Цели, принципы, методы управленческого анализа

метки: Анализ, Управленческий, Организация, Деятельность, Управление, Предприятие, Персонал, Содержание

Любая организация расположена и функционирует во внешней и внутренней среде. Они предопределяют успешность работы компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в некоторой степени, любое действие компании возможно только в том случае, если среда позволяет его реализовать.

Внутренняя среда является источником жизненной силы компании. Он содержит потенциал, необходимый для функционирования организации, но в то же время может стать источником проблем и даже ее гибели. Во внешней среде организации перед компанией открывается много возможностей, но угроз не меньше. Чтобы определить, как туристическое агентство может использовать имеющиеся возможности и как оно может предотвращать угрозы, необходимо проанализировать внутреннюю среду организации. Часто его еще называют управленческим анализом.

Этот анализ помогает определить доступные ресурсы компании, которые позволят ей разработать стратегические стратегии и обеспечить будущую прибыльность организации. Так же с помощью управленческого анализа руководство сможет наглядно увидеть сильные и слабые стороны своей фирмы, понять на какие моменты в устройстве и управлении стоит обратить внимание, какие методы и принципы работы подходят для достижения целей и мисси организации, а какие необходимо дорабатывать, а то и пересматривать.

Результаты анализа внутренней среды позволяют выяснить, достаточно ли у компании сил для достижения поставленных целей или для этого необходимо реорганизовать свою деятельность. Только детальное знание ситуации внутри компании позволяет уточнить цели ее деятельности, окончательно определиться со стратегией и тактикой. Ведь если деньги вложить в нереальные активы, может закончиться банкротство.

Все вышеизложенное однозначно указывает на необходимость управленческого анализа для выяснения преимуществ и возможностей компании, который ляжет в основу стратегического планирования как решающего критерия выбора стратегической альтернативы. именно в связи с этим тема курсовой работы звучит как «Цели, принципы и методы управленческого анализа».

Объект и объект работы — управленческий анализ и методы его реализации. Цель курсовой работы — изучить сущность и возможности управленческого анализа. Для достижения цели необходимо решить ряд задач: выяснить, какие цели необходимо руководствоваться, начиная управленческий анализ, понять принципы, которым он подчиняется, рассмотреть условия, способы и методы проведения анализа, и, наконец, рассмотреть все факторы, условия и процессы, описанные в курсовой работе на примере турагентства «Выбор Н».

«Роль и значение аттестации персонала в организации кадровой ...

... менее ответственную работу или увольняется. 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации 2.1. Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, ... перспектив роста. Анализ управленческой практики показывает, что организации в большинстве случаев используют оба типа служебной аттестации одновременно. Недавно нанятые сотрудники и те, кто ...

В ходе работы использовались методы описания и анализа, эксперимента и наблюдения.

При написании курсовой работы были использованы литературные источники информации следующих авторов: Баумгартена Л. В., Бидрат Н. А., Виханского О. С., Кузнецова Ю. В. и Подлесных В. И., Марковой В.Д. и Кузнецовой С.А., Музыченко В. В., Поповой Л.В. и Головиной Т.А., Коробейникова О.П. и Колесова В.Ю.

• учебники и учебные пособия по стратегическому менеджменту, по стратегическому менеджменту в туризме, стратегическому управлению и управлению персоналом, а так же по организационной культуре и маркетингу,
• практикум по стратегическому менеджменту в туризме,
• материалы сайтов «Управление предприятием», а так же Ростовского Государственного Университета,
• статьи журналов «Управленческий учет» и «Менеджмент в России и за рубежом»,
• материалы турагентства «Выбор Н».

Структура работы. Курсовая работа состоит из трех глав.

В первой главе «Основные направления управленческого анализа» рассматриваются его цели, принципы, отличительные характеристики, а также раскрывается сущность анализа основных направлений деятельности компании. Во второй главе «Методы анализа внутренней среды организации» описаны все методы анализа, их классификация и причины применения этих методов. Третья глава состоит из шести подразделов, первый из которых раскрывает характеристики туристического агентства, дает его описание, а остальная часть исследует и анализирует различные «срезы» организации: организационная структура, персонал, организационная культура, маркетинг и финансы.

Глава 1. Основные направления управленческого анализа

Управленческий анализ — это процесс всестороннего анализа внутренних ресурсов и возможностей компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем.[1]

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. [10]

Конечная цель управленческого анализа — предоставить информацию для принятия стратегических решений. Управленческий анализ — это часть SWOT-анализа, связанного с выявлением сильных и слабых сторон фирмы. SWOT – сокращенное обозначение совокупности сильных (S), слабых (W) внутренних сторон предприятия, а так же возможностей (O) и угроз (Т) со стороны внешней среды. [5]

1.1. Основные принципы управленческого анализа

В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия (см.

п. 1.2.);

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Внешнеэкономическая ...

... или других учредительных документах компании. Под внешнеэкономической деятельностью понимаются экономические отношения в сфере внешней деятельности хозяйствующих субъектов во взаимодействии с иностранными организациями и предприятиями. В основе лежат соответствующие связи, ...

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа (конкурентоспособности, финансовых показателей, эффективности работы предприятия и т.п.);
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональный).[2]

Пожалуй, в этом случае стоит чуть подробнее описать суть системного подхода.

Сиcтeмный подход — это подход, при кoтopoм любая cиcтeмa (oбъeкт) paccмaтpивaeтcя как coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв (кoмпoнeнтoв), имeющaя выxoд (цель), вxoд (pecypcы), связь c внeшнeй cpeдoй, oбpaтнyю связь. Это нaибoлee cлoжный пoдxoд. Системный подход представляет собой форму приложения теории восприятия и диалектики к изучению процессов, происходящих в природе, в обществе, в мышлении. Его cyschnoct coctoit в pealizatsii tpebovany obschey teopii cictem, coglacno kotopoy каждый объект в ppotsecce ego iccledvaniya должен paccmatpivatca как большая и clozhnaya cictema и одновременно как боле элемент.

Развернутое определение системного пoдxoдa включает также обязательность изучения и практического использования следующих восьми eгo аспектов:

1. cиcтeмнo-элeмeнтнoгo или системно-комплексного аспекта, состоящего в выявлении элeмeнтoв, cocтaвляющиx дaннyю cиcтeмy. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи, научно-осознанные интересы людей и их общностей;
2. системно-структурного аспекта, который заключается в выяснении внутренних связей между элементами данной системы и зависимостей между ними, позволяет получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;
3. системно-функционального, предполагающего выявление функций, для выпoлнeния кoтopыx coздaны и cyщecтвyют cooтвeтcтвyющиe oбъeкты;
4. cиcтeмнo-цeлeвoгo, oзнaчaющeгo нeoбxoдимocть нayчнoгo oпpeдeлeния цeлeй иccлeдoвaния, их взaимнoй увязки мeждy coбoй;
5. cиcтeмнo-pecypcнoгo, зaключaющeгocя в тщaтeльнoм выявлении pecypcoв, тpeбyющиxcя для peшeния той или иной пpoблeмы;
6. cиcтeмнo-интeгpaциoннoгo, cocтoящeгo в oпpeдeлeнии coвoкyпнocти кaчecтвeнныx cвoйcтв cиcтeмы, oбecпeчивaющиx ee цeлocтнocть и ocoбeннocть;
7. cиcтeмнo-кoммyникaциoннoгo, oзнaчaющeгo нeoбxoдимocть выявления внeшниx cвязeй дaннoгo oбъeкта c дpyгими, то ecть, eгo cвязeй c oкpyжaющeй cpeдoй;
8. cиcтeмнo-иcтopичecкoгo, пoзвoляющeгo выяснить ycлoвия во вpeмeни вoзникнoвeния иccлeдyeмoгo oбъeкта, пpoйдeнныe им этапы, coвpeмeннoe cocтoяниe, a тaкжe вoзмoжныe пepcпeктивы paзвития. [11]

В рамках управленческого анализа необходимо установить соответствие ресурсов, доступных организации, и возможностей, идентифицированных с установленными стратегическими целями. В результате реализации этих целей и задач организация должна выполнять свои обязательства перед клиентами и обеспечивать долгосрочное конкурентное преимущество и прибыльность. Следовательно, управленческий анализ направлен:

Организация рекламной деятельности и пути ее повышения

... «Ангстрем»; Анализ организации рекламной деятельности в ООО «Ангстрем»; Разработка рекомендаций по повышению эффективности организации рекламной работы – объекты исследования; Обоснование необходимости улучшения рекламной деятельности ООО «Ангстрем». Объектом исследования является система рекламной деятельности на коммерческом предприятии и ...

• на анализ основных направлений деятельности организации и выявление их сильных и слабых сторон;
• анализ текущей деятельности организации в целом и оценку этой деятельности с точки зрения получения будущей прибыли с использованием показателей прибыльности, рентабельности, уровня риска, доли рынка, стоимости активов, доли новых товаров и услуг;
• определение стратегических проблем (несоответствие поставленной цели текущему состоянию организации), стоящих перед организацией, связанных с устранением слабых и использованием сильных сторон в ее деятельности;
• установление конкурентных преимуществ организации, которые состоят из уникальных материальных активов или осязаемых ресурсов (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.) и нематериальных активов или неосязаемых ресурсов (торговый знак, опыт и квалификация персонала, патенты и т.д.).

Отдельные направления деятельности организации: маркетинг, производство, сбыт, НИОКР, финансы, персонал и структура управления, — являются также источниками конкурентных преимуществ;

• выявление стратегического потенциала организации, т.е. выявление имеющихся ресурсов и способностей для реализации стратегии;
• установление размаха возможностей, в которых может быть осуществлен стратегический выбор (прошлая и текущая стратегии;
• стратегические проблемы;
• организационные возможности и ограничения;
• организационная гибкость;
• сильные и слабые стороны).

• предоставление руководству организации необходимой информации для выработки стратегических решений и оформления стратегии.[8]

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:

• переоценивает или недооценивает себя предприятие;
• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить сотрудников компании понять и принять необходимость изменений.

Важность и необходимость управленческого анализа также определяется изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенный переход от производственной к управленческой ориентации на маркетинг в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения потенциала ресурсов, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой для разработки бизнес-стратегии и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов к стратегии» наиболее соответствует условиям деятельности российских компаний. [4]

Вывод: управленческий анализ — это комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей компании, направленный на оценку текущего состояния бизнеса. Конечная цель анализа — получить информацию для принятия стратегических решений. Принципы управленческого анализа: системный подход; комплексный анализ всех составляющих подсистем; динамический принцип; принцип сравнительного анализа; принцип учета специфики предприятия.

Управленческий анализ направлен на определение прибыльности бизнеса. Основные стороны управленческого анализа:

Организация и планирование налоговой деятельности

... организации есть ненулевой отчет, отчет по НДС представляется только в электронном формате. Разнообразие форм НКО и сфер деятельности, наличие различных способов и источников их финансовой поддержки, меняющееся законодательство и другие обстоятельства осуществления деятельности ...

• анализ и оценка текущей деятельности предприятия с точки зрения получения будущей прибыли с использованием характерных показателей;
• определение стратегических проблем предприятия;
• установление размаха возможностей, в которых может быть осуществлен стратегический выбор.

1.2. Анализ основных направлений деятельности фирмы

Чтобы определить поведенческую стратегию организации и реализовать эту стратегию в жизни, руководство должно иметь полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и более прямое влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько «срезов», каждая из которых включает в себя набор процессов и ключевых элементов организации. Состояние этих бизнес-направлений в целом определяет потенциал и те возможности, которыми обладает организация. [4]

Кадровый срез внутренней среды (персонал) – состав кадров, их квалификация, наем, обучение и продвижение кадров, наличие сильной команды, создание и поддержание отношений между сотрудниками, сплоченность коллектива (в том числе на выполнение стратегических задач), оцен­ка результатов и качества работы, наличие системы стимулирования и т.п.

производственный

Организационный срез, Маркетинговый, Финансовый, Срез организационной культуры, Срез ресурсов

• материальные (физические и финансовые активы),
• нематериальные (имидж, патенты, персонал).

В результате анализа каждого из этих разделов определяются сильные и слабые стороны деятельности организации и определяются уникальные ресурсы, которыми располагает организация. Уникальные сильные стороны и активы организации создают конкурентное преимущество, но эти преимущества необходимо сопоставить с конкурентами или нормативными данными, чтобы сделать окончательное заявление о положении организации в конкурентной среде. [1]

Вывод: Чтобы выявить потенциал предприятия, его сильные и слабые стороны, необходимо проанализировать основные направления деятельности организации. В процессе анализа необходимо учитывать персонал, производство, организационную структуру, организационную культуру, финансы, маркетинг и ресурсы компании.

Глава 2. Методы анализа внутренней среды организации

Среди множества методов, используемых для проведения управленческого анализа, есть методы, широко используемые в экономических исследованиях и общем управлении, а также специальные методы стратегического управления.

К первой группе относятся следующие методы:

— Традиционные методы экономического и финансового анализа, позволяют оценить экономическое и финансовое положение организации с использованием статистической и внутрифирменной информации и применением простых хорошо зарекомендовавших себя на практике методик.

• Кабинетное исследование, основанное на обзоре ранее проведенных исследований, работе с документацией, а также с использованием необходимых расчетов для подтверждения выдвинутых гипотез.
• Опросы сотрудников и потребителей — одно из направлений социологических исследований и анализа.

Наибольшее применение имеют в сфере услуг, в том числе и в туризме.

— Методы коллективной работы, основаны на совместной деятельности коллектива или группы специалистов при разрешении проблем, стоящих перед организацией. Разновидности данных методик: временный коллектив, метод «мозгового штурма», метод Дельфы (многоуровневая процедура анкетирования) и др. [2]

Анализ хозяйственной деятельности предприятия (2)

... и т.д. Поэтому те аспекты деятельности организации, которые не могут быть отражены в бухгалтерском учете и отчетности, изучаются путем их анализа. Т.о. анализ хозяйственной деятельности является продолжением учёта и ... предмета (в том числе и АХД) базируется на всеобщем диалектическом методе познания. Диалектический метод познания исходит из того, что все явления и процессы необходимо рассматривать ...

• Экспертные методы основаны на использовании экспертной информации и мнений при анализе и принятии решений.

— Математические методы, это, прежде всего, широко используемые на практике математико-статистические методы анализа и моделирования. К этим методам относятся, например семь «инструментов качества», включающие семь математико-статистических методов, широко используемых в управлении качеством и доступных для применения рядовыми работниками, в том числе гистограммы, временные ряды, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма Исикавы, контрольные листки, контрольные карты, диаграммы рассеяния. [7]

Наиболее интересные и часто используемые из перечисленных методов можно рассмотреть более подробно.

1. Метод ABC-анализа позволяет установить факторы, которые имеют наибольшее влияние на изучаемый объект исследования, например, на качество товаров и услуг или на объем их продаж. Суть метода анализа ABC состоит в том, что все факторы, характеризующие объект исследования, разделены на три равные группы. В группу А входят факторы, оказывающие наибольшее влияние на исследуемый объект, в группу Б входят факторы, оказывающие среднее влияние, а в группу В — факторы, оказывающие наименьшее влияние. Каждая рассматриваемая группа содержит одинаковое число факторов, их доля от общего числа факторов составляет 1/3 (33,3%).

В тоже время по значимости в процентном отношении группа факторов А будет составлять существенно большую процентную величину (например 65%) по отношению к процентным данным по её численности (33,3%).

В свою очередь группа факторов Б может иметь сопоставимые аналогичные процентные данные по численности и значимости (например 30 и 33,3%), а группа факторов С – существенно меньшие процентные данные по значимости чем по численности (5 и 33,3%).

Следовательно, можно сделать вывод, что наиболее сильное влияние на исследуемый объект оказывает фактор-группа А. Следовательно, чтобы улучшить положение исследуемого объекта необходимо прежде всего воздействовать на факторы входящие в группу А. [1]

2. Причинно следственные диаграммы Исикавы позволяют устанавливать основные причины проявившихся таких негативных явлений в деятельности организации, как например, падение объёма продаж, неудовлетворённость клиентов обслуживанием и т.д., что способствует более обосновано подойти к разработке стратегии. Диаграмма — это ось, которая опирается на решаемую проблему и имеет верхнее и нижнее ответвления. Эти разветвления представляют собой основные группы причин, по которым ставятся конкретные причины, определяющие изучаемое явление в деятельности организации. Основные группы причин обычно связаны с персоналом, используемым оборудованием, используемыми методами и технологиями, системой управления и организацией работы. [1]

отдельные методы стратегического управления сложно разделить на методы, направленные только на анализ внутреннего управления. Так или иначе, эти методы одновременно направлены на сравнение внутренней среды организации с ее внешней средой.

Методы анализа рисков

... наиболее возможных или критических результатов. Среди методов анализа рисков выделяют методы аналогии, балльной оценки, метод дерева решений, метод Монте-Карло (статистических испытаний), экспертные методы и другие. Метод аналогии - это разработка стратегии управления ...

В связи с этим среди этих методов, характерных для стратегического менеджмента можно выделить:

1.Методы в основном направлены на анализ внутренней среды организации.

2.Методы, позволяющие одновременно анализировать внешнюю и внутреннюю среду.

К первой группе методов управленческого анализа относятся следующие виды:

1.Метод анализа разрывов (GAP-анализ) направлен на устранение возможных пробелов между поставленными целями и имеющимися возможностями организации.

2.Метод, основанный на использовании цепочки ценностей М. Портера, который помогает выявлять возможности для создания ценности для организации, а также для предоставления разнообразных товаров и услуг, необходимых потребителю.

3.Первая часть SWOT-анализа. Стандартный набор этих частей используется в качестве информационной основы, выбирая из них наиболее характерные для конкретной организации. [1]

В связи с тем, что SWOT-анализ всегда очень подробно рассматривается и часто в любой литературе, и в других темах, помимо стратегического управления, лучше остановиться на первых двух методах более подробно.

1. Анализ paзpывов — пpocтoй, но эффективный мeтoд cтpaтeгичecкoгo aнaлизa. Его цель — oпpeдeлить, cyщecтвyeт ли paзpыв мeждy целями фирмы и ee вoзмoжнocтями и, ecли да, ycтaнoвить, как «зaпoлнить» eгo.

Кoнкpeтнoe пpимeнeниe aнaлизa paзpывa oзнaчaeт cлeдyющee:

• oпpeдeлeниe ocнoвнoгo интepeca фиpмы, выpaжeннoгo в тepминax cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (нaпpимep, в yвeличeнии чиcлa пpoдaж);
• выяcнeниe peaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы c тoчки зpeния тeкyщeгo cocтoяния cpeды и пpeдпoлaгaeмoгo бyдyщeгo cocтoяния;
• oпpeдeлeниe кoнкpeтныx пoкaзaтeлeй cтpaтeгичecкoгo плaнa, cooтвeтcтвyющиx ocнoвнoмy интepecy фиpмы;
• ycтaнoвлeниe paзницы мeждy пoкaзaтeлями cтpaтeгичecкoгo плaнa и вoзмoжнocтями, диктyeмыми peaльным пoлoжeниeм фиpмы;
• paзpaбoткa cпeциaльныx пpoгpaмм и cпocoбoв дeйcтвий, нeoбxoдимыx для зaпoлнeния paзpывa.

Другой способ использовать анализ разрывов — определить разницу между самыми высокими ожиданиями и самыми низкими прогнозами.

Кpивaя oпытa cвязывaeт oпpeдeлeниe cтpaтeгии c дocтижeниeм пpeимyщecтвa в издepжкax. Пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый paз, кoгдa oбъeм пpoизвoдcтвa yдвaивaeтcя, зaтpaты нa coздaниe eдиницы пpoдyкции yмeньшaютcя нa 20%.

Снижeниe зaтpaт пpи yвeличeнии oбъeмa пpoизвoдcтвa oбycлoвлeнo кoмбинaциeй cлeдyющиx фaктopoв:

• пpeимyщecтвa в тexнoлoгии, вoзникaющиe c pacшиpeниeм пpoизвoдcтвa;
• oбyчeниe нa oпытe нaибoлee эффeктивным cпocoбaм opгaнизaции пpoизвoдcтвa;
• эффeкт экoнoмии нa мacштaбe.

Согласно большому опыту, основным направлением стратегии компании должно стать приобретение наибольшей доли рынка. Пpимeнeниe кpивoй oпытa вoзмoжнo, в ocнoвнoм, в oтpacляx мaтepиaльнoгo пpoизвoдcтвa.

Глaвным нeдocтaткoм мoдeли являeтcя yчeт тoлькo oднoй из внyтpeнниx пpoблeм opгaнизaции и нeвнимaниe кo внeшнeй cpeдe (в пepвyю oчepeдь к пoтpeбнocтям пoкyпaтeлeй).

Модель представляет собой собственную матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на настоящий момент, новых, но связанных с создателями и новаторами.

Мaтpицa пoкaзывaeт ypoвни pиcкa и cooтвeтcтвeннo cтeпeнь вepoятнocти ycпexa пpи paзличныx coчeтaнияx «pынoк — пpoдyкт». Мoдeль иcпoльзyeтcя для:

• oпpeдeлeния вepoятнocти ycпeшнoй дeятeльнocти пpи выбope тoгo или инoгo видa бизнeca;
• выбopa мeждy paзличными видaми бизнeca, в тoм чиcлe пpи oпpeдeлeнии cooтнoшeний для paзныx дeлoвыx eдиниц, тo ecть пpи фopмиpoвaнии пopтфeля цeнныx бyмaг фиpмы.

В основе рыночной динамики этого продукта лежит хорошо известная модель жизненного цикла продукта, которая является аналогией жизненного цикла органического продукта.

Диплом Сбитнев. Методы стимулирования труда различных категорий ...

... системы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия на примере МУП «Городецпассажиравтотранс». Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе является стимулирование труда различных категорий персонала предприятия (организации, фирмы). Под объектом исследования понимаются методы и процесс стимулирования ...

Жизнь тoвapа нa pынкe paздeляeтcя нa нecкoлькo ocнoвныx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyeт cвoй ypoвeнь cбытa и дpyгиe мapкeтингoвыe xapaктepиcтики:

• poждeниe и внeдpeниe нa pынoк — нeбoльшoй cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa pocт;
• cтaдия pocтa — cyщecтвeннoe yвeличeниe cбытa и cтpaтeгия быcтpoгo pocтa;
• cтaдия зpeлocти — ycтoйчивый cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa cтaбильнocть;
• cтaдия нacыщeния pынкa и yпaдкa — cнижeниe cбытa и cтpaтeгия coкpaщeния. [11]

2. Анализ цепочки ценностей. М. Портер разработал этот метод, чтобы устранить несоответствие между внутренней деятельностью организации и внешней конкурентной средой. Анализ цепочки создания стоимости позволяет выявить потенциальные внутренние источники конкурентных преимуществ и связать их с внешней конкурентной средой, гарантируя экономичное использование ресурсов. Можно утверждать, что цепочка создания стоимости может помочь выявить возможности для создания ценности для организации, а также для предоставления разнообразных товаров и услуг, необходимых потребителю.

Цепочка ценностей М. Портера позволяет увязать потребительские предпочтения с ценой товара или услуги по всему процессу их создания. В цепочке ценностей деятельность организации делится на две части:

• Основную деятельность (материально техническое обеспечение, производство, товародвижение, маркетинг и продажи, обслуживание)
• Вспомогательную деятельность (структура управления, управление финансами, планирование, управление качеством и др.; управление людскими ресурсами; технологическое развитие).

[3]

Цепочки ценностей, объединяя стратегически важные виды деятельности (которые устраивают потребителей и за которые они хотят заплатить), дают представление о процессе формирования стоимости при создании товаров и услуг и позволяют более чётко определять функции отдельных подразделений организации при создании конечного продукта.

Отдельные виды деятельности организации должны координироваться между собой, рассматриваться в их взаимосвязи и с учётом покупательских потребностей. Если организация служит поставщиком продукции для другой организации, то целесообразно рассматривать цепочку их совместных ценностей, которая находит отражение в цене конечного продукта, принимаемой потребителем.

Так, например, если туристическая организация использует в качестве поставщиков услуг гостиницы и автотранспортные организации, то целесообразно рассматривать совместную цепочку ценностей, состоящую из цепочек ценностей туристической организации, гостиниц, автотранспортных организаций, которые замыкаются на обслуживаемых туристах. Туристическая организация и поставщики услуг взаимосвязаны и отношения взаимной выгоды повышают способность этих сторон создавать потребительские ценности, устраивающие потребителей, которые готовы за качественное обслуживание. Такой подход должен обеспечить взаимную выгоду взаимосвязанных сторон, их конкурентоспособность. Таким образом, хотя цепочка ценностей и замыкается на прибыль, но всё же во главе угла этой прибыли стоит потребитель, который, в конечном счете, обеспечивает прибыль организации. [1]

Разработка оперативного плана работы с персоналом

... оперативного плана работы с персоналом. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что тема курсовой работы актуальна. Цель работы - разработать оперативный план работы с персоналом данного предприятия. Задачи работы: дать краткую характеристику персонала; изучить теоретические основы темы; определить процедуру составления оперативных планов работы с персоналом на предприятии. Работа ...

К методам, позволяющим осуществлять совместный анализ внешней и внутренней среды организации одновременно, относятся:

• Ситуационные методы анализа – это общее направление проведения исследований внешней и внутренней среды организации с целью последующей разработки стратегии; концентрируется на том, что пригодность различных методов анализа определяется конкретной ситуацией.

Поскольку существует такое изобилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого для всех наилучшего метода анализа объекта. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. В рамках стратегического менеджмента ситуационный анализ направлен на разносторонний анализ положения организации, ее внешней и внутренней среды, анализ рынка, его сегментирование и непрерывное изучение, установление конкурентных преимуществ организации, выявление ее способности реализовать стратегическое видение и миссию.

• Методы определения и прогноза конкурентоспособности организаций товаров и услуг. Данные методы направлены: на определение комплексного показателя конкурентоспособности организаций и услуг;
• использование доли рынка и ее изменений для оценки итоговых показателей конкурентоспособности организаций и услуг;
• определение конкурентоспособности организаций на основе их статуса с использованием конкурентной карты рынка.

• Портфельный анализ – методы, позволяющие руководству организации оценить свою деятельность и вложить финансовые средства в выгодные направления и сократить инвестиции в неэффективные проекты. [1]

Вывод: Существует множество методов проведения управленческого анализа. Среди них можно выделить две группы – методы, широко используемые в экономике и общем менеджменте (общие методы) и методы, специфические для стратегического менеджмента. Общие методы: традиционные методы экономического и финансового анализа, кабинетные исследования, опросы работников, потребителей, методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы. Специфические в свою очередь тоже делятся на:

• методы, направленные на анализ внутренней среды (1 часть SWOT-анализа, GAP-анализ, цепочка ценностей)
• методы, направленные на совместный анализ внешней и внутренней среды (портфельный анализ, ситуационный анализ, и т.д.).

Глава 3. Анализ основных направлений деятельности турагентства «Выбор Н»

3.1. Характеристика деятельности фирмы.

Турагентство «Выбор Н» работает на рынке туристских услуг с июля 2006 года. За такой короткий срок оно уже завоевало репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами. Все это благодаря директору турагентства Долгушиной Н.Н., которая работает в этой сфере уже больше 30 лет. До образования своей фирмы она долгое время являлась менеджером известной в Омске турфирмы «Летур». Поэтому клиенты доверяют ее опыту и профессионализму.

ООО «Выбор Н» предлагает широкий спектр туристских услуг:

• Индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;
• Экскурсионные программы (по Омску и области);
• Отдых на море и озерах;
• Активный отдых (горные лыжи и дайвинг);
• Лечение за рубежом и в России;
• Морские круизы;
• Детский и молодежный отдых;
• Обучение за рубежом;
• Визы, оформление документов;
• Авиабилеты;
• Ж/д билеты;
• Бронирование и заказ гостиниц в России и за рубежом.

Основные направления:

• Омск и Омская область
• Белокуриха
• Прибалтика
• Австралия
• Африка
• Италия
• Мексика

Такие виды туристских услуг, как, например, отдых на море, активный отдых, морские круизы являются сезонными, т.е. спрос на них возрастает в зависимости от времени года. Поэтому прибыль от предоставления данных услуг не является постоянной. Что касается лечения за рубежом и в России, обучения за рубежом, экскурсионных программ, продажа авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц, то эти услуги не сезонные, поэтому они являются основными источниками дохода.

3.2. Анализ организационной структуры организации

Всего в турагентстве работает 7 человек. Директор, главный бухгалтер, старший менеджер, менеджер по туризму, PR-менеджер, маркетолог и секретарь-референт. Организационная структура фирмы представлена в приложении 1.

Стиль управления в турагентстве «Выбор Н» можно охарактеризовать как сопричастный, варианта «совместное решение». Согласно этому стилю управления, руководитель (менеджер) выдвигает проблему, указывает ограничения. Сотрудники сами принимают решение. Руководитель же сохраняет право вето.

Однако, за последний год, все явственнее проступают черты корпоративного стиля управления:

• Деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного.
• Предпочтение отдается творческому выражению работы.
• Уровни образования руководителя и подчиненных постепенно уравниваются.
• Активно применяется нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления, присутствующие в фирме:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, которым соответствует руководитель:

• открытость;
• доверие к сотрудникам;
• отказ от индивидуальных привилегий;
• способность и желание делегировать полномочия;
• служебный надзор;
• контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных директор исходит из «теории ху”, по которой:

• Нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться.
• Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития

Особенности персонала:

• Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
• Сотрудники стремятся и способны нести личную ответственность
• При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.
• Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Преимущества корпоративного стиля, на который уже почти перешла компания: принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

Вывод: Организационная структура фирмы, как и количество сотрудников оптимально для нынешнего положения дел турагентства. Организация не стоит на месте и развивается, а вместе с ней развивается и меняется и стиль управления, становится более эффективным и современным.

3.3. Анализ организационной культуры фирмы

Для турагентства «Выбор Н» именно культура организации является основой жизненного потенциала. Это то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Помимо всего этого организационная культура фирмы — это немаловажный способ получения управленческой прибыли. Управленческая прибыль — ценный эффект, получаемый организацией не через обновление оборудования, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т.д. Для ее получения в турагентстве соблюдены все условия:

• цели, преследуемые турагентством и в частности его руководителем понятны и известны сотрудникам;
• они совпадают с интересами, жизненными планами, моральными принципами персонала, все без исключений разделяют эти цели;
• цели фирмы многообещающие, перспективные для каждого из них;
• каждый сотрудник имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям турагентства, оценивать свой вклад в их достижение;
• у персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

Благодаря умной и рациональной политике лидера фирмы все эти условия сочетаются в турагентстве «Выбор Н». Соответственно, имеет место высокая интеграция персонала с руководителем, столь необходимая для эффективной работы организации.

Для того чтобы составить полную картину организационной культуры турагентства «Выбор Н» был проведен ее анализ по десять признакам С. П. Роббинса (прил. 2).

[5]

В результате данного анализа выявлено следующее:

• в фирме поощряется личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;
• готовность работника пойти на риск достаточно высока, если он считает его оправданным;
• боязнь ответственности за принятие неверного решения минимальна;

• руководитель турагентства устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения, что облегчает работу персонала;
• согласованность действий сотрудников фирмы абсолютная;
• в турагентстве действует управленческая поддержка;руководитель обеспечивает свободное взаимо­действие, помощь и поддержкуперсонала;
• отсутствие жесткого контроля (перечня правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников);
• присутствует доверие и уверенность руководителя в поведении сотрудников;

• высокая степень отождествления каждого сотрудника с фирмой;
• эффективная система вознаграждений (учитываются особенности исполнения работы, существует система поощрений и премий);
• конфликтность сведена к минимуму;
• сотрудники открыто выражают свое мнение, ноприслушиваются и к мнению других, предпочитая решать разногласия обсуждением;

• высокая степень взаимодействия внутри орга­низации; формально все сотрудникиподчиняются директору, но решение любых вопросов происходит в ходе дискуссии.

В результате проведенного исследования можно отметить высокую степень удовлетворения сотрудников турагентства «Выбор Н» своей работой, а также управлением руководителя и функционированием фирмы в целом.

Социально-психологический климат (сплоченность коллектива).

Весь коллектив турагентства «Выбор Н» можно назвать одной командой, правда, с небольшой поправкой на лидерство. Лидер команды — это руководитель, директор фирмы и, следовательно, бессменный. Однако, несмотря на это, сотрудники турагентства ощущают себя командой.

Люди, работающие в фирме, разделяют цели, групповые нормы и традиции фирмы. Его движущая сила — профессиональный азарт. Каждый сотрудник уверен в себе и доверяет коллегам. Коллектив отличается высоким уровнем сплоченности.

Сплоченность коллектива достигается посредством следующих моментов:

— Сотрудники проводят много времени вместе. Этому способствует: подготовка общих праздников, торжеств (новый год, дни рождения коллег, юбилей директора, день рождения фирмы, получение лицензии, день туризма и пр.), тематических вечеров по странам.

С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО «Выбор Н» проводит тематические вечера, посвященные различным странам и городам. Их готовит любой желающий сотрудник, но конечно не отказывается от помощи коллег. В итоге, задействованными в подготовке оказываются все сотрудники турагентства. Помимо общей атмосферы вечера, соответствующей той или иной стране, в программу входит так же знакомство с различными интересными фактами из истории и культуры выбранной страны, музыкой, живописью, кухней, обычаями, ну и, конечно же, достопримечательностями. Как правило, на эти встречи (кстати, абсолютно бесплатные) постоянные клиенты приводят своих знакомых и друзей, которые впоследствии становятся клиентами фирмы.

— Условия работы благоприятствуют хорошим и спокойным деловым отношениям. Главное помещение офиса представляет собой круглую комнату, 2/3 стен которой — стекла. Все члены команды работают в ней, на виду друг у друга (это способствует так же и повышению доверия между ними), а обедают в другой комнате, за одним столом. Если возникает необходимость или возможность отдохнуть, это возможно в главном рабочем зале. Там расположены несколько рекреационных зон (диванчики, кресла-качалки, столики, растения, аквариумы).

Получается, что люди вроде бы и вместе и в то же время никто никому не мешает, никто никого не напрягает.

— Размер группы сам по себе является наиболее приемлемым для поддержания сплоченности. Количество сотрудников оптимально для фирмы. С одной стороны, 7 человек — достаточно много для того, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в ней хорошо виден вклад каждого.

— Вступить в группу новому человеку довольно сложно, т. к. директор очень тщательно подходит к выбору своих помощников. За все время работы фирмы коллектив увеличился только на 2 человек, к каждому из которых руководитель присматривалась довольно долго.

• Вся команда была подобрана по принципу психологической совместимости. Моральные позиции ее членов либо очень близки, либо полностью совпадают.
• Сотрудники органично дополняют друг друга в процессе трудовой деятельности, согласно своим способностям и компетенции.
• Полностью исключена возможность возвышения одного из коллег за счет другого.

— У сотрудников есть возможность творческого самовыражения. Каждый из них по-своему индивидуален, и эта индивидуальность поощряется, а не осуждается директором (руководителем и лидером) фирмы. Здесь нет четко предписанной формы одежды, стиля. Каждый сотрудник волен выбирать себе более удобное место для работы (переставить стол в любую точку офиса) и по своему желанию оформить его. Каждый может сделать все что угодно для повышения уюта в офисе. У каждого есть своя, облюбованная зона отдыха, которую он так же может изменять и украшать по своему желанию. Каждый может высказать свое мнение по поводу принятия какого-либо решения, а руководитель интересуется взглядами персонала.

• Творчески реализовать себя сотрудники могут и в оформлении офиса – стен, потолков, коридора, ведущего на 3 этаж, где располагается фирма (прил. 3).

Благодаря всему этому атмосфера в фирме спокойная, мягкая, теплая. В ней нет места конфликтам, ссорам и скандалам. Даже недовольство здесь принято выражать в шутке или не выражать совсем.

Для более четкого представления о взаимоотношениях между сотрудниками и о социально-психологическом климате в фирме был проведен небольшой опрос, который дал следующие результаты (прил. 4):

• межличностные отношения признаны доверительными: 7 человек
• наличие группового давления признано: 0 человек
• наличие конфликтов в команде: редко — 2 человека; очень редко — 5 человек
• удовлетворение позициями лидера: 6 человек (седьмой — сам лидер)
• удовлетворение позициями коллег: 7 человек
• принятие целей фирмы и методов их достижения: 7 человек
• согласно со своей ролью в команде: 7 человек
• признание поощрения индивидуальности правильным: 7 человек
• желание и дальше работать в команде: 7 человек
• чувство гордости за фирму: 7 человек

Результаты опроса наглядно подтверждают, что атмосфера в фирме спокойная, мягкая, теплая. В ней нет места конфликтам, ссорам и скандалам. Даже недовольство здесь принято выражать в шутке или не выражать совсем. Соответственно, социально-психологический климат в турагентстве «Выбор Н» можно признать комфортным.

Вывод: Приняв во внимание все вышесказанное, можно отметить, что руководителем были подобраны хорошо подходящие друг другу и ей самой сотрудники, выращена отличная слаженная команда. Максимально эффективно организована деятельность персонала. Отношения в фирме отличаются доверительностью, слаженностью, готовностью к сотрудничеству и взаимопомощи. Учитываются все особенности работающих в фирме людей, их пожелания и взгляды. Поведение сотрудников стабильное и неконфликтное. Людям нравится работать в фирме, им интересны и близки цели организации. За столь короткий срок существования турагентства достигнуты огромные успехи в формировании организационной культуры, которая хоть и регламентирует поведение сотрудников, управляет им, но очень мягко и ненавязчиво.

3.4. Анализ управления персоналом в турагентстве

Персоналу в турагентстве уделяется повышенное внимание, т.к. по убеждению директора, обслуживание клиента не должно ограничиваться просто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора имконкретного турпродукта, предложения туров и расчёта с ним, в обязанности работников фирмы входит звонок по телефону клиенту за три дня до путешествия и накануне для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кроме того, сотрудник обязательно звонит клиенту, когда тот приезжает на место отдыха, перед вылетом обратно, чтобы постоянно быть в курсе событий и вовремя принять меры, если что-то пошло не так. И, конечно, после прилета выясняет мнение клиента о путешествии после окончания тура. На основе этого мнения устанавливаются позитивные и негативные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджер старается сразу же устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджера фирмы, принимаются к сведению и учитываются на будущее.

Система управления персоналом в турагентстве «Выбор Н» может быть представлена в виде четырехуровневой схемы (прил. 5), предложенной В.В Музыченко. [7]

Первый уровень включает в себя методы управления персоналом турагентства:

1. Метод подбора персонала (отбор, набор, адаптация),

Директор очень тщательно подходит к выбору своих помощников, руководствуясь принципами комплексного управления качеством (TQM).

Каждый из сотрудников должен удовлетворять всем требованиям, точно определенным для конкретного вида работы. Большое внимание уделяется так же психологической совместимости. Основным источником набора персонала в фирме является поиск кандидатов «по знакомству». Однако это не значит, что директор берет на работу всех подряд. Соглашается взять на испытательный срок она каждого кандидата, но отнюдь не каждый пройдет этот срок. Для того, чтобы быть принятым на работу кандидату необходимо обладать несколькими необходимыми (общими) качествами, не имеющими отношения к специализации. Во-первых — это желание учиться, узнавать больше, а во-вторых – азартный подход к своей работе. Не имеющий этих качеств кандидат гарантировано не пересечет порог испытательного срока. В связи с таким подходом директора к подбору персонала за все время работы фирмы коллектив увеличился только на 2 человек. В этом подходе есть и свои минусы (прил. 6 и анализ эффективности использования персонала) связанные с периодическим недостатком сотрудников. Однако они решаемы за счет привлечения временных работников (студентов на практику, очередных кандидатов на испытательный срок) и однозначно не перекрывают положительные моменты этого подхода — высокий профессионализм, стремление к постоянному повышению квалификации членов фирмы, а так же их идеальной психологической совместимости. В результате сотрудники органично дополняют друг друга в процессе трудовой деятельности, согласно своим способностям и компетенции.

2. Метод оценки персонала (аттестация),

Оценка персонала в турагентстве «Выбор Н» осуществляется на основе анкетирования сотрудников (1 раз в год — обязательно, и дополнительно по мере необходимости) и клиентов фирмы (каждого клиента).

Анкетирование сотрудников преследует выявление следующих вопросов:

• Профессиональные и личные качества сотрудника (компетентность, ответственность, инициативность, исполнительность, дисциплинированность, рациональность использования рабочего времени);
• Профессиональный потенциал сотрудника;
• Удовлетворенность сотрудника своей работой;
• Личные и профессиональные цели сотрудника;
• Личные планы сотрудника;
• Задачи по получению новых знаний;
• Способность сотрудника к восприятию и внедрению новшеств;
• Отношения сотрудника к коллективу (оценка окружения, отношения с руководителем, с коллегами);
• Степень мотивированности сотрудника.

В зависимости от целей и задач аттестации тематика вопросов изменяется.

Помимо перечисленных вопросов в каждом тестировании так же обязательно присутствуют пункты «инициативы», например:

• В чем видится возможность улучшения работы?
• Какими видятся должностные обязанности? Что нужно изменить?
• Каким видится окружение на работе?

Анкетирование клиентов представляет собой список критериев, которые отражают работу турагентства в целом, но из них можно выделить пункты, в которых, по сути, оценивается работа конкретного сотрудника.

Критерии:

1. Доступность. Легко ли получить услугу в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления.

2. Коммуникабельность. Насколько точно, понятно и грамотно выполнено описание услуги.

3. Компетентность. Обладает ли обслуживающий персонал требуемыми навыками и знаниями.

4. Обходительность. Насколько персонал приветлив, уважителен и заботлив.

5. Доверительность. Степень доверия к компании. Степень доверия к ее служащим. Сколько раз пользовались услугами турагентства.

6. Надежность. Аккуратно ли предоставляются услуги. Уровень стабильности.

7. Отзывчивость. Насколько сотрудники отзывчивы. Каков их подход к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов.

8. Понимание (знание клиента).

Стараются ли служащие как можно лучше понять нужды клиента. Всему ли уделяют должное внимание.

Рядом с каждым критерием клиенту предлагается указать либо оценку по 10-тибальной шкале, либо выбрать один из предложенных вариантов ответов. Заполнение подобной анкеты не требует от клиента существенной траты времени. Анкета заполняется в момент передачи документов.

3. Метод развития персонала. В соответствии с Положением о лицензировании турагентской деятельности необходимо повышение не реже 1 раза в 3 года квалификации работников турагентства. Сотрудники «Выбор Н» проходят курсы повышения квалификации 1 раз в год. Так же в целях развития и получения большей информации персонал фирмы систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам, которые являются и одним из лучших способов мотивации сотрудников.

4. Метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования).

Моральное вознаграждение в фирме сотрудники получают в виде похвалы руководителя, вербальной оценки своей работы со стороны коллег и лидера, персональной благодарности клиентов.

Материальное вознаграждение состоит из постоянной заработной платы, поощрительных единовременных выплат после успешного решения трудной задачи (к примеру, оформление сложного тура), премиальных выплат по итогам месяца и перед праздниками. Также руководитель старается вознаграждать усилия, направленные на повышение качества услуг, конкурентоспособности фирмы. А так же отдельно поощряется помощь в организации тематических вечеров по странам и в оформлении офиса.

Второй уровень

Знания и навыки (опыт работы):

Директор – 51 год. Высшее образование.

Опыт работы — 31 год:

С 1977 г. экскурсовод (Омск, Москва, Санкт — Петербург),

С 1982 г. руководитель групп: Крым, Краснодарский край, Болгария, Чехословакия, Югославия.

С 1990 г. сопровождающий: Китай, Чехия, Венгрия, Болгария, ОАЭ, Греция, Турция, Франция, Испания и др.

С 1994 г. турфирма «Летур».

С 2006 г. турагентство «Выбор Н».

Гл. бухгалтер – 46 лет. Два высших образования – экономист, бухгалтер; курсы по повышению квалификации 1 раз в год.

Опыт работы 19 лет.

Ст. менеджер – 31 год. Два высших образования – прикладная информатика в экономике, специалист по туризму (не в Омских ВУЗах).

Опыт работы 8 лет.

Маркетолог – 28 лет, высшее образование – маркетинг в туризме (ОГИС).

Опыт работы 5 лет.

Секретарь-референт – 24 года. Высшее образование — документоведение и документационное обеспечение управления (Ин.Яз.-Омск), английский язык. Опыт работы 2 года.

PR-менеджер – 26 лет. Высшее образование – менеджер по рекламе (ОмГУ).

Опыт работы 4 года.

Менеджер по туризму – 21 год. Средне-специальное образование – менеджер в туризме (школа-вуз при ОФСГУТ и КД), неоконченное высшее – менеджмент организации (ОФСГУТ и КД).

Опыт работы 2 года.

Мотивация.

Основное внимание в турагентстве уделяется развитию чувства

индивидуальной ответственности и повышению квалификации персонала. Также уделяется внимание вопросам поддержки корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Повышение квалификации подробно было описано, как метод развития персонала, а остальные вопросы стоит рассмотреть подробнее и раскрыть факторы, за счет которых они решаются в турагентстве.

Сплоченность коллектива и моменты, ее обуславливающие описаны подробно в п.п. 3.3.

Чувство индивидуальной ответственности развивается за счет следующих факторов:

• В фирме поощряется личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;
• В турагентстве действует управленческая поддержка;руководитель обеспечивает свободное взаимо­действие, помощь и поддержкуперсонала;
• Готовность работника пойти на риск достаточно высока, если он считает его оправданным;
• боязнь ответственности за принятие неверного решения минимальна;

• Отсутствие жесткого контроля (перечня правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников);
• присутствует доверие и уверенность руководителя в поведении сотрудников;

Поддержка корпоративной культуры осуществляется с помощью следующих методов:

• Руководителем турагентства устанавливаются четкие цели и ожидаемые результаты выполнения, что облегчает работу персонала;
• Цели, преследуемые турагентством и в частности его руководителем понятны и известны сотрудникам.
• Каждый сотрудник имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям турагентства, оценивать свой вклад в их достижение.
• У персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.
• Поддерживается высокая степень отождествления каждого сотрудника с фирмой.
• Существует и совершенствуется эффективная система вознаграждений с учетом особенностей исполнения работы, а также система поощрений и премий.
• Поддерживается сплоченность коллектива, но не отрицается индивидуальность сотрудника.
• Конфликтность сводится к минимуму;
• сотрудники открыто выражают свое мнение, ноприслушиваются и к мнению других, предпочитая решать разногласия обсуждением;

• ·Поддерживается высокая степень взаимодействия внутри орга­низации; формально все сотрудникиподчиняются директору, но решение любых вопросов происходит в ходе дискуссии.

Разумеется, все описанные факторы не могут влиять только на одну корпоративную культуру или только на сплоченность, и т.д. Один и тот же момент может быть весомым в каждом из вопросов. Поэтому в работе перечислены самые основные и яркие факторы, оказывающие наибольшее влияние на ту или иную область.

Третий уровень

На производственное поведение сотрудников наибольшее влияние оказывает совпадение роли формального лидера (руководителя) и неформального. В рассматриваемом примере это как нельзя лучше соответствует целям фирмы. Директор может не только и не столько добиваться результатов приказами и командами, сколько увлекать и вести за собой своих «не подчиненных, а помощников и последователей». У руководителя нет необходимости убеждать или уговаривать сотрудников в каких-то вопросах, они сами стараются выполнить свои задачи как минимум на 100 процентов и самое главное – могут это сделать. Все это благодаря знаниям и навыкам персонала и продуманной и гибкой мотивации со стороны руководителя.

Четвертый уровень –

В связи с тем, что директор турагентства устанавливает четкие и понятные всем цели – сотрудникам проще и удобнее их достигать (они точно знают, что и как должны сделать, чтобы добиться ожидаемого результата).

Каждый человек осознает влияние своей работы на качество услуг, предоставляемых клиентам, а также имеет возможность наглядно видеть связь между своими действиями и движением к целям фирмы, оценивать свой вклад в их достижение. У персонала есть возможность влиять на формирование и изменение этих целей и задач, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периоды.

Исходя из безубыточной работы турагентства, можно с уверенностью утверждать, что цели успешно достигаются его персоналом.

Анализ эффективности использования персонала в туристическом агентстве «Выбор Н». Выводы, предложения.

1. Проанализировав коэффициенты полноты охвата функций каждого из сотрудников турагентства, можно увидеть, что фактически они выполняют гораздо большее количество функций, чем им положено, т.к. К поф у всех больше 1 .

2. Проанализировав коэффициенты дублирования функций, мы видим, что из 33-ех выборочно взятых функций 23 дублируются. Всего 10 функций выполняют те сотрудники, которые должны их выполнять.

Из этих двух пунктов четко видно, что персонал в фирме используется неэффективно. В данном случае это вызвано: во-первых, неграмотным распределением функций между работниками, а значит погрешностями в управлении персоналом, а точнее нерациональностью использования трудовых ресурсов, а во-вторых, недостаточным количеством персонала в организации.

В сложившейся ситуациируководству фирмы необходимо:

• разобраться в причинах дублирования каждой функции и переработки сотрудников,
• пересмотреть свои подходы к управлению персоналом, а в частности к организации работы сотрудников,
• четко регламентировать, разграничить виды выполняемых работ по должностям,
• пересмотреть количество выполняемых функций каждым из сотрудников турагентства,
• проконтролировать полноту выполнения работ, заметить, все ли сотрудники успевают или могут выполнять предписанные им функции,
• при необходимости ввести еще одну должность,
• директору и старшему менеджеру следует по возможности придерживаться своих функций, определенных должностной инструкцией (функции по норме), давать больше самостоятельности остальным сотрудникам.

3. Проанализировав коэффициенты гибкости персонала по норме и по факту, можно увидеть, что фактически персонал более гибок, чем предполагается по норме. Следовательно, сотрудники успешно выполняют большее количество функции, возможно даже не свойственных их специализации.

В этом случае можно предложить руководству использовать одну или несколько из так называемых гибких стратегий заня­тости:

Численную гибкость., Функциональную гибкость, Финансовую гибкость

Приняв во внимание все вышесказанное, можно отметить, что управлению персоналом руководством турагентства отведено одно из главных мест. Должное внимание уделяется отношению персонала к труду и к клиентам, а так же взаимодействию сотрудников между собой и непосредственно с руководителем. Благодаря умному и рациональному подходу директора фирмы, эффективно осуществляется мотивация, а так же набор персонала. Как следствие, мы видим высокую степень сплоченности коллектива, удовлетворенность персонала своей работой, желание работать и повышать уровень своего профессионализма.

Также стоит отметить, что система управления, подход директора к ней не стоит на месте, а развивается вместе с турагентством, что немаловажно в жестких условиях конкуренции между турагентствами. Можно с уверенностью сказать, что персонал с самого образования организации был у руководителя на первом месте, и, судя по всему, там и останется. И это еще один плюс, а так же в условиях современного рынка довольно веское конкурентное преимущество. Работа в отношении развития и контроля сотрудников ведется непрерывно и в нужном направлении.

Конечно же, есть и недочеты (представлены в анализе) в работе, связанные, прежде всего, с недостатком сотрудников, а так же с недостаточно умелым походом к распределению функций между ними. Однако проблемы, связанные с этими минусами, имеют достаточное количество решений, хотя бы одно из которых наверняка подойдет руководству и будет соответствовать сложившейся ситуации.

Таким образом, мы видим, что, в общем и целом, управление персоналом в турагентстве грамотное и адаптированное к ситуации на рынке. Профессионализм и подобающее отношение к клиентам – главные требования к сотрудникам. Огромное внимание уделяется способам подбора персонала, существуют свои принципы отбора. Недостатки не перекрывают преимущества и поддаются решению.

3.5.Анализ деятельности турагентства в области маркетинга

Список маркетинговых задач стоящих перед организацией.

Перед турагентством «Выбор Н» стоят следующие маркетинговые задачи:

• осуществление рыночных исследований;
• выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей рынка;
• анализ потребностей клиентов;
• планирование услуг;
• планирование сбыта;
• планирование цен;
• разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
• разработка мер по совершенствованию социальной ответственности и управления.

В турагентстве «Выбор Н» нет такого самостоятельного структурного подразделения, как служба маркетинга, ее функции выполняет один человек — маркетолог.

Основные функции маркетолога:

• исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на предлагаемые услуги;
• ориентация разработок новых туров с учетом предпочтений постоянных и потенциальных клиентов;
• анализ конкурентоспособности туров;
• сопоставление цен на путешествия с ценами фирм — конкурентов;
• выполнение расчетов и подготовка исходных данных для составления расчетной калькуляции туров в стадии маркетинговых исследований;
• участие в разработке мероприятий по снижению себестоимости турпродукта, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;
• выдача предложений по улучшению качественных характеристик существующих туров;
• разработка новых перспективных географических направлений;
• разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данной продукции, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, конкуренции;
• разработка стратегии рекламы по каждому туру и плана проведения рекламных мероприятий;
• обеспечение участия фирмы в центральных и региональных выставках и ярмарках, подготовка необходимых документов и материалов;
• изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта;
• анализ состояния реализации турпродукта, выявление географии областей, не пользующихся достаточным спросом, определение причин этого;
• подготовка предложений и рекомендаций по разработке новых туров и усовершенствования имеющихся маршрутов, исходя из результатов маркетинговых исследований.

Маркетинговые концепции предприятия.

В данный момент турагентство «Выбор Н» придерживается двух основных концепций маркетинга.

Концепция совершенствования товара —

концепция маркетинга

концепцию социально-этичного маркетинга —

Концепция чистого маркетинга обходит стороной проблемы возможных конфликтов между потребностями покупателя и его долговременным благополучием, поэтому турагентство старается учесть не только прибыль и потребности клиентов, но позаботиться об их дальнейшем благополучии.

Конкурентоспособность

• Девиз турагентства: «Путешествие в любую точку света!». Индивидуальный подход к клиенту (подборка, составление тура с учетом предпочтений).

• Главная цель фирмы — удовлетворение потребителя. По мнению директора и идеолога компании, «уж лучше мы не получим прибыль, чем получим нелестный отзыв».
• Сотрудничество с проверенными и популярными туроператорами (возможность возникновения негативных моментов сводится к нулю).

• С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО «Выбор Н» проводит тематические вечера, посвященные различным странам.

— Внимательное отношение персонала компании к потенциальным и постоянным клиентам. Высокий уровень сервиса. Обязанности персонала: приём клиента + установление предпочтений + предложение туров + расчёта с ним + звонок по телефону за три дня до путешествия и накануне + звонок по приезду клиента на место отдыха + звонок перед вылетом обратно + звонок после прилета + выяснение мнения о путешествии. Все документы оформляются непосредственно в фирме и могут быть доставлены в любое место, удобное клиенту.

• Все сотрудники турагентства «Выбор Н» — профессионалы своего дела, имеющие высшее образование и опыт работы в туризме. Персонал фирмы систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам.

Исходя из анализа организационной культуры фирмы (см. п.п. 3.3.), можно отметить наличие у персонала фирмы следующих маркетинговых начал: инновационность, направленность на клиента, ценность индивидуальности, гибкость и готовность к переменам.

Целевой сегмент турагентства «Выбор Н» выглядит следующим образом (прил. 7):

• Возраст 35-45 лет (+ 18 — 35)

Образование

• Доход средний и выше среднего

Профессия, Состав семьи, Статус пользователя, Уровень пользования товаром, Уровень лояльности к товару, Чувствительность к цене

Стиль жизни

ощущающий нехватку времени для семьи и отдыха, предпочитающий активный и в меру активный вид

отдыха с развлечениями,

заботящийся о здоровье, культурном

развитии, восприимчивый к новинкам.

Мотивация

культурный отдых, лечение

(+ экзотика и экстрим);

предпочтительна индивидуальная

комплектация тура.

Позиционирование товара.

Товар: индивидуальный тур в Китай («Хайнань — Гонконг (Сянган) — Шанхай — Пекин»).

Показатели для позиционирования:, Товары-конкуренты для сравнения:, Место позиционируемого товара по выгодным показателям среди товаров- конкурентов:

маршрут путешествия

транспорта

• отелей,

компаний, осуществляющих перевозку.

По этим показателям тур в Китай анализируемой фирмы стоит на твердом первом месте, т. к. в отличие от фирм-конкурентов, турагентство «Выбор Н» разрабатывает для каждого клиента свой тур (подбирает наиболее подходящие отрезки туров (варианты) у туроператоров), учитывая все его пожелания и потребности. В то время как остальные кампании предлагают уже укомплектованные туры, в которых потребитель не может ничего изменить. А цена при этом остается более низкой, чем в некоторых фирмах, предлагающих стандартные туры.

Место позиционируемого товара в структуре потребительских предпочтений:

1 — «Интурист»

2 — «Летур»

3 — «Выбор Н»

Маркетингу в турагентстве «Выбор Н» уделяется достаточное внимание. Положительно на работу турагентства влияет наличие опытного сотрудника — маркетолога. Выбранная стратегия верна. Она как нельзя лучше отвечает нынешнему состоянию рынка и запросам потребителей. Маркетолог следит за актуальностью предложений турагентства, помогает выбирать наиболее перспективные пути развития. Проводятся анализы, помогающие установить моменты, на которые должна быть направлена деятельность фирмы.

Благодаря работе маркетолога (анализу потребностей клиентов, их пожеланий и предпочтений) была разработана система формирования тура (из предложений разных туроператоров составляется наиболее удовлетворяющий потребителя маршрут поездки), которая стала сильнейшим конкурентным преимуществом фирмы.

3.6. Анализ основных финансовых показателей организации

Доходы турагентства от реализации за 1 полугодие 2007 года составляют 15620806 руб., за 2 полугодие 2007 – 17942838 руб. Эти показатели демонстрируют зависимость доходов турфирмы от сезонности в туризме.

По сравнению с 1 полугодием 2007 года в 1 полугодии 2008 доходы турагентства возросли на 8794362 руб. и составили 24415168 руб. (прил. 9, 10).

Структура доходов турагентства «Выбор Н» наглядно представлена в приложениях 11 и 12. Темпы роста доходов предприятия представлены в приложении 13. Структура себестоимости реализуемых услуг представлена в приложении 14.

Прибыль с продаж в турагентстве равнозначна агентскому вознаграждению.

Агентское вознаграждение с реализации составляет:

Турпродукт = 10%

Авиабилеты = 3%

Ж/д билеты = 2%

Бронирование и заказ гостиниц = 2%

В 1 полугодии 2007 года прибыль от реализации услуг составила 1157271 руб., во 2 полугодии 2007 – 1420419 руб. В 1 полугодии 2008, по сравнению с 2007 годом прибыль возросла на 662704 руб. и составила 1819975 руб. Структура прибыли турагентства «Выбор Н» представлена в приложении 15.

Расходы турагентства состоят из затрат (прил. 16):

• аренду офиса – на 1 января 2007 = 60000 руб., а у 1 августа 2008 постепенно возросшую до 70000 руб.
• услуги телефонной связи – варьируются от 7800 руб. до 10600 руб.
• Интернет – от 4000 руб. до 6300 руб.
• заработной платы сотрудникам (подробнее в «системе оплаты труда»)
• расходов на рекламу – в 2007 году 4 раза в год (январь – конец зимнего сезона, май – начало летнего сезона, август – конец летнего сезона, декабрь – начало зимнего сезона) по 30000 руб., в 2008 году по 15000 руб.

Система оплаты труда в турагентстве построена следующим образом:

Гл. бухгалтер – 12 тыс. руб. в месяц

Ст. менеджер – 10 тыс. руб.

Менеджер по туризму – 8 тыс. руб.

Секретарь-референт – 8 тыс. руб.

PR-менеджер – 4 тыс. руб.

Маркетолог – 4 тыс. руб.

В связи с принципом сезонности, действующим на прибыль фирмы:

·PR-менеджер и маркетолог работают в турагентстве по совместительству, и не целый год – а только январь, май, июнь, июль, август, декабрь (т.е. 6 месяцев)

• Гл. бухгалтер и секретарь-референт работают полный год, с фиксированным окладом, получают обязательные премии в январе, мае, августе, декабре
• Ст.

менеджер и менеджер по туризму работают круглый год с фиксированным окладом, получают обязательные премии в январе, мае, августе и декабре, а так же могут получать поощрения в случаях, предусмотренных материальной мотивацией.

Расчеты по оплате труда представлены в приложении 17.

Турагентство «Выбор Н» применяет упрощенную систему налогообложения (объект налогообложения доходы за вычетом расходов).

Налог составляет 6 % (прил. 18).

Чистая прибыль предприятия (прил. 18) составила в 1 полугодии 2007 года 350985,54 руб., во 2 полугодии — 565662,86 руб., а во 1 полугодии 2008 по сравнению с прошлым годом возросла на 362450,96 руб. и составила 713436,5 руб.

Уровень прибыльности

Уровень прибыльности предприятия определяется формулой

У пр. = П / ВР

У пр. – уровень прибыльности

П – прибыль (с продаж)

ВР – выручка от реализации

Уровень прибыльности предприятия за 1 полугодие 2007 года.

П = 1157271

ВР = 15620806

У пр. = 1157271 / 15620806 ´ 100% = 7,41%

Уровень прибыльности предприятия за 2 полугодие 2007 года.

П = 1420419

ВР = 17942838

У пр. = 1420419 / 17942838 ´ 100% = 7,92%

Уровень прибыльности предприятия за 2007 год.

П = 2577690

ВР = 33563644

У пр. = 2577690 / 33563644 ´ 100% = 7,68%

Уровень прибыльности предприятия за 1 полугодие 2008 года.

П = 1819975

ВР = 24415168

У пр. = 1819975 / 24415168 ´ 100% = 7,46%

Вывод. Предприятие прибыльно. В первом полугодии 2008 года по сравнению с 2007 годом прибыльность возросла на 0,05%. Вследствие эффекта сезонности первое полугодие на 0,51% менее прибыльно, чем второе.

Рентабельность

Рентабельность деятельности предприятия – это отношение суммы прибыли от реализации к объему реализованной продукции.

Р = П чист. / ВР

Р – рентабельность

П чист. –

ВР – выручка от реализации

Рентабельность предприятия за 1 полугодие 2007 года.

П чист. = 350985,54

ВР = 15620806

Р = 350985,54 / 15620806 ´ 100% = 2,25%

Рентабельность предприятия за 2 полугодие 2007 года.

П чист. = 565662,86

ВР = 17942838

Р = 565662,86 / 17942838 ´ 100% = 3,16%

Рентабельность предприятия за 2007 год.

П чист. = 916648,4

ВР = 33563644

Р = 916648,4 / 33563644 ´ 100% = 2,74 %

Рентабельность предприятия за 1 полугодие 2008 года.

П чист. = 713436,5

ВР = 24415168

Р = 713436,5 / 24415168 ´ 100% = 2,92%

Вывод. Предприятие рентабельно. По сравнению с первым полугодием 2007 года в 2008 рентабельность выросла на 0,67%. Вследствие эффекта сезонности второе полугодие на 0,91% более рентабельно, чем первое.

Общее финансовое состояние турагентства – хорошее. По сравнению с 2007 годом, возросли доходы по всем продажам. Из таблиц и графиков видно, что фирма работает над снижением эффекта сезонности, в основном за счет того, что старается увеличить продажи внесезонных услуг (авиа- и ж/д билеты, гостиницы).

Работа эта проводится весьма успешно, это видно из финансовых результатов за февраль – «мертвый месяц». Если в 2007 году прибыль (с продаж) была минусовая, т.е. турагентство работало в убыток себе, то в 2008 году она уже с плюсом.

Также можно отметить возрастающий спрос на туры, предлагаемые фирмой. Это обусловлено, скорее всего, таким конкурентным преимуществом, как индивидуально формирование тура, а также увеличением информации о турагентстве в городе.

Необходимо отметить и своевременное решение в отношении персонала: руководитель понимает необходимость таких специалистов, как PR-менеджер и маркетолог, но осознает и невозможность фирмы оплачивать их труд и принимает единственно верное решение в данной ситуации – приглашает их на работу только в прибыльные месяцы. Еще одна особенность подхода директора к управлению затратами – это наличие постоянного бухгалтера у фирмы, в то время, как ближайшие конкуренты все как один экономят на бухгалтерах, и обращаются по мере надобности в различные частные агентства.

Подход руководителя «Выбор Н» в данном случае оправдан, т.к. бухгалтер исполняет обязанности и кассира, и экономиста, а у директора остается время на то, чтобы обратить внимание на другие не менее важные аспекты работы турагентства: персонал, работу с клиентами, качество услуг, маркетинг, взаимоотношения в коллективе и.т.д.

Заключение

В курсовой работе был рассмотрен управленческий анализ и методы его проведения. Анализ источников научной, справочной литературы и материалов сети Интернет помог выявить и сформулировать основные задачи работы, найти пути их решения.

Подводя итоги проведенного исследования, необходимо отметить следующие моменты.

Управленческий анализ – это комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса. Основной целью анализа является получение информации для принятия стратегических решений. Принципы управленческого анализа – это системный подход; комплексный анализ всех составляющих подсистем; динамический принцип; принцип сравнительного анализа; принцип учета специфики предприятия. Управленческий анализ, по сути, сконцентрирован на установлении прибыльности предприятия. Основные стороны управленческого анализа:

• анализ и оценка текущей деятельности предприятия с точки зрения получения будущей прибыли с использованием характерных показателей;
• определение стратегических проблем предприятия;
• установление диапазона возможностей, в которых может быть осуществлен стратегический выбор.

Для того, чтобы выявить потенциал фирмы, ее сильные и слабые места, организации необходимо провести анализ основных направлений своей деятельности. В процессе анализа необходимо рассмотреть такие «срезы», как персонал, производство, организационную структуру, организационную культуру, финансы, маркетинг и ресурсы компании.

Методов проведения управленческого анализа множество. Среди них обычно выделяют две группы – методы, широко используемые в экономике и общем менеджменте (общие методы) и методы, специфические для стратегического менеджмента. К общим методам относятся традиционные методы экономического и финансового анализа, кабинетные исследования, опросы работников, потребителей, методы коллективной работы, экспертные методы, математические методы. Специфические методы в свою очередь тоже делятся:

• методы, направленные на анализ внутренней среды (1 часть SWOT-анализа, GAP-анализ, цепочка ценностей)
• методы, направленные на совместный анализ внешней и внутренней среды (портфельный анализ, ситуационный анализ, и т.д.).

Исследование, проведенное на примере турагентства «Выбор Н», помогло проверить на практике необходимость управленческого анализа для предприятия. Был проведен анализ организационной структуры, в результате были выявлены «силы» — оптимальная, функциональная организационная структура фирмы, тенденции к развитию самой организации и стиль управления турагентством; «слабости» — не до конца укомплектованный персонал и как следствие сбои в организационной системе.

Был проведен анализ организационной культуры, в результате были выявлены «силы» — подобраны хорошо подходящие друг другу сотрудники, выращена отличная слаженная команда, максимально эффективно организована деятельность персонала, поведение сотрудников стабильное и неконфликтное; «слабости» — не до конца сформировавшаяся организационная культура.

Был проведен анализ системы управления персоналом, в результате были выявлены «силы» — сознательное отношение персонала к труду и профессиональный подход к клиентам, эффективная система мотивации и продуманные подходы к набору и отбору персонала, система управления развивается, персонал у руководителя на первом месте, постоянное повышение квалификации персонала и постоянная аттестация сотрудников; «слабости» — недостаток сотрудников, недостаточно умелый поход к распределению функций между ними.

Был проведен анализ системы маркетинга, в результате выявлены «силы» — наличие опытного маркетолога и верная стратегия, проводятся анализы внешней и внутренней сред и разработана система формирования тура; «слабости» — непостоянная работа маркетолога.

Был проведен анализ финансов, в результате были выявлены «силы» — возросли доходы по всем продажам, снижение эффекта сезонности, возрастающий спрос на туры, верный подход директора к управлению затратами; «слабости» — недостаточный прирост прибыли.

В общем, можно сказать, что турагентство работает эффективно, развивается, и достаточно прочно стоит в своей нише рынка. На слабые стороны обращается внимание, руководство знает об их наличии и пытается нейтрализовать, сильные стороны же наоборот директор старается расширять и укреплять. К советам специалистов и мнению своих сотрудников руководитель всегда прислушивается и поэтому, вероятно, фирма пробудет на рынке долгое время, банкротство ей не грозит.

Библиографический список.

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlencheskiy-analiz-deyatelnosti-predpriyatiya-diplom/

1. Баумгартен Л. В. «Стратегический менеджмент в туризме»: учебное пособие для вузов. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 352 с.
2. Баумгартен Л. В. «Стратегический менеджмент в туризме»: практикум. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 176 с.
3. Бидрат Н. А. «Стратегический менеджмент»

http://do.rksi.ru/library/courses/strmen/

Виханский О. С. «Стратегическое управление»

http://www.inventech.ru/lib/strateg/

1. Коробейников О.П., Колесов В.Ю. «Стратегическое поведение: от разработки до реализации» Журнал Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3. http://www.mevriz.ru/articles/2002/3/1050.html
2. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. «Организационная культура». 3 раздел, гл. 4 электронного учебника «Маркетинг», подготовленного специалистами Санкт-Петербургского государственного института точной механики и оптики (Технический университет), Санкт-Петербургского государственного университета и Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=34

1. Материалы сайта «Управление предприятием» http://web-5.ru/
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А.. «Стратегический менеджмент. Курс лекций». Электронный учебник.
3. Музыченко В. В. «Управление персоналом. Лекции». – М.: Издательский центр «Академия», 2006. – 528 с.
4. Попова Л.В., Головина Т.А. «Основные концепции управленческого анализа затрат на промышленном предприятии». Журнал «Управленческий учет» №1-2005 http://www.gaap.ru/biblio/mngacc/ideology/037.asp
5. Ростовский Государственный Университет. Материалы раздела «Стратегический менеджмент» http://www.managment.aaanet.ru/strateg/

Приложение 1

Схема организационной структуры турагентства «Выбор Н».

Приложение 2

Опрос сотрудников турагентства «Выбор Н» от 10.04.08.

1. Поощряется ли в турагентстве личная инициатива?

• да: 7 человек

·нет

2. Готовы ли вы пойти на риск, принимая решение?

• да: 2 человека

·да, если считаю, что он оправдан: 5 человек

• нет

3. Существует ли страх ответственности за принятие неверного решения?

• да

·часто

·иногда: 1 человек

·редко: 5 человек

·нет: 1 человек

4. Устанавливает ли директор фирмы четкие цели вашей работы?

• да: 7 человек

·нет

5. Знаете ли вы, каких результатов ожидает от вашей работы руководитель?

• да: 7 человек

·нет

6. Всегда ли вы согласуете свои действий с коллегами?

• всегда: 7 человек

·часто

·иногда

·редко

·никогда

7. Всегда ли вы согласуете свои действия с директором?

• всегда: 6 человек

·часто: 1 человек

·иногда

·редко

·Никогда

Продолжение приложения 2

8. Можете ли вы рассчитывать на поддержку руководителя?

• всегда: 5 человек

·часто: 2 человека

·иногда

·редко

·никогда

9. Можете ли вы рассчитывать на помощь и поддержку коллег?

• всегда: 6 человек

·часто: 1 человек

·иногда

·редко

·никогда

10. Как контролируется ваше поведение в фирме?

• жестко (четкий перечень правил и инструкций)
• мягко (в основном выработанными вами же нормами): 7 человек

11. Считаете ли вы себя частью фирмы?

• да: 7 человек

·нет

12. Какова степень эффективности системы поощрений труда в турагентстве?

• высокая: 7 человек
• средняя
• низкая

13. Если ваше мнение отлично от мнения большинства, что может за собой повлечь его высказывание?

• конфликт
• дискуссию: 7 человек
• ничего (безразличие)

14. Как принимаются решения в фирме?

• приказом директора
• общим обсуждением: 7 человек

Приложение 3

Оформление офиса турагентства «Выбор Н»

Приложение 4

Опрос сотрудников турагентства «Выбор Н» от 05.03.08.

1. Как вы оцениваете межличностные отношения в фирме?

• доверительные: 7 человек
• настороженные
• неопределенные

2. Существует ли в вашем коллективе групповое давление?

• да:
• нет: 7 человек

3. Считаете ли вы что работаете в команде?

• да: 7 человек
• нет

4. Как часто происходят конфликты в команде?

• всегда
• часто
• иногда — 2 человека
• редко — 5 человек
• никогда

5. Какова ваша степень удовлетворения позициями лидера?

• высокая — 6 человек
• средняя — 1 человек (сам лидер)
• низкая

6. Какова ваша степень удовлетворения позициями коллег?

• высокая: 7 человек
• средняя
• низкая

7. Согласны ли вы с целями фирмы и с методами их достижения?

• да: 7 человек
• нет

8. Согласны ли вы со своей ролью в команде?

• да: 7 человек
• Нет

Продолжение приложения 4

9. Осуждается ли индивидуальность нормами фирмы?

• да
• нет: 7 человек

10. Вы считаете поощрение индивидуальности правильным?

• да: 7 человек
• нет

11. Хотите ли вы и дальше продолжать работать в команде?

• да: 7 человек
• нет

12. Испытываете ли вы чувство гордости за фирму?

• да: 7 человек
• нет

Приложение 5

Структура управления персоналом в турагентстве «Выбор Н»

4

1

Музыченко В. В. «Управление персоналом. Лекции». – М.: Издательский центр «Академия», 2006.

Приложение 6

Расчеты для анализа эффективности использования персонала в туристическом агентстве «Выбор Н»

Должности Функции

Норма

Факт

Административно-управленческое

Средне-исполнительное

Административно-управленческое

Средне-исполнительное

Директор

Главный бухгалтер

Старший менеджер

Менеджер по туризму

PR-менеджер

Маркетолог

Секретарь-референт

Директор

Главный бухгалтер

Старший менеджер

Менеджер по туризму

PR-менеджер

Маркетолог

Секретарь-референт

1

Формирование целей и задач

+

+

+

+

+

2

Формирование турпакета

+

+

+

3

Разработка новых маршрутов

+

+

+

+

4

Расчетные операции

+

+

+

5

Экономические исследования

+

+

+

6

Финансовые операции

+

+

7

Маркетинговые исследования

+

+

8

Продажа туров

+

+

+

+

+

9

Работа с клиентами

+

+

+

+

+

+

+

10

Работа с туроператорами

+

+

+

+

+

11

Работа с персоналом

+

+

+

+

12

Ведение документации

+

+

+

+

13

Формирование и поддержка организационной культуры

+

+

+

+

14

Перевод документов с (на) ин. яз.

+

+

15

Прием телефонных звонков

+

+

+

+

+

16

Прием факсов

+

+

17

Работа с документами клиентов (виза, копирование)

+

+

+

18

Контроль качества труда

+

+

+

19

Контроль формирования туров

+

+

+

20

Осуществление материальной мотивации

+

+

21

Осуществление моральной мотивации

+

+

+

+

22

Контроль технического оснащения

+

+

+

23