать подходы классической школы к организации управления. Достижение цели исследования предполагает решение ...

Виды коммуникаций.

По характеру восприятия информации, коммуникации делятся на прямые или целевые (цель сообщения заложена в его тексте), косвенные (информация заложена скорее «между строк») и смешанные. В процессе организационной деятельности персонал организации в большей степени соотносится с организационными коммуникациями.

Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого лидеры разрабатывают систему для предоставления информации и передачи информации большому количеству людей внутри организации, а также отдельным лицам и учреждениям за ее пределами. Они служат необходимыми инструментами для координации действий по всему вертикальному и горизонтальному управлению и позволяют получить необходимую информацию. К числу наиболее распространенных форм организационных коммуникаций относятся:

• устная форма передачи информации;
• письменная форма передачи информации;
• электронная форма передачи информации.

Исходя из масштабов, организационные коммуникации делятся на две большие группы: коммуникации между организацией и ее средой; коммуникации между уровнями управления и подразделениями. Взаимодействие в организации может быть прямым и косвенным. [11, с. 98]

Общение с неформальными группами также играет роль. Часто мнения, которые формируются в неформальных группах и достигаются лидерами по неформальным каналам, позволяют им принимать более обоснованные решения или предотвращать конфликтные ситуации. В современной концепции менеджмента предполагается, что для организации гораздо полезнее не разрушать неформальные коммуникационные сети, а понимать и использовать эти каналы для усиления формальных организационных коммуникаций.

Коммуникация имеет такие важные характеристики, как стиль, структура и потребности. Стиль общения — это способ построения общения, поведения, отношений с другими людьми. Есть много разных стилей, которые люди используют в межличностном общении, а также множество подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает визуализировать, как себя вести и чего ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. Коммуникационная структура — это набор каналов, по которым взаимодействуют субъекты управления. Этот тип структуры может быть глобальной, если она охватывает организацию в целом, и локальной, если она касается только ее части, например подразделения. К коммуникационным потребностям организации могут быть отнесены как потребности в информации (новых сведениях, уменьшающих неопределенность знаний относительно какого-либо объекта), так и собственно коммуникационные потребности, т.е. потребности в общении или сплочении вокруг организации общественности, а также потребность в эффективной обратной связи. Организация коммуникаций — главное направление успешной деятельности компании. Эффективно работают те менеджеры, которые умеют создавать оптимальное коммуникационное пространство и коммуникационные сети. Коммуникационная сеть — это определенное соединение участников коммуникации с помощью информационных потоков. Этот подход рассматривает коммуникативные отношения между субъектами как отношения, построенные, соответственно, на потоках сообщений или сигналов. И здесь не имеет значения, было ли передано значение сообщения, но сеть связи может увеличивать или уменьшать временной интервал между сообщением и полученным значением. Структуры коммуникативных сетей могут быть различными. Наиболее распространены: цепочка, звезда, иерархическая, множественная связка, веерная, круговая. [3, с. 47]

Положительные стороны участия персонала в управлении организацией

... культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование ... в управление организациями - явление довольно редкое. Однако, на наш взгляд, этот способ внутрикорпоративной социальной ответственности заслуживает особого внимания. Концепция участия персонала в системе корпоративного управления предполагает различные возможности вовлечения персонала в ...

Типы коммуникационных сетей. Осуществление коммуникаций в организации или в группе приводит к выполнению следующих функций коммуникации, из которых ни одна не имеет приоритета над другой:

• информативной функции — передача истинных или ложных сведений, играющей определенную роль в процессе принятия решений, так как позволяет предоставлять необходимую информацию для принятия решений, для идентификации и оценки возможных вариантов решений;

• мотивационной функции — побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем управления их поведением, убеждения, внушения, просьб, приказов и т.д.;

• контрольной функции — отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

— экспрессивной функции — способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей. Таким образом, общение отражает не только процесс передачи и получения информации, но также ее восприятие, понимание и усвоение. Одна из основных проблемных областей в организациях — неэффективное общение. Если люди не могут обмениваться информацией, они не могут работать вместе и достигать общих целей. Это означает, что эффективное общение является предпосылкой успеха работы любой организации.

Соответственно эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. [13, с. 79]

Межличностная коммуникация имеет огромное значение для эффективного управления. С одной стороны, от 50 до 90% своего времени руководитель тратит на разговоры. А с другой стороны:

• Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных ситуаций;
• Во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Преграды или шумы, встречаются в межличностной коммуникации, принято группировать следующим образом: преграды, обусловленные восприятием; семантикой; использованием в обмене невербальной информации; неэффективной обратной связью и плохим умением слушать.

Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно это определяет реальность для индивида. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет фактов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине несовпадения сфер компетенции отправителя и получателя. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта. Отсюда возникают трудности организации в обмене информацией, различиями в интерпретации получаемых ими сообщений, и идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми получателем.

Управление эффективностью организации

... уровня управления эффективностью Уровни по нисходящей ветви цикла: Моделирование стратегии и коммуникация Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей) Моделирование бизнеса ...

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то соответственно интерпретация сообщения будет зависеть от этих различий.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же самое значение использованному символу.

Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное средство для кодирования идей, предназначенных для передачи, люди используют для передачи сообщений и невербальные символы. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. К невербальным символам относятся такие, как улыбки, жесты, интонации и модуляции голоса, темп и ритм речи и т.п. Некоторые исследования показали, что зачастую основная часть информации при устных контактах передается через невербальные символы.

Так, позы, интонации и жесты руководителя в процессе его общения с подчиненными способны повлиять на поведение последнего гораздо больше, чем слова, которые он при этом произносит.

Дело в том, что эффект большинства сообщений создается невербальной информацией: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуляции голоса, т.е. словам остается только 7% воспринимаемой информации.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать, и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Неэффективная обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие адекватной обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли передаваемое вами сообщение правильно истолковано получателем. Поскольку существует масса источников шумов, искажающих содержание сообщений, обратная связь является единственным средством, позволяющим гарантировать достоверность коммуникации.

Неумение слушать. Эффективный обмен информацией возможен лишь тогда, когда как отправитель, так и получатель информации одинаково нацелены на коммуникацию. В частности, необходимо уметь слушать. К несчастью, многие так и не научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе возможна. Люди традиционно не уделяют достаточно внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательно сосредоточенного слушания. Как показали исследования, средний управляющий слушает по сути дела лишь с 25%-ной эффективностью. Но мало воспринимать факты — нужно прислушиваться к чувствам. [8, с. 294]

2. Управленческое решение как связующий процесс управления, .1 Понятие управленческих решений, их классификация

Принятие решения является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Подобно процессу коммуникации, принятие решений отражается во всех аспектах управления. Обмен информации и принятие решений являются также составной частью любой из общих функций управления.

Коммуникации и информационное обеспечение управленческих решений

... — управленческие решения. Объект - коммуникационная и информационная поддержка управленческих решений. Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников. Глава 1. Теоретические аспекты информации и коммуникации в управлении бизнесом коммуникация управление бизнес 1.1 Понятие информации и ...

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется как:

• сознательная и целенаправленная деятельность человека;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важная часть для выполнения всех других функций управления.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. [2, с. 87]

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;
• волевой характер;
• директивность;
• конкретность.

Проблема — ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию. Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

• конкретизация содержания проблемы;
• локализация места возникновения проблемы;
• определение момента возникновения проблемы;
• установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
• определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы: выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы; выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах; построение причинно-следственной диаграммы; составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

• неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;
• завышенные или заниженные критерии;
• ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;
• непредвиденные обстоятельства.

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы. К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет. [6, с. 205]

Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей ...

... и производственная Так как СТО достаточно крупное, то управления и схему СТО можно представить как на рисунках 2.1 и 2.2 соответственно. Рисунок 2.1 – управления ... тем для обучения и т.д. В обязанности менеджера по обслуживанию входит организация эффективного использования рабочей силы, площади и ... качественно и последовательно, чтобы удовлетворить клиента и получить прибыль. Большинство проблем с ...

Качество управленческих решений — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Управленческие решения имеют следующие свойства: обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно); своевременность; содержание; выполнимость; жесткость регламентации; твердость. Характеристика, раскрывающая вероятность пересмотра решения. Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в организационных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм.

Виды управленческих решений:

по масштабу воздействия:

• общие решения, которые связанны с деятельностью всей организации;
• частные решения, касающиеся конкретных подразделений, служб и проблем; по времени действия:
• стратегические решения — их разработка и реализация возможна в перспективе;
• оперативные решения — принимаются и реализуются в процессе текущей деятельности; по прогнозируемым свойствам:
• решения, имеющие определенный результат — однозначное решение, имеющее альтернатив;
• решение с вероятностным исходом, имеет несколько вариантов и обладает вероятностным характером; по числу критериев:
• однокритериальное решение ориентируется на один критерий оценки;
• многокритериальное решение — группу или систему критериев; по направлению воздействия:
• внутреннее решение — направлено на реализацию внутри организации;

внешнее решение — на разрешение проблем и ситуаций внешнего

окружения организации или решение вышестоящего органа управления;

по методам переработки информации:

• алгоритмическое решение содержит конечный набор правил, позволяющих чисто механически решать любую конкретную проблему (задачу) или комплекс однотипных задач;
• эвристическое решение основывается на использовании методов продуктивного творческого решения; по глубине воздействия:
• одноуровневое решение, затрагивающее разрешение задач одного уровня управления;
• многоуровневое решение направлено для нескольких уровней управления или организации в целом;
• по способу фиксации информации решения могут быть письменными и устными;
• по жесткости регламентации:

• контурные решения предполагают широкий простор для выбора приемов и методов реализации;
• структурированное решение содержит в своей основе упорядоченную последовательность действий решению задачи или проблемы;
• по содержанию: запрещающее решение содержит запрет к каким-либо действием;

• разрешающее решение позволяет осуществлять действия, операции и т.д.;
• конструктивное решение имеет определенное построение разрешаемой задачи; по характеру решаемых задач:
• запрограммированное решение представляют собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений;
• незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторам.

[6, с. 301]

Незапрограммированное решение. Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым. Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа. Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления. В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на научном анализе, методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления. Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке. Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Инертные решения — результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск. Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения. Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью. Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: [14, с. 173]

быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
• быть непротиворечивым;
• иметь ясную направленность и адресность;
• отличаться своевременностью и быстродействием;
• обладать точностью и ясностью;
• быть контролируемым;
• иметь комплексный характер;
• обладать полномочностью;

— Важнейшим этапом процесса принятия решения является организация выполнения принятого решения. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Основная задача руководителя на этом этапе заключается в преодолении объективных и субъективных препятствий, а также в создании условий по реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление) используют меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета и убеждений. Большое значение имеет контроль выполнения действий, связанных с реализацией решения, так как он позволяет не только учитывать отклонения от плана выполнения, но и недостатки решения, требующие корректировки. [4, с. 94]

Процесс принятия решения. недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо выполнять на каждом этапе процесса принятия решений. Это может вызвать повторное рассмотрение, показанное в виде обратной связи.

Схема процесса принятия решения представляет собой скорее логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике данный процесс более сложен и допускается не только последовательность, но и параллельность процедур, что позволяет значительно сократить время. Эффективность этого процесса зависит от уровня профессиональной подготовки и методов, которыми пользуется менеджер при выполнении всех видов управленческих работ. [7, с. 53]

В научной литературе вопросы классификации управленческих решений нашли свое освещение. Например, отличается своей широтой подход В.Г. Афанасьева, который подразделяет решения в зависимости от степени охвата и сложности регулируемых отношений и объекта, для которого они предназначены: в зависимости от длительности времени, в пределах которого эти решения действуют; по их значению и роли в развитии общества; по объему и направленности содержащихся в решениях указаний и рекомендаций и, наконец, по степени обязательности выполнения решений соответствующими лицами.

Особое место в литературе занимают экономические решения. Такое внимание к экономическим или хозяйственным решениям дает возможность выделять наряду с ними решения политические, социальные, административные, решения в области культуры и т.д. [1, с. 32]

В качестве критериев, оснований для членения, учитывающих все виды управленческих решений, Ю.А. Тихомиров называет следующие:

• субъектно-объектные отношения;
• содержание решений;
• форму решений;
• время действия решений.

Классификация управленческих решений по субъектно-объектному признаку

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

В иерархии правовых управленческих решений ведущее место принадлежит актам представительных органов власти и, в первую очередь, закону. Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей юридической силой и регулируют наиболее важные общественные отношения. Установлен особый порядок их использования и применения. Специфические решения свойственны и местным представительным органам. Для актов верховных и местных выборных органов характерны решения наиболее важных социально-экономических, организационных и иных проблем и обеспечение наиболее стабильного регулирования общественных отношений. Эти акты — основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Наиболее важную часть управленческих решений составляют акты органов государственного управления. Эти акты, принимаемые ими в процессе исполнительско — распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, направлены на установление правил поведения органов, организаций, должностных лиц и граждан, а так же на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений. Множественность правовых актов, издаваемых органами управления, способна породить, и порождает целый ряд сложных проблем. В настоящее время за многими органами управления не закреплена отдельно та или иная разновидность правовых актов. Или же это закрепление нарушается. В результате возникает большое несоответствие между характером и функциями органа и видами и признаками правовых актов, которые он издает. Другая разновидность решений, классифицируемых по субъектно-объектному признаку, — это решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект.

Сюда относятся, в первую очередь, решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива. [3, с. 63]

Классификация решений по форме, содержанию и времени действия

Следующим признаком, по которому производится классификация управленческих решений, является разграничение их по содержанию. Например, можно назвать решения экономические, политические, решения по организационным вопросам и др. Экономические (хозяйственные) решения действуют в сфере управления различными хозяйственными объектами и принимаются по вопросам плана, финансов, техники, трудовых ресурсов, снабжения и т.п. Эти решения, в свою очередь, могут классифицироваться на разных уровнях управления по степени охвата различных проблем или использования информации.

Решения с точки зрения их содержания могут разделяться по степени

охвата и регулирования общественных отношений на всеобщие, особенные и единичные решения, а также по степени важности и сложности.

Для содержания решений характерен и юридический аспект. С этой точки зрения можно говорить о решениях, имеющих директивный, обязательный характер, или о решениях, имеющих рекомендательный характер, содержащих научно-технические и иные нормы, призванные оказывать методическое влияние, внедрять методы социального планирования, морального и этико-психологического воздействия и др.

Наконец, решения различаются и по удельному весу содержащихся в них элементов, и по своей направленности, то есть в зависимости от того, на какой стадии управленческого процесса они возникают и для решения какой задачи предназначаются. Здесь можно выделять решения постановочные, регулятивные, контрольные, организационные и т.д.

Третьим классификационным признаком решения является его форма. Преобладающей формой решений являются письменные решения. Эта форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее, важное место занимают и устные управленческие решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Наконец, еще одной формой управленческих решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носителя и др.

Классификация решений по форме позволяет также разграничивать их в зависимости от порядка разработки и принятия. Это приводит к делению решений на индивидуальные, групповые, смешанные и коллективные.

Четвертый классификационный признак — различие решений по времени действия. Решения могут быть длительного действия, среднесрочные, а также кратковременные и разовые. Различают непрерывно действующие решения и, наоборот, решения для строго определенных задач и на определенный отрезок времени. Выражая эффективность и мобильность управленческого процесса, решения отражают в то же время и стабильность управления. Этой цели отвечают так называемые повторяющиеся решения, которые возникают, применительно к уже известным вопросам. [2, с. 153]

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления

Возможна и другая классификация решений, когда они согласно подходу, предложенному В.В. Дружининым, различаются по месту и функциям, которые они реализуют в процессах управления.

Всякому конкретному действию предшествует анализ и оценка обстановки, далее — составление плана действий, а затем — подготовка к действию, то есть организация (себя, своих сил и средств).

И Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в, то, же время является самостоятельной задачей. Прежде всего, необходимо признать истинность или ложность тех или иных сообщений, а затем определить достаточность полученных данных. Оценить обстановку — значит построить ее модель с определенной ориентацией и степенью детализации, установить существенные признаки и относительно каждого из них решить, существует ли он в данной конкретной ситуации. Одна и та же ситуация может моделироваться и оцениваться с различных точек зрения исходя из различных целевых установок.

Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. И, следовательно, необходимо вмешательство волевого фактора. Как нельзя предполагать единственно возможный способ действия и разворачивания событий, так нельзя и гарантировать абсолютную истину одних событий и абсолютную ложность других в сложной непредвиденной обстановке. Общественная практика дает множество положительных и отрицательных примеров влияния волевого фактора на оценку истинности и полноту содержания сообщений. Однако никакое знание истории не может изменить природу человеческого отношения к информации, так как в ее основе — необходимость волевого и мотивационного моментов на исходном и на заключительном этапах ее восприятия и оценки.

Оценка обстановки включает в себя следующие моменты:

осознание цели этой оценки;

мысленное воспроизведение;

мысленное обсуждение оснований для волевого действия, связанного с оценкой;

волевой аспект действия по оценке обстановки.

Таким образом, оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Сущность информационного решения можно сформулировать так: признаками ситуации являются Б1, Б2,…, Бп, которые сложным и неоднозначным образом связаны с сообщениями А1, А2,…, Ат. Требуется решить, какие из признаков Б1,…. Вп истинны? Для чего надо сначала решить, какие из сообщений A1…, Ат истинны?

Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, к руководителю предприятия (организации) в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней, руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть его информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения.

При создании любой организации преследуется определенная цель или несколько целей. Основное требование, предъявляемое к организации, состоит в выполнении ее функций, вытекающих из целей. Требования включают ограничения, накладываемые на численность и состав контрагентов, способ размещения, связи и т.д. Иногда эти требования и ограничения определены не полностью, например, если организация создается для перспективных целей, которые не вполне ясны,

Даже при вполне определенных целях, ограничениях и критериях оценки может оказаться несколько видов организаций, соответствующих поставленным условиям. Если количество людей в организации достаточно велико, то число возможных связей между ними становится необозримым. Но число людей, их специализация, служебный ранг и т.д. могут быть не полностью определены, и тогда число возможных вариантов еще многократно возрастет. Цели и критерии могут быть количественно и качественно неравноценными, тогда остается неизвестным, какому их них отдавать предпочтение. Но даже при сопоставимых критериях в различных ситуациях и задачах значимость одного и того же критерия может быть различной.

Когда создается производственная организация или подразделение нового типа, можно только приблизительно представить обстановку ее функционирования. Кроме того, неизбежна привычка к установившимся формам организации и зачастую не принимается во внимание вся сложность вопроса в связи с новыми задачами и целями.

Поэтому при создании новой организации неизбежны следующие трудности:

неполная определенность целей и задач;

неполная определенность условий;

очень большое число вариантов.

Хотя теоретически при упрощенной, идеализированной постановке вопроса создание организации может рассматриваться как математическая задача, практически в большинстве случаев ее невозможно даже математически сформулировать. Процесс разработки организации включает догадку, осмысливание, моделирование работы организации в различных условиях и, наконец, обсуждение оснований для выбора окончательного варианта. Это и есть процесс выработки и принятия организационного решения.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо — технологическими.

Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям и т.д.

Наиболее ответственным в классе технологических решении является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели. Нередко первоначальная цель отодвигается на задний план.

Следует помнить, что технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действием, его содержанием и способом осуществления. [4, с. 83]

Иерархия решений

Совокупность решений руководителей различных рангов, находящихся в отношениях подчинения, составляет иерархию решений, которая определяет структурные связи между ними. В процессе образования иерархии могут превалировать различные тенденции:

снизу вверх (то есть общие решения на более высоких уровнях принимаются на основании частных решений, принятых на нижних уровнях); такое построение характерно для информационных решений;

сверху вниз, что характерно для организационных решений;

навстречу, когда решения на нижних уровнях развивают (применительно к собственным условиям) и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях; такое построение характерно для технологических решений.

Внутри иерархии решений циркулируют потоки информации, которые обеспечивают поступление и согласование входящих данных. Непрерывно изменяющаяся система решений вместе с причинными связями между ними образует ту логическую основу, на которой развивается вся деятельность организаций. Поскольку всякое решение принимается с учетом связей с другими и, прежде всего, на основании вышестоящего решения, возникают ограничения, которые определяют «степени свободы», допустимой вариантности данного решения. В пределах этих «степеней свободы» решение может варьироваться, изменяться, приниматься в том или ином своем варианте. Необходим еще целенаправленный, согласованный стиль мышления руководителей. Большое значение имеет содержание решений верхних уровней иерархии и контроль сверху вниз. К такому контролю относится и утверждение решений нижних уровней на верхних уровнях.

От типа и класса решения зависит методология его подготовки. Часто, однако, приходится принимать решения широкого плана, включающие информационную, организационную и технологическую части. Тогда классы решений рассматриваются как этапы и элементы более общего решения. [10, с. 73]

2.2 Процесс разработки и реализации управленческих решений

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап — установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения).

Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. [16]

Третий этап — определение характера проблемы.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

при переходе на выпуск нового товара или услуги;

при изменении рыночного сектора;

при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

при изменении форм собственности;

при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

при изменении маркетинговой стратегии;

разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих

требуемую квалификацию и опыт);

финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

качество продукции;

оптовая цена;

сроки исполнения заказа;

имидж предприятия;

дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт).

Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности

осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Методы разработки и принятия управленческих решений

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

метод ситуационного анализа;

метод моделирования;

метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Правильно поставленная задача — это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач аналитической группы — чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе. [11, с. 92]

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

механизмы выполнения соответствующих решений;

контроль над исполнением решений;

сопровождение хода их реализации;

эффективность принятых ранее решений;

эффективность их выполнения.

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

метод «Мозговой атаки»;

морфологический анализ;

методы ассоциаций и аналогий;

методы контрольных вопросов;

коллективного блокнота;

метод матриц открытия;

синектику;

метод мозговой атаки при генерации альтернатив.

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

Правила проведения мозговой атаки:

Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)

Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений

Возможность развития идеи, высказанной ранее;

Возможность записи идей на аудионоситель.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы).

Основные этапы анализа:

определение характеристик объекта или задач;

определение разновидностей реализации задач;

Методы ассоциаций и аналогий

Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования случайных ассоциаций

Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод коллективного блокнота

Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. [8, с. 99]

Заключение

Один из лучших менеджеров XX в. Ли Якокка говорил: «В течение всей своей карьеры я отдавал лишь 20% своего времени всему, что было связано с коммуникациями, и 80% — остальной работе. Если бы я смог начать сначала, то я сделал бы наоборот». Это признание менеджера эпохи подтверждает тенденцию, наметившуюся в начале 90-х годов, о все возрастающей роли коммуникаций в современных организациях.

Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях, в то же время именно от того, каким образом организована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управленческого труда и управляемой деятельности.

Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной борьбе.

Из данной работы можно сделать следующие выводы:

Процесс принятия решений и процесс коммуникаций несомненно участвуют во всех функциях управления персоналом.

Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций и принимать надежные и правильные управленческие решения помогает менеджеру качественно выполнять свою функцию руководства.

Для того, чтобы организация успешно осуществляла свою работу необходимо совершенствовать коммуникационные процессы в ней, внимательно анализировать полученную информацию, а также принимать важные и оптимальные решения.

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/svyazuyuschie-protsessyi-v-upravlenii/

1.Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие./В.К. Беляев — М: «Зерцало», 2009. — 219 с.

2.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие./И.В. Бизюкова — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2012 — 298 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент персонала./В.Р. Веснин — М.: Т.Д. «Элит-2000», 2012. — 435 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — /А.И. Наумов, О.С. Виханский — М.: «Гардарики», 2009. — 541 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник./И.Н. Герчикова — М.: Банки и биржи: «ЮНИТИ», 2010 — С. 685.

6.Драчева Е.П. Управление персоналом современной организации: учебник / Е.П. Драчева, Л.И. Юликов — М.: Мастерство, 2012. — 326 с.

7.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. — 2-е изд. — М.: Дело, 2011. — 392 с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2011 672 с.

.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. — М.: ИНФРА-М, 2010574 с.ъ

10.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие./Т.В. Рогожина, С.В. Рогожин — М.: «Экзамен», 2012. — 843 с.

11.Смирнов С.В. Организация управления предприятием: Учебник. / С.В. Смирнов. — М.: ПрофЭко, 2011. — 542 с.

12.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Смысл, 2010. — 359 с.