На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит, и те, кто руководят. Но до начала 20-го века люди не придавали особого значения самой концепции управления. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века менеджмент начинает выделяться как самостоятельная наука и продолжает развиваться по сей день. В процессе развития этой науки основное внимание уделялось тому, как лидер должен руководить, чтобы организация могла эффективно функционировать.
Современное развитие общества показывает, что успешная работа организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение эффективности управленческой работы и методических подходов к ее оценке. То есть как оценить работу менеджера, определить критерии и показатели эффективности управленческой работы. Но следует помнить, что работа менеджера настолько специфична, что правильно определить его долю в итоговом эффекте предприятия довольно проблематично. Эффективность труда в менеджменте не проявляется непосредственно в продукции, производимой на рабочем месте. Результат деятельности сотрудников аппарата управления входит в общую эффективность предприятия. Как и в общих затратах на рабочую силу, определенная часть приходится на рабочую силу в направлении, поэтому определенная доля производственного эффекта должна быть отнесена на счет руководства.
Существует множество подходов к оценке эффективности управленческой работы. Предложенные методы в ходе предварительного экспериментирования на практике дали положительные результаты и показали косвенную связь между прямыми результатами управленческой работы и конечными результатами функционирования аппарата управления.
Современный аппарат управления — это очень сложный механизм с разнородными функциональными обязанностями и разным содержанием работы. Система показателей должна быть универсальной, применимой к различным сферам управленческой деятельности. Чем активнее он будет играть свою роль, тем объективнее будет характеризовать степень достижения поставленных задач.
1. Управленческие технологии
В самом общем виде управленческие технологии (УТ) – это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации.
Устройство и работа рулевого управления
... классификация рулевого управления Рулевое управление используется для изменения направления движения автомобиля путем поворота передних рулевых колес. Оно состоит из рулевого механизма и рулевого привода. На тяжелых грузовиках в системе рулевого управления используется гидроусилитель руля, ...
Технологии управления имеют двухуровневую структуру: технологии управления целями и технологии управления процессорами.
Рисунок 1. Состав управленческих технологий
Технологии целевого управления (ТЦУ) определяют набор технологий процессорного управления (ТПУ).
Следовательно, менеджер должен сначала определиться с выбором конкретной целевой технологии управления, а затем использовать соответствующий набор процессорных технологий в качестве инструментария. ТЦУ – это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. ТЦУ ориентирует управленческую деятельность на достижение цели: решение должно быть направлено на изменение ситуации, а не на устранение возмущающих воздействий (см. рис.2).
Рисунок 2. Укрупненная схема процесса управления
1 – основное направление решения, 2 – фоновое направление решения.
Цель может подразделяться на более мелкие подцели (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее 2-х задач (см. рис.3).
Рисунок 3. Схема разукрупнения задач
TCU включает в себя: цель инициативы, цель программы и нормативные технологии.
Технология, нацеленная на инициативу, основана на выдаче задач без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Он предусматривает разработку менеджером только конечной управленческой цели сотрудника, группы или процесса, а также крайнего срока реализации без указания механизма ее достижения. В этом случае цель может быть достигнута в течение указанного периода времени или раньше, или цель может быть не достигнута по какой-либо причине, и в конечном итоге цель может быть достигнута за пределами указанного периода времени. Технология не гарантирует достижение цели. Инициативная целевая технология предлагает множество возможностей для принятия инициативных решений подчиненным.
Основными условиями использования данной технологии являются:
- штат работников организации или ее подразделения не более 10 человек;
- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи;
- наличие высокого профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
- преимущественное производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Для этой технологии эффективна линейная диаграмма организационных отношений. Профессионализм задачи определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задачу, а квалификация руководителя играет второстепенную роль.
Наиболее часто в организациях используется программно-целевая технология, которая предусматривает выдачу заданий (целей, задач) исполнителям с указанием средств, методов и времени их выполнения. Он обеспечивает внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого исполнения. Профессионализм выполнения поручения определяется квалификацией руководителя, выдавшего поручение, при этом квалификация исполнителя играет второстепенную роль. Целевая программная технология обычно гарантирует достижение цели и основана на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.
Управление содержанием проекта: сущность, задачи, принципы
... подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, организации планирования и контроля процессов осуществления проектов необходимо определить и построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции [4 ...
Основными условиями использования данной технологии являются:
- штат работников, охваченных конкретной целью, не должен превышать 1000 – 1500 человек;
- время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
- наличие определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;
- наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
- выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;
- большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Для этой технологии эффективна кольцевая диаграмма организационных отношений.
Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием возможных средств и методов их выполнения; в информировании о возможных ограничениях ресурсов и ориентировочном времени их выполнения; в жестком контроле по безусловному движению к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя.
Регламентная технология может привести к трем основным результатам:
- достижению цели в приемлемые сроки (раньше или позже);
- достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели (а не от ее достижения);
- отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (“топтание на месте”).
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.).
В этом случае цель обязательно будет достигнута, но в сроки ее сложно определить заранее.
Основными условиями использования данной технологии являются:
- штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
- время выполнения цели или составляющих ее задач может быть задано расплывчато, например, в течение года, в течение столетия и т.д.;
- в процессе реализации цели возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
- преимущественно инновационный и длительный характер разработок.
Авторство программы и полученные результаты принадлежат руководителю и исполнителю.
Рекомендуемые структуры управления функциональны для линии, продукта и ориентированы на клиента. Исходя из приведенного материала, ниже приводится весьма важная практическая таблица эффективного применения ТЦУ в зависимости от типа организации, организационно-правовой формы и численности ее персонала
Каждая технология целевого управления наиболее эффективна при использовании вместе с ней набора четырех процессорных управленческих технологий (приоритеты их применения определяет руководитель).
2. Целевая ориентация управленческих решений
2.1 Цели, приоритеты, ценности
Цель — это состояние целевого объекта управления, который ищет организация. Фактически деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы видоизменили состояние объекта управления. Это может быть и создание нового производства, и завоевание рынка сбыта, и увеличение прибыльности предприятия, и повышение рейтинга банка и т. д.
Организация деятельности управления в органах адвокатуры
... Основная цель курсовой работы - изучить, проанализировать и выявить характеристики органов управления юридической профессией. Для этого в курсовой работе решаются следующие задачи: раскрытие концепции и выделение характеристик федеральных и региональных органов управления юридической профессией. адвокатура орган управление ...
Конечно, цели, стоящие перед организацией как субъектом управления, во многом определяют сферу деятельности. Перед федеральным учреждением — одни цели, перед заводом по производству автомобилей — другие, перед коммерческим банком — третьи, перед супермаркетом — четвертые, перед больницей — пятые и т. д.
Да и каждый управленец, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются: личной системой ценностей, материальным положением, возрастом, средой, в которой он функционирует, средой, в которой он воспитывался, семейным положением, состоянием здоровья.
Формирование системы целей менеджера находится под влиянием довольно распространенной терминологии современной психологии и игр, в которые он играет.
Конечно, цели менеджера как члена организации, которой он делегировал определенные права и обязанности, ставить определенные задачи, предоставлять определенные возможности, и цели менеджера как личности не всегда полностью идентичны. Однако расстановка приоритетов в целях зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается руководитель.
При этом организация оценивает эффективность выполнения менеджером возложенных на него задач и оказывает соответствующее управленческое воздействие. Следует отметить, что выбор цели, особенно стратегической, является одним из важнейших управленческих решений, принимаемых как организацией в целом, так и отдельным менеджером.
Определение цели включает: концентрированный опыт руководства организации; динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность; понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней; систему ценностей тех, кто эти цели ставит.
Фактически, и стратегические, и тактические цели ставятся конкретными людьми: менеджерами. Возможны случаи, когда цели выбираются неправильно, что предопределяет неудачи в деятельности, от которых иногда может зависеть судьба и благополучие многих.
Только правильное понимание ситуации, складывающейся в сфере деятельности, правильно поставленная цель, правильно выбранные пути и средства ее достижения, правильно принятые и эффективно реализованные решения приводят к успеху.
Выбору приоритетов обычно предшествует работа по определению списка наиболее важных направлений деятельности организации. Сначала, как правило, формируется предварительный перечень важнейших направлений деятельности организации.
Решающую роль в их формировании играет высшее руководство организации. В зависимости от ситуации и внутренней организационной культуры принимать участие в формировании целей организации и, следовательно, приоритетов могут также ее работники, деловые партнеры, специально приглашаемые специалисты-эксперты, потенциальные потребители и другие субъекты, которые могут влиять на выработку ее стратегии или которые заинтересованы в эффективной деятельности и процветании организации.
Если говорить о социальной значимости различных организаций, то наибольшим общественным признанием пользуются наиболее влиятельные из них, внесшие наибольший вклад в решение проблем общества. Это же справедливо и для большинства областей практической деятельности. А в области искусства, культуры, спорта награды и признания, звания и звания получают те, кто добился наиболее значительных результатов.
Цели и функции управления в таможенной сфере
... российских таможенных органов. Основная цель Концепции - создание в России конкурентоспособной таможенной службы, эффективной для государства и «прозрачной» для участников внешнеэкономической деятельности. Результатом реализации мер, предусмотренных Концепцией, должно стать таможенное управление, которое ...
Соревновательный эффект — причина многих великих деяний и достижений. А направленность деятельности определяется целью.
Таблица 1. Пример классификации возможных систем ценностей
2.2 Формирование цели управленческих решений
Процесс разработки и внедрения УР должен быть ориентирован на достижение поставленной в компании цели. Это следует из обобщенной принципиальной схемы цикла PRAD, приведенной в ответе на вопрос 8. В то же время цель ERPD может отличаться от цели компании, например, в случае, когда SD стремится достичь только части цели компании. Таким образом, первичной является цель компании, а вторичной — цель УР (рис. 1).
Рис 1. Схема взаимодействия целей и задач
Тем не менее иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей или специалистов («все в одной лодке, но гребут в разные стороны»)
Цель рассматривают как процесс и как явление.
Цель компании
Как процесс, цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление целью являются аргументированные документы, связанные с развитием компании: бизнес-план, тексты различных задач, слоганы и обращения.
Цель управленческого решения
Как процесс, цель отражает развитие любого типа обучения или деятельности по внедрению УР, направленной на достижение цели компании. Например, «Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или
В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям (рис. 2):
- быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста) (Ж);
Рис. 2. Условия формирования цели
- иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации (В);
- быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);
- находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней среды (ИП);
- текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение.
Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.
Целевые свойства: сверхзависимость, иерархия, обратное преобразование, недостижимость абсолютных значений.
Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации воздействия остальных. Это свойство и называется суперзависимостью.
Например, для ранее упоминавшейся пели компании: «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции» УР должно реализовать хотя бы три цели:
Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи
... системы управления рисками. Поэтому действия по анализу и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии. 1. Основная часть 1.1 Факторы риска при реализации проектов объектов ... выигрыша лота можно узнать о сложности объекта; Качество услуг – при ненадлежащем качестве, тратиться время на доведения качества услуг до требуемого; внешние факторы: Моноклиент ...
- реконструкция технологического оборудования;
- совершенствование системы управления качеством;
- постоянное повышение квалификации персонала.
Если все три цели будут выполняться согласованно, то они будут усиливать действие друг друга {свойство — суперзависимость).
Если одна цель не достигнута, затраты на достижение других целей не приведут к общей цели компании.
Сверхзависимость приводит к положительной или отрицательной синергии.
Свойство иерархии проявляется в том, что большие цели по стоимости или времени можно разделить на более мелкие, подчиненные основной идее большой цели. SD обычно направлен не на решение цели, а на решение конкретных задач, из которых она состоит. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.
Рис 3. Схема разукрупнения целей и задач
Свойство обратного преобразования заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач (рис. 3).
Свойство недостижимости абсолютных значений определяется тем, что весовые процессы в управлении и в экономике постоянно изменяются непрерывно или дискретно. Следовательно, при достижении цели следует руководствоваться не каким-то конечным значением, а динамикой процесса. Например, следующий текст можно считать целью автомобильного завода: «К 2100 году полностью перейти на производство электромобилей для перевозки грузов»? Наверное, нет, поскольку полную реализацию этой цели предсказать сложно. Но предложение: «Улучшение технических характеристик грузовиков» есть цель.
При формировании действий они также используют ряд словосочетаний, таких как: строить, предоставлять, развивать, оценивать, помогать, сообщать.
Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и др.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат человек, бригада, бюро и др. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ).
Технологии обработки служат целевым технологиям, являясь по отношению к ним инструментарием.
Технология инициативы-цели основана на выдаче заданий на разработку или внедрение УР без указания средств и методов их реализации. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения (Тнып.) без указания механизма ее достижения. Это связано с тем, что сам руководитель не знает конкретных способов достижения цели и дает художникам право инициативы. Обычно такая ситуация складывается при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР.
При этом возможны различные варианты выполнения работ (рис. 4):
Информационные технологии управления страховой деятельностью
... поддержки информационных технологий РОСНО. Для Группы «РОСНО» 2007 год, по итогам которого оценивалась деятельность участников, был богат на достижения в области ИТ. Компания завершила проект по построению системы управления информационной ...
- цель может быть не реализована по каким-либо причинам (кривая 1).
Например, в процессе се выполнения уволился специалист, существенно уменьшились необходимые ресурсы и др.;
- цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона (кривая 2);
- цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3).
Инициативная целевая технология предлагает множество возможностей для принятия инициативных решений подчиненным.
Рис. 5. Схема реализации инициативно-целевой технологии
Основные условия эффективного использования данной технологии:
- решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убытков компании;
- время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков;
- наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны руководителя;
- производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
- наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.
Для этой технологии подходит линейная диаграмма организационных взаимоотношений. Профессионализм задачи определяется квалификацией исполнителя, выполняющего задачу, а квалификация руководителя играет второстепенную роль. Данная технология формирует УР для управления по упреждению.
3. Процессорные технологии разработки управленческих решений
В основе этой технологии лежит бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее сотрудника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ).
Технологии обработки служат целевым технологиям, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые технологии включают инициативные целевые технологии, программные цели и правила.
Среди рассмотренных ранее все технологии процессоров RHR включают управление, приоритет контроля над другими средствами и методами RHR — «технология непрерывного управления и инструкций» и «технология управления результатами».
Управление компанией как вид профессиональной деятельности основано на правильном применении технологий. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и др.) управленческие технологии допускают использование не только традиционных, но и новых приемов и способов их реализации, так как их объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных УТ. В состав УТ входят целевые технологии (ЦТ) и процессорные (ПТ).
ЦО включают цель инициативы, цель программы и нормативные технологии. ЦТ — это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. КГ направляет решение на достижение цели, а не на устранение мешающих влияний. При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство. Солидарное авторство — это равные права руководителей и исполнителей на,всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство — это права на всю или части программы и результатов задания, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе. Технологии обработки служат целевым технологиям, являясь по отношению к ним инструментарием.
По технологии управления персоналом
... предприятия общественного питания. Глава 1. Сущность технологий управления персоналом 1.1. Особенности современных технологий управления персоналом Особенности современного периода управления персоналом на предприятиях и организациях. Организациям ... курсовой работе решаются следующие задачи: 1. Исследуется сущность технологий управления персоналом. 2. Анализируются технологии управления персоналом ...
4. Технологии процессорного управления
В состав процессорных входят шесть технологий управления: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе “искусственного интеллекта” и на базе активизации деятельности персонала. На рис.4 приведена схема наборов при реализации технологий целевого управления.
Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:
- время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);
отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате
профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;
- имеется преимущественно механизированный характер производства.
В рамках данной технологии руководитель:
- разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления;
- разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;
- контролирует ход использования ресурсов;
- корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые).
Основу данной технологии составляет бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях неопределенностей.
Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т.д.
В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Жизненный цикл продукции также требует постоянной корректировки решений в области объема, качества, номенклатуры, стоимости и рынков сбыта на всех его этапах.
Управление карьерой и профессионально-должностным продвижением ...
... усилий организации в рамках системы управления карьерой, с одной стороны, и работника по самоуправлению карьерой и личным профессионально-должностным продвижением, с другой стороны. Следовательно, управление карьерой должно обеспечивать взаимосвязь целей, функций, технологий, ...
Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы либо силами самого руководителя, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики и в других необходимых областях деятельности. Эта технология базируется на анализе текущей информации, проведении опросов, определении проблем и подготовке предложений по корректировке тактических и стратегических решений, создании информационной базы.
Данная технология эффективна для самообучения руководителя или специалиста в области управления на собственных ошибках и достижениях.
Технология предусматривает два основных этапа в реализации:
- разработка нового или выбор типового решения и его реализация до получения первого результата;
— сравнение результата с нормативными показателями. Если отклонение фактического результата от нормативных показателей превышает допустимые величины, то проводится корректировка решения. Если отклонения допустимы, то последняя версия решения не корректируется и т.д. по циклу.
Действие технологии завершается по достижении цели, зафиксированной в технологии целевого управления.
Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели (см. рис. 5).
Рисунок 5. Схема вариантов управленческого воздействия
Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного (вариант воздействия 3 на рис. 5).
Все остальные варианты воздействий (1, 2, 4) приводят к противодействию подчиненного.
Потребности человека – это материальный, биологический и социальный набор элементов, необходимый для жизнедеятельности и развития организма, функционирования и развития личности.
Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Например, в текстильных городах и поселках, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий, и на которых в совокупности работает большинство работоспособного населения. К дополнительным условиям применения технологии относят:
- большой временной интервал между принятием или корректировкой решения и получением результата;
- преимущественно коллективный характер работы;
- наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же административном регионе: селе, поселке и т.д.
Численность персонала, задействованного в данной технологии не ограничивается. Основными функциями, реализуемыми руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется. В рамках данной технологии руководитель:
- формирует набор потребностей и интересов для каждого работника;
- группирует работников по общности потребностей и интересов, связанных с выполнением задания;
- согласовывает потребности и интересы работников;
- распределяет задания, учитывая корпоративные потребности и интересы работников;
- корректирует ход процесса реализации решений исходя из изменений, происходящих в межличностных и деловых коммуникациях.
Данная технология воздействует на выбор и удовлетворение потребностей и интересов работников прямо от руководителя, а не от решения самого работника как в технологии управления на базе активизации деятельности персонала. Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:
- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;
- по каждому элементу системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);
- в рамках отдела кадров ввести должность специалиста по социологии и психологии. Задачами специалиста будут: анализ текущей информации, проведение опросов, формирование и переформирование производственных групп и др.;
- осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.
Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности для новых наукоемких организаций, учебных заведений или для предприятий, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.
Технология предусматривает линейную структуру управления и многоцикловой процесс управления. В рамках данной технологии руководитель:
- формирует детальный план работ для каждого работника с указанием средств, методов и сроков выполнения этапов и всего задания в целом;
- проводит необходимый контроль текущего процесса выполнения задания каждым работником;
- выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;
- корректирует деятельность работников, отклонившихся от плана проведения работ;
- оказывает необходимую помощь в своевременном выполнении задания;
- создает информационную базу данных о профессионализме работников, особенностей их психологического состояния, приемлемом темпе работы.
Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную и функциональную подготовку:
- сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов системы управления;
- по каждому элементу набора элементов системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);
- для каждого работника или группы работников составить подробный план выполнения заданий с указанием даты и важнейших этапов.
Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.
Исключительный случай – это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям. Например, болезнь или увольнение сотрудников, отключение электроэнергии в производственных помещениях, брак при производстве изделий. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации значительно ниже, чем уровень предмета деятельности специалистов. Поэтому данная технология полезна для руководителя менее квалифицированного, чем его ключевые работники. Например, руководителем физической лаборатории назначен хозяйственник, недостаточно профессионально разбирающийся в предмете ее деятельности. Если он будет придерживаться этой технологии, то дела лаборатории пойдут успешно, так как основной сферой его деятельности будет создание нормальных условий работы сотрудникам. Если же он будет работать по другой технологии, например, по результатам, то возникнут устойчивые конфликты. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо для организаций с доверительной (функциональной) структурой управления. Жестко регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и производственных функций среди персонала, создание отлаженного взаимодействия с поставщиками и потребителями. Доверительная структура управления – это феномен рыночной экономики. Она обычно формируется при создании новой организации (ООО, артель, ОАО, ЗАО и др.), в которой:
- руководители ключевых подразделений и исполнители связаны между собой дружескими или семейными отношениями;
- могут профессионально выполнять основные виды деятельности.
Технология предусматривает линейно-патронажную структуру управления.
В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие (патронаж).
Руководитель находится в ситуации “равный среди равных”. Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.
В рамках данной технологии руководитель:
- формирует основную миссию организации и составляющие ее цели, согласовывает с исполнителями сроки их достижения;
- поручает своим исполнителям точно следовать рекомендованной производственной технологии;
- следит за согласованностью выполнения заданий;
- в случае наступления исключительного случая берет управление на себя или поручает это другим исполнителям (внутренним или внешним);
- создает информационную базу данных о профессионализме работников, исключительных случаях и способах их разрешения.
Управленческая технология предусматривает точное следование духу и букве производственной технологии и полное доверие решениям руководителей всех ключевых подразделений.
Технология управление на базе искусственного интеллекта основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий, над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Искусственный интеллект – это система современных информационных технологий, моделирующих некоторые стороны мыслительной деятельности человека при разработке и реализации решений.
Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т.е. повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных, и поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.
В рамках данной технологии руководитель:
- выбирает или формирует все составляющие “искусственного интеллекта” для разработки вариантов решений, средств и методов достижения поставленных целей;
- вводит в компьютер исходные данные, требуемые для работы “искусственного интеллекта”;
- анализирует приемлемость предложенных вариантов. Если приемлемых вариантов нет или их мало (1 или 2), корректирует исходные данные, первоначально введенные в компьютер;
- совместно со специалистами выбирает наиболее оптимальный вариант решения;
- по выбранному варианту рассчитывает и согласовывает с конкретными исполнителями средства, методы и время исполнения задания;
- следит за согласованностью выполнения заданий;
— в случае наступления непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания, с помощью “искусственного интеллекта” разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучшее и координирует процесс выполнения задания. В случае неготовности компьютерной системы обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в базу данных с указанием полученных результатов (положительных или отрицательных).
Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными системами и предусматривает функциональную структуру управления. В данной структуре функции управления делятся на линейные, включающие административно-командные, и функциональные, включающие технологические, экономические, правовые и др. функции, обязательные для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем.
Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Данная технология эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяется настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличие системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива. Активизация объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся: выдача ответственных заданий, доверие, благодарности, правительственные награды, повышение в должности или представление к ним и т.п. К материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме, в форме услуг, знаний и информации. Мобилизация – это формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил (“второго дыхания”) для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации относятся: лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т.п.
Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника.
Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.
В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется ряд теорий мотивации (побуждения) к эффективному труду. К ним относятся: теория Х, теория Y, теория ожидания, теория справедливости.
Технология предусматривает линейно-функциональную структуру управления.
Заключение
Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:
- Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
- Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
— Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том., что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.
Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.
Процесс принятия решения в чистом виде может подразделяться на следующие составные части:
- Изучение ситуации, предшествующей принятию решения;
- Взвешивание различных вариантов решения;
- Выявление последствий и перспектив при различных вариантах решения;
- Оценка и сравнение перспектив при различных вариантах решения;
- Выбор решения из разных вариантов;
- Принятие решений;
- Разработка мероприятий по выполнению принятого решения;
- Контроль за его исполнением.
Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:
- Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации;
- На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным;
- Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;
- Решения нельзя переносить;
- Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить;
- Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества;
- По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений;
- Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;
- Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.
1. Ansoff Н. Igor. Strategic Management. New York: Wiley, 1979.
2. Браун P., Мэзон P., Фламгольц Э. и др. Исследование операций: В 2 т. М.: Мир, 1981.
3. Вилкас Э.Й., Майминас Е.3. Решения: теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981.
4. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М.: Фирма «Гардарика», 1996.
5. Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981.
6. Клуб директоров: опыт профессионально-целевого управления предприятиями / Под ред. А.Г. Аганбегяна, В.С. Рапопорта, В.Д. Ренина и др. М.: Экономика, 1989.
7. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 1996
8. Мартина Дж. Технологическое прогнозирование. М. Прогресс, 1977.
9. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1998.
10. Мушик Э., Мюллер П. Методы принятия технических решений. М.: Мир, 1990.
11. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989.
