Важность курсовой работы обусловлена тем, что компании, чтобы выжить на рынке и оставаться конкурентоспособными, должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл бизнеса больше не рассматривается как исключительное явление.
Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по областям, где они представляют угрозу для достижения бизнес-целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.).
Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследованиях рынка, производства, инвестиций, кадровой политики.
Стратегический кризис менее заметен и менее очевиден. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации).
Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.
Одна из основных проблем, с которыми сегодня сталкиваются компании и организации, — это эффективное управление изменениями. На динамичном рынке организации должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Часто сложность и скорость изменений проверяют способность менеджеров и рабочих адаптироваться к ситуации. Если организация не может внести необходимые изменения, ей придется заплатить очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.
Открытый и динамичный характер организации, противоречивые цели и действия ее отдельных подсистем порождают постоянную потребность в изменениях, иначе ее способность выживать в динамичной среде оказывается под угрозой. Запросы на изменения исходят как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде растущей конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства и давления со стороны социальных факторов. Некоторые организации вносят изменения после того, как эти требования оказали на них давление, в то время как другие пытаются предвидеть возникновение такого давления и внедрять изменения превентивным образом.
Имидж организации на примере компании «М.видео»
... компания или частное лицо. И.М. Синяева определяет имидж организации следующим образом: «Корпоративный или организационный имидж - это имидж организации в глазах общественных групп. Коммерческий успех ... внутреннего корпоративного имиджа компании Энергосбыт: организационная структура, анализ кадровых характеристик, ... Например, консультанты по продажам, одетые в красивую униформу с логотипом компании, ...
Анализ приводит к выводу, что одни организации ожидают изменений, другие реагируют на них, а третьи их игнорируют. Первый — процветание, второй — борьба за выживание, третий — перестает существовать. Предвидеть изменения — ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения запланированы, огромное количество изменений не появляется намеренно. Заявление Гераклита 2500 лет назад, которое сейчас актуально как никогда, все чаще цитируется: «Неизменны только изменения». И успех ждет тех, кто создает изменения.
Объект исследования курсовой работы — организация ОАО «Примсоцбанк».
Объект исследования — управление изменениями на примере конкретной организации ОАО «Примсоцбанк».
Целью данной курсовой работы является изучение трансформации организации перед лицом изменений на примере.
Исследовать теоретические аспекты управления изменениями.
Анализ изменений в организации в контексте изменений на примере ОАО «Примсоцбанк».
Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.
1. Теоретические аспекты управления изменениями
1 Определение сущности понятия преобразование в организации в условиях изменений
Глубокие изменения, произошедшие в России в последнее десятилетие ХХ века, оказали существенное влияние на все сферы развития общества и потребовали изменения ряда процессов и структур управления хозяйствующими субъектами. Многие российские организации, столкнувшись с необходимостью внедрения изменений, настолько часто ощущают эту потребность, что влияние изменений на жизненный цикл организации больше не рассматривается как исключительное явление.
Следовательно, настоящее время характеризуется быстрым темпом и интенсивностью реализации изменений, которые продолжают ускоряться, и в этой тенденции нет замедления. Возникающая потребность требует выявления основных методологических аспектов эффективного управления изменениями в организации, а для этого, прежде всего, необходимо определить содержание и основные типы изменений.
Несмотря на популярность данной темы, в литературе, посвященной ей, характерно отсутствие единого определения понятия «изменение».
Наиболее часто используемое понимание «изменения» предлагает словарь русского языка, согласно которому изменение — это изменение, поправка, изменение чего-то и модификация чего-то старого.
Менять означает делать что-то другое, менять что-то старое, вносить изменения в существующее. Изменчивость как множество признаков и свойств присуща всем живым организмам, материальным объектам, нематериальным образованиям и психическим структурам.
Изменение (движение) универсально и характеризует любые явления действительности. По крайней мере, минимальные изменения некоторых свойств могут быть зафиксированы в сколь угодно малом интервале времени. За более длительный период времени можно наблюдать целую «цепочку» изменений определенного свойства объекта или даже в целом. Обобщая элементарные изменения, можно получить целостную и комплексную картину характеристик, которые отличают объект в данный момент от свойств, присущих ему в более ранний момент. Фактически, движение как изменение обычно предполагает переход объекта из одного состояния в другое. Такой переход означает, что в его исходном состоянии возникает что-то новое, из-за чего это состояние уже другое.
Внутренняя среда организации на примере ОАО «Оренбургуголь»
... курсовой работы является изучение внутренней среды компании и ее элементов на примере операционной компании «Оренбургуголь». Достижение поставленной цели курсовой работы обусловило необходимость решения следующих задач: 1.Изучение теоретического материала по внутренней среде организации и ... внутренней среды предприятия ОАО «Оренбургуголь» Теорией стратегического менеджмента занимались и занимаются ...
Следовательно, движение как изменение обычно предполагает возникновение нового государства. Вместе с тем переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств, связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Следовательно, в общем случае понятие движения предполагает наличие двух противоположных процессов: возникновения и исчезновения.
В философской литературе формулируется парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений:
- а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым;
- б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом.
Парадокс эмерджентности имеет свое рациональное решение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а закон перехода количественных изменений в качественные — лишь один аспект и теоретическое обобщение предельного состояния противоположностей, которое они отражают друг друга.
Новое, по сути, возникает из старого, но не только из старого, но и в результате взаимодействия различных разновидностей старого. Новое — уникальный синтез элементов старого.
Преобразования в организации происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на своем пути сопротивление.
Несмотря на это, преобразования обладают лучшим сочетанием свойств, чем некоторая норма, вокруг которой они происходят. Каждое изменение в организации имеет свои причины, которых может быть много, и они меняются сами по себе. Следовательно, каждое изменение является результатом множества других изменений, о которых мы мало знаем, некоторые уже достигли предела изменения, другие только развиваются.
Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого экономического субъекта, они происходят в любой период времени, как на макро-, так и на микроуровне.
На макроуровне они объективны и относительно независимы от воли и совести людей. Роль субъективного фактора в данном случае может выражаться только в межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании, которое является предметом интересов соответствующих областей знания и уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований.
На макроуровне изменения могут быть в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д.
Управление организационной культурой
... организации). Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо). Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну): решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения ...
В изменениях на микроуровне более выражена роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего изменения в компании. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов, как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента изменений, разработанной Н. Томом и Й. Ruegg-Sturm, согласно которому, чтобы выжить в рыночных условиях, организации должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией новых идей или моделей поведения.
По мнению авторов, организационные изменения — это целенаправленная попытка руководства улучшить общую производительность отдельных лиц, групп и организаций путем изменения структуры, поведения и процессов.
С одной стороны, это определение исключает из рассмотрения многие изменения, которые происходят спонтанно, непредсказуемо или естественно. Таким образом, авторы явно ограничены только управляемыми изменениями. С другой стороны, такая интерпретация вызывает некоторые опасения по поводу фактической управляемости процесса изменений и, скорее, является следствием личного отношения к организационным изменениям, а не описанием сути процесса.
Несколько иное определение дает Норберт Том. В его понимании организационные изменения включают в себя все запланированные, организованные и контролируемые изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
Таким образом, организационные изменения — это экономическое явление на микроуровне, под которым мы понимаем последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, под действием внешней или внутренней среды.
Понятие «управление организационными изменениями» относится к так называемым многомерным, многогранным, когда важно определить наиболее важные аспекты, границы.
Первое значение: управление организационными изменениями — это вид деятельности по их обоснованию и реализации запланированных мероприятий, действий, мероприятий. Поэтому изменения предполагают проведение информационной, аналитической и организационной работы.
При управлении изменениями право на изменение имеет первостепенное значение. Если понимать это классически, то это связано с соответствующей ответственностью за качество изменений. И чем выше ранг руководителя, тем выше и ответственность.
Связь «право — ответственность» призвана создать препятствие для всех любителей «перемен», «перемен», «перестройки» и «начинающих экспериментаторов». Если работает только закон без подотчетности, то изменения произойдут в контексте высокого риска с последствиями, которые трудно предсказать.
Второе значение: управление изменениями — это попытка одного человека, группы людей вмешаться, вторгнуться в привычки другого, других. Здесь мы имеем дело с психологической гранью данного понятия.
В привычках человека сосредоточен образ его мысли, жизни, поведения, деятельности. Фактически, это вторжение в «святые пределы» каждого человека. На границе между «вторжением» в привычки и «естественной защитой» существует множество психологических проблем изменения. Поэтому весь «защитный диапазон» — от различных проявлений консерватизма до быстрой «сдачи» — считается психологически естественным. И в будущем мы увидим, что положительное влияние изменений во многом связано с учетом психологических характеристик и факторов, применением психологических методов наряду с организационными. Или точнее — достаточной психологичностью организационных средств.
Сущность и основные теории мотивации
... Современные теории мотивации исследователи делят на два типа: содержательные и процессуальные. 2.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Значимые теории мотивации основаны ... Мотивация - это процесс мотивации себя или других к действиям для достижения личных или организационных целей.1 От мотивации ... одним из ключевых факторов успеха деятельности организации и поэтому основным объектом воздействия менеджера ...
можно разработать различные математические модели необходимых изменений, привести убедительные аргументы типа «за». Но если текущие и последующие психологические проблемы изменений не принимаются во внимание или мало учитываются, они, как показывает отечественный и зарубежный опыт, превращаются в неудачные попытки.
Модифицированная среда, микросистема, которая психологически не адаптируется к конкретному человеку, рассматривается им негативно. Поэтому изменения, если они «выполняются» с интересом, характеризуются «психологической шлифовкой» — у каждого сотрудника есть «зигзагообразная линия», когда он отходит от предыдущей среды, микросистемы и начинает «принимать» измененную.
Третье значение: управление организационными изменениями — это практическое искусство, т.е. имеющее творческое (со знаками «плюс» и «минус») своеобразие, свой стиль.
Поэтому управление изменениями в настоящее время является одной из самых востребованных технологий управления бизнесом. Управление изменениями часто называют самым сложным искусством лидерства, требующим выдающихся навыков. Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.
Процессы организационных изменений требуют серьезной управленческой поддержки и оригинальности необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников).
2 Управления изменениями: отечественный и зарубежный опыт
Организационные изменения происходят постоянно и повсеместно. От их направленности, своевременности, эффективности во многом зависит конкурентоспособность продукции, предприятия в целом. По мнению ведущих специалистов, искусство управления изменениями выступает одной из наиболее востребованных бизнес-технологий в области управления в настоящее время. Нередко управление изменениями признают самым сложным процессом, которое требует большого мастерства руководителя. Особую значимость этот факт приобретает в отношении современного бизнеса, когда существенные, устойчивые изменения преимущественно считаются фактором, который признан очень важным для того, чтобы предприятие могло адаптироваться к быстроменяющимся требованиям рынка и общемировой экономической конъюнктуры.
Существуют различные виды организационных изменений, происходящих на предприятиях. Например, в зависимости от источников воздействия выделяют такие типы организационных изменений, как порожденные факторами внешней и внутренней среды; по критерию вероятности событий — спонтанные и целенаправленные; по глубине временного действия — стратегические, тактические, оперативные, стабилизационные; в зависимости от подхода к управлению — эволюционные и революционные изменения; по форме — фронтальные, групповые, индивидуальные и т. д.
Управление изменениями в стратегии организации
... стратегические изменения В таблице представлены основные понятия стратегических изменений, которые показывают развитие организации, стратегическое планирование, но я больше склоняюсь к определению М. Хиллома, стратегическое изменение - обеспечение перехода организации ... организационные ... изменений должно проводиться очень осторожно, с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства. Команды ...
В то время как в зарубежных странах во многих компаниях существуют специальные должности, связанные с управлением изменениями, в отечественных реалиях это большая редкость, так что управлять изменениями приходится не узким специалистам, а попросту тем менеджерам, перед которыми встает такая задача.
Существует несколько подходов к управлению изменениями, и еще больше практических моделей изменений, каждая из которых имеет свои преимущества. Мы опишем здесь далеко не все популярные модели изменений, сосредоточившись лишь на тех, которые, на наш взгляд, наиболее интересны тем, что представляют в корне различные точки зрения на важнейшие аспекты организационных изменений.
Модель организационных изменений Курта Левина
Курт Левин стал основателем всей дисциплины управления изменениями еще в середине XX века, создав трехэтапную модель процесса изменений «размораживание — движение — замораживание». На стадии размораживания руководитель действует так, чтобы сотрудники признали необходимость изменений; им необходимо дать гарантии безопасности, несмотря на изменения, предоставить необходимую поддержку и продемонстрировать выгодность изменений. В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, а стадия замораживания подразумевает установление и подкрепление новых норм поведения.
Именно эта концепция заложила основы управления изменениями, и базовые представления о процессе изменений. Однако на сегодняшний день она может выглядеть несколько устаревшей — изменения в ней мыслятся как конечный процесс, в то время как в современном бизнесе фаза «замораживания», если и присутствует в явном виде вообще — в том смысле, что подразумеваются длительно актуальные результаты изменений — то, как правило, вскоре сменяется новыми изменениями.
Модель изменений ADKAR- это очень практически ориентированная модель изменений, описанная в работе «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community», Jeff Hiatt, 2006. Она ориентирована на работу с изменениями на индивидуальном уровне, и предполагает проведение каждого сотрудника через несколько последовательных состояний: Awareness — осведомленность о необходимых изменениях и понимание их сути, цели и выгодности для самого сотрудника и организации; Desire — желание и готовность поддерживать изменения; Knowledge — как именно должны протекать изменения и в чем они состоят; Ability — знания и умения, которые необходимы сотруднику, чтобы пройти через изменения; и Reinforcement — позитивное подкрепление изменений.
Яркое достоинство этой модели состоит в том, что она предельно конкретно описывает, как изменения происходят на индивидуальном уровне. Однако организационный уровень изменений в ней почти не затрагивается, поэтому лучше всего использовать модель ADKAR совместно с другими подходами.
Концепция организационного развития предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование, направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Для этого проводятся контролируемые изменения организационных структур и процессов, определяющих деятельность организации, и непрерывное обучение сотрудников; организация становится обучающейся.
Такой подход требует вмешательств со стороны специально подготовленных специалистов — консультантов по организационному развитию, «агентов изменений», который, вместо того, чтобы предлагать компании готовые решения, помогает ей в развитии способности самостоятельно решать проблемы оптимальным образом. Для подхода важна ориентация на баланс между организационными потребностями и потребностями сотрудников, и стремление к максимальному взаимному доверию внутри организации.
Таким образом, подход ориентирован на эволюционное развитие организации и постепенные, но постоянные изменения — для этих целей он подходит едва ли не идеально. Что же касается революционных, кризисных изменений, то в подобных случаях может возникнуть необходимость в применении иных моделей.
Реинжиниринг (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи)
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BRP) предполагает «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании», ориентированное на быстрый и выраженный рост важнейших показателей эффективности — расходы, качество, скорость и так далее.
Самая суть этого подхода состоит в том, чтобы ставить абсолютно все сложившиеся практики под сомнение, чтобы найти действительно оптимальное положение вещей и провести самые коренные изменения. При этом реинжиниринг нацелен именно на радикальный рост показателей, то есть применяется в таких ситуациях, когда у организации серьезные проблемы, которые можно решить только самыми крайними методами — иными словами, реинжиниринг — это революционный подход к изменениям.
Именно такой подход может стать настоящим спасением для компаний, оказавшихся в трудном положении, но тем организациям, которые успешно идут по пути эволюционного развития, он не подходит. Кроме того, следует учитывать, что одна из самых частых причин неудачного реинжиниринга — это недостаточное внимание к потребностям сотрудников, что вызывает очень сильное сопротивление изменениям. В то же время, авторы подхода специально указывают, что провести реинжиниринг к удовлетворению всех сотрудников нельзя, и потому надо прилагать усилия, чтобы сопротивление не помешало успеху.
«Теория О» и «Теория Е» (Майкл Бир, Нитин Нория)
Тогда как два предыдущих подхода хорошо иллюстрируют разделение моделей изменений на эволюционные и революционные, «Теория О» и «Теория Е» отражают другой водораздел — между подходами к изменениям, ориентированными либо на системы и структуры, либо на обучение и развитие организационной культуры. Эти диаметрально противоположные теории показывают, как могут выглядеть типичные подходы к изменениям в своем предельном выражении. «Теория О» видит в организации обучающуюся, развивающую систему, и ориентирована на работу с культурой, ценностями и целями сотрудников; главная цель изменений — развитие организационных компетенций и способностей. «Теория Е» направлена на предписанные, вертикальные изменения, которые затрагивают в основном системы и структуры организации, и нацелены на экономическую результативность.
Обе теории могут применяться вполне успешно, но в разных обстоятельствах. «Теория О» подходит для высококвалифицированного, интеллектуального, креативного персонала, в отсутствие глубинных и срочных проблем, стоящих перед организацией, и в случае, если бизнес требует инновационных, творческих и оригинальных подходов.
Но если требуется незамедлительное решение серьезных проблем, если сотрудники не инициативны и неквалифицированны, а работа в организации рутинна и регламентирована, то «Теория Е» может сработать куда лучше.
Конечно же, напрашивается идея о попеременном применении методов обеих теорий, в зависимости от ситуации, однако это требует большого лидерского и управленческого мастерства, так как неудачные комбинации подходов могут привести к тяжелым последствиям.
На сегодняшний день в большинстве отраслей российской экономики условия хозяйствования меняются крайне быстро. Быстрый научно-технический прогресс во всех областях обеспечивает появление уникальных видов технологий, на основе которых впоследствии появляются новые виды продукции и услуг. Наряду с этим, благодаря новым технологиям и обновленной продукции формируются новые рынки товаров и услуг. В результате происходит рост экономики, повышение индивидуального и общественного благосостояния, изменение запросов потребителей и структуры спроса.
Мировая экономика посредством инновационных технологий и унифицированных запросов потребителей постепенно становится более глобальной и интернациональной. Параллельно с этим процессом, внутри предприятий осуществляются самопроизвольные процессы, оказывающие воздействие на структуру и системы менеджмента, изменяющие правила и стандарты процессов, уменьшающие их управляемость.
Под воздействием внешних и внутренних факторов предприятия видоизменяют свои собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность может быть очень быстро признана сомнительной в условиях возрастающей конкуренции. Тот же, кто опережает конкурентов по каким-либо параметрам и первым предлагает рынку новые более эффективные управленческие решения, как правило, получает существенные конкурентные преимущества.
Управление изменениями является неотъемлемым элементом современной теории управления. По сути, это понятие раскрывает не руководство непосредственно масштабными организационными изменениями, а руководство теми явлениями, которые сопровождают процесс изменения.
Важно, что основой парадигмы управления изменениями выступает то обстоятельство, что изменения происходят не столько в самих организациях, сколько у конкретных людей.
В итоге, изменения должны быть, в первую очередь, поняты, приняты и воплощены в жизнь всеми ее сотрудниками. При этом любые изменения практически всегда вызывают у персонала разнообразное психологическое сопротивление, ставя тем самым под угрозу реализацию этих целей. В результате необходимые изменения могут игнорироваться, саботироваться или выполняться сугубо формально.
В заключение главы отметим то, что оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.
В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом, прежде всего, следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.
Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса.
Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге — лидер, при организационном развитии — «катализатор перемен») в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии «катализатор перемен» может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.
Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге — «хозяин процесса», при организационном развитии — «агент изменений») состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.
Наконец, роль специалистов (соответственно «шеф реинжиниринга» и «агент изменений» в сочетании с «системой клиента») заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям.
В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы «агентом изменений», к сотрудничеству сознательно привлекаются силы «системы клиента», т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.
Итак, управление изменениями является важным умением, необходимым управленцу любого уровня, которое необходимо развивать и совершенствовать. Грамотное и эффективное осуществление организационных изменений командой единомышленников способно обеспечить организацию существенными преимуществами по сравнению с ее конкурентами.
2. Преобразования в организации в условиях изменений на примере ОАО «Примсоцбанк»
1 Характеристика предприятия ОАО «Примсоцбанк»
ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» в г. Уссурийске зарегистрировано 18 августа 1997 года Управлением Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Приморскому краю. Начальник дополнительного офиса: Кулажкин Максим Анатольевич.
ОАО «Примсоцбанк» входит в тройку крупнейших региональных банков Приморского края. Банк позиционирует себя как универсальный банк для мелкого, среднего бизнеса и населения. Основными клиентами банка в этой области деятельности являются предприятия малого и среднего бизнеса.
Банк стремится предоставить своим клиентам универсальную линейку качественных продуктов, состоящих как из традиционных, так и новых, востребованных рынком, кредитов и услуг. Примсоцбанк оказывает широкий спектр банковских услуг юридическим и физическим лицам. Это — расчетно-кассовые услуги, услуги по переводу денежных средств, приему платежей от населения, электронному банковскому обслуживанию через Интернет, расчеты с использованием карточек платежных систем «Золотая корона», «Visa» и «MasterCard», услуги по аренде индивидуальных сейфов, консультационно-методические услуги и др.
Приоритетными направлениями в этой области деятельности ОАО «Примсоцбанк» в 2015 году были мероприятия, направленные на увеличение объемов оказываемых услуг для юридических и физических лиц, и мероприятия, связанные с развитием удаленного обслуживания через Интернет и развитием карточных проектов.
Приоритетными направлениями деятельности в области международных операций в 2015 году были:
- увеличение клиентской базы за счет расширения операций;
- повышение качества и скорости обслуживания клиентов за счет совершенствования бизнес-процессов и их автоматизации.
ОАО «Примсоцбанк» постоянно расширяет линейку услуг в области ведения внешнеэкономической деятельности, совершенствует действующие и разрабатывает новые виды продуктов.
ОАО «Примсоцбанк» — универсальный финансовый институт для населения, малого и среднего бизнеса. Миссия — установить прочные партнерские отношения с клиентами, предоставляя им качественные и эффективные решения. Каждый финансовый продукт банка рационален, имеет практическую ценность, соответствует высоким стандартам качества.
ОАО «Примсоцбанк» следует заявленным ценностям:
«Универсальность. Мы обслуживаем как частных клиентов, так и юридические лица: от малого бизнеса до крупных корпораций. Мы анализируем ситуации на финансовых рынках, и с их учетом создаем новые услуги и продукты.
Финансовая стабильность. Устойчивость Примсоцбанка подтверждает постоянный рост показателей, характеризующих ликвидность и платежеспособность банка. Мы стараемся сохранить оптимальное соотношение собственных и привлеченных средств.
Профессиональная этика. Примсоцбанк гарантирует быстрое, профессиональное обслуживание, строго следует принципу соблюдения банковской тайны. Заинтересованность в каждом клиенте — вот принцип работы наших сотрудников.
Лидерство и развитие. Задача банка — занять твердое положение регионального лидера, и перейти на уровень банка федерального значения».
Стратегия развития ОАО «Примсоцбанк» включает в себя рост объемов розничного и корпоративного кредитования, расширение границ присутствия банка и внедрение новейших технологий, которые сделают работу банка еще комфортнее для клиентов.
В соответствии со стратегией развития ОАО «Примсоцбанк» в 2015 году в области финансовой деятельности в качестве приоритетного направления банк планировал обеспечение устойчивого роста за счет увеличения капитала банка, в том числе и за счет внешних инвестиций в капитал.
Банк планировал использовать возможности привлечения средств от размещения облигаций, кредитов банков и международных финансовых институтов в соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований.
Данные о результатах деятельности ОАО «Примсоцбанк» подтверждают приверженность намеченным приоритетным направлениям:
- проведен реинжиниринг бизнес-процесса по обработке поступающих обращений клиентов, который оптимизировал работу с обращениями, в два раза сократил сроки предоставления ответов, освободил подразделения от работы с жалобами, унифицировал ответы и повысил качество обслуживания;
- на регулярной основе проводились проверки методом «Тайный покупатель» по всем основным направлениям работы с клиентами, что позволило выявить «проблемные» зоны, провести работу с сотрудниками на предмет недопущения ошибок в дальнейшем;
- организовано обучение и развитие персонала по стандартам обслуживания клиентов.
Продуманная кадровая политика, развитая программа обучения сотрудников, а также привлекательная система мотивации позволили банку в 2015 году улучшить показатели текучести и лояльности персонала, сформировать и поддерживать высокий уровень профессионализма коллектива.
Изменения в системах, бизнес-процессах и организации работы оказали существенное влияние на требования, которые банк предъявляет к своим сотрудникам. Основными задачами банка в области обучения и развития персонала были и остаются повышение квалификации сотрудников, качества обучения и увеличение процента охвата сотрудников учебными и развивающими программами.
На рынке банковских услуг ОАО «Примсоцбанк» обладает следующими конкурентными преимуществами:
- сформированный имидж банка как одного из устойчивых финансовых институтов Приморского края;
- производит благоприятное впечатление за счет динамичного развития;
- широкая сеть офисов и филиалов;
- удачное территориальное расположение офиса на центральных улицах и в деловом центре города, представительный внешний вид, позволяют позиционировать банк на новых территориях как институт розничных услуг;
- благоприятное географическое положение офиса в центре г. Уссурийск;
- эффективность внутренних бизнес-процессов (оптимальное соотношение скорости принятия решений и регламентации);
- наличие практически всех наиболее востребованных рынком банковских продуктов, уверенное присутствие на рынке и прогрессивная динамика по объемам основных видов банковских операций;
— хорошо позиционированные уникальные программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, узкоспециализированные продукты потребительского кредитования, опыт работы по данным направлениям бизнеса обеспечивают неоспоримое преимущество в привлечении клиентов на новых территориях.
В 2015 году ОАО «Примсоцбанк» продолжил реализацию программ системного развития руководителей, базового обучения сотрудников банка и развития карьеры сотрудника внутри банка. Ключевым и принципиально новым направлением в системе профессионального развития в банке стала система дистанционного обучения, которая позволяет одновременно обучать большое количество сотрудников во всех точках присутствия. В целях всестороннего развития персонала, как в профессиональном плане, так и в направлении личностного роста, была запущена в работу Электронная библиотека.
2 Исследование конкретных функций управления организацией
Проведем диагностический анализ с помощью экспертного метода с применением диагностических таблиц.
Таблица 1 — Диагностическая таблица
|
Эксперт |
F2 |
F3 |
F4 |
F5 |
F6 |
F |
|
|
1 |
3 |
2 |
5 |
6 |
5 |
4 |
25 |
|
2 |
3 |
4 |
6 |
5 |
5 |
6 |
29 |
|
3 |
4 |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
26 |
|
4 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
6 |
25 |
|
5 |
2 |
2 |
5 |
5 |
6 |
4 |
24 |
|
6 |
1 |
4 |
5 |
5 |
6 |
8 |
29 |
|
7 |
4 |
4 |
6 |
6 |
5 |
6 |
31 |
|
8 |
2 |
2 |
5 |
4 |
5 |
5 |
23 |
|
9 |
1 |
3 |
4 |
5 |
7 |
26 |
|
|
10 |
2 |
3 |
5 |
5 |
4 |
6 |
25 |
|
n |
24 |
31 |
50 |
50 |
51 |
57 |
263 |
|
ср. значен. |
2,4 |
3,1 |
5 |
5 |
5,1 |
5,7 |
26,3 |
Среди слабых сторон банка наиболее значимой оказалась слабая политика управления персоналом и качеством банковских услуг и продуктов, на слабое управление коммерческой деятельностью и учетом.
Занесем результаты средних экспертных оценок в таблицу 2.
Таблица 2 — Результаты средних экспертных оценок
|
Функциональные области диагностики |
Баллы |
||
|
+ |
N |
— |
|
|
F2 |
2,4 |
||
|
F3 |
3,1 |
||
|
F4 |
5 |
||
|
F5 |
5 |
||
|
F6 |
5,1 |
||
|
F7 |
5,7 |
||
Согласно таблице 2 мы видим то, что управление персоналом, управление качеством, управление учетом коммерческой деятельностью, управление финансово-экономической деятельностью малоэффективно. Самая слабая сторона — это управление персоналом. Управление является эффективным, выше нормы.
Только деятельность по управлению технической политикой достаточно эффективна.
Рисунок 2 — Диагностический профиль
изменение управление банковский
Таким образом, слабые стороны преобладают над сильными. Узкая продуктовая линейка, слабая мотивация персонала и малые объемы, на четвертом месте — недостаточно развитая система обучения персонала. Слабая инвестиционная политика и зависимость от поставщиков разделили пятое-шестое места.
Среди возможностей для банка наиболее значим стабильный спрос. Далее следуют высокая платежеспособность населения и широкий круг потребителей.
Наиболее ощутимой угрозой стало развитие кризисных явлений в экономике, на втором месте — высокие налоги, на третьем — рост цен на сырье, энергоносители и прочее.
Среди факторов внешней среды плюсы — это стабильный спрос на услуги, высокая платежеспособность населения и широкий круг потребителей. Стоит отметить, что эти плюсы незначительны по своему влиянию. Минусы гораздо серьезнее. К ним относятся развитие кризисных явлений в экономике, высокие налоги (неблагоприятная налоговая политика), рост цен на сырье, энергоносители и пр., что опять же говорит о жестком деловом климате в России, который не побуждает предприятия вообще и банки в частности к развитию.
3 Оценка изменений в организации
Результаты проведенного исследования дают общую оценку соотношения сил и слабостей ОАО «Примсоцбанк», возможностей и угроз внешней среды (таблица 1), которая позволяет определить приоритетные
Итак, еще раз изложим стратегию развития ОАО «Примсоцбанк» по основным позициям, расположенным в порядке приоритетности:
- снижение ставок кредитов и рост ставок по вкладам;
- разработка инноваций в продуктах и обслуживании;
- расширение клиентской сети, получение более полной информации о заемщиках;
- снижение кредитного риска, учет соотношения «риск /доходы»;
- разработка эффективной системы мотивации;
- активная сбытовая политика и повышение объемов продаж;
- расширение продуктовой линейки;
- постоянное повышение квалификации персонала.
Таблица 1 — SWOT-анализ для разработки вариантов стратегии ОАО «Примсоцбанк»
|
Возможности (стабильный спрос, высокая платежеспособность потребителей, широкий круг потребителей) |
Угрозы (развитие кризиса, высокие налоги, рост цен на сырье) |
|
|
Сильные стороны (доступные цены на продукты и услуги банка, техническая оснащенность, финансовая устойчивость) |
Гибкая ценовая политика в зависимости от стадии кризиса Снижение кредитного риска Принятие высоких рисков ради получения больших доходов Оптимизация налогообложения Более тщательный андеррайдинг, оценка платежеспособности заявителя, подтверждение наличия стабильного дохода |
|
|
Слабые стороны (ассортимент, слабая мотивация персонала, малые объемы |
Расширение продуктовой линейки Разработка эффективной системы мотивации персонала Расширение клиентской сети (чем больше сеть, тем больше информации о заемщиках) Удовлетворение спроса населения за счет минимальных требований к заявителю Активная сбытовая политика Активное обучение персонала с упором на новые формы работы с клиентом Разработка новых форм оплаты труда в зависимости от результата |
Снижение ставок по кредитам Увеличение ставок по вкладам Диверсификация продуктовых направлений Мотивация персонала на разработку идей относительно сокращения налоговых выплат, издержек Постоянное повышение квалификации персонала Усовершенствование базы данных по проблемным заемщикам и мошенникам Сокращение объемов продаж за счет ликвидации непрофильных активов и пр. |
PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки факторов внешней среды (политических (policy), экономических (economy), социальных (society), технологических (technology)), которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность организации. В качестве экспертов выступают менеджеры, специалисты и консультанты банка.
В таблице 2 приведены результаты PEST-анализа для ОАО «Примсоцбанк».
Таблица 2 — Результаты PEST-анализа для Примсоцбанка
|
Значимые факторы внешней среды |
Экспертная оценка, баллы |
|
|
2014 г. |
прогноз на 2018-2020 г. |
|
|
1. Политические факторы |
||
|
Зависимость решений руководителей банка от мнения более высокого руководства |
8 |
5 |
|
Государственная коррупция |
8 |
5 |
|
Существующее законодательство в банковской сфере |
8 |
5 |
|
Будущие изменения в законодательстве |
5 |
7 |
|
Регулирующие органы и нормы |
7 |
5 |
|
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции |
7 |
5 |
|
Выборность на всех уровнях власти |
6 |
4 |
|
Финансирование, гранты и инициативы |
6 |
4 |
|
Средняя оценка |
6,8 |
5 |
|
2. Экономические факторы |
||
|
Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления |
8 |
8 |
|
Рост темпов инфляции, рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы |
7 |
5 |
|
Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России, опасность экономической нестабильности |
5 |
7 |
|
Изменения стратегии развития России |
5 |
5 |
|
Инвестиционный климат в отрасли |
7 |
7 |
|
Заграничные экономические системы и тенденции |
6 |
6 |
|
Платежеспособный спрос |
5 |
5 |
|
Обменные курсы валют |
8 |
8 |
|
Средняя оценка |
6,4 |
6,4 |
|
3. Социальные факторы |
||
|
Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы |
8 |
|
|
3. Социальные факторы |
||
|
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы |
8 |
4 |
|
Тенденции образа жизни |
6 |
6 |
|
Бренд, репутация банка, имидж используемой технологии |
4 |
6 |
|
Образ банка в СМИ |
6 |
6 |
|
Работа офиса банка |
7 |
7 |
|
Реклама и связи с общественностью |
5 |
7 |
|
Потребительские предпочтения |
6 |
6 |
|
Средняя оценка |
6,2 |
5,8 |
|
4. Технологические факторы |
||
|
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного качества и производительности |
7 |
5 |
|
Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации |
5 |
5 |
|
Плохая совместимость импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации |
4 |
4 |
|
Возможность появления новых технологий (нанотехнологий) |
4 |
10 |
|
Развитие конкурентных технологий |
6 |
8 |
|
Финансирование исследований |
5 |
7 |
|
Информация и коммуникации, влияние Интернета |
7 |
7 |
|
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты |
5 |
5 |
|
Средняя оценка |
5,3 |
6,4 |
Как видно из таблицы 2, основную роль играют политические факторы, значимость которых была оценена в 6,8 балла по десятибалльной шкале. Это достаточно высокая оценка. Среди текущих политических факторов по значимости лидируют зависимость от решений высшего руководства страны, коррупция, существующее законодательство и ужесточение госконтроля.
Средняя оценка экономических факторов составляет 6,4 балла. Среди них лидируют высокая налоговая нагрузка, которая давит не только на банки, но и на все предприятия, вытесняя капитал и бизнес за границу, и обменные курсы валют. Понятно, что для банка последнее имеет огромное значение.
Значимость социальных факторов несколько ниже — на уровне 6,2 балла. Главные среди них — рост стоимости потребительской корзины и изменение законодательства в социальной сфере.
Внешние технологические факторы получили самую низкую оценку (5,3 балла), что вполне логично. Однако через несколько лет ситуация может измениться, что и прогнозируют менеджеры. Роль политических факторов будет снижаться. Это, скорее, позитивный прогноз. Роль экономических факторов останется практически на прежнем уровне. Роль социальных факторов уменьшится, но незначительно, а вот роль технологических факторов серьезно возрастет. Это требование и характерная черта нашего времени. Сейчас весь мир стремится к интернационализации и глобализации. И ОАО «Примсоцбанк» как носитель капитала одним из первых будет воспринимать эти новшества.
По результатам оценки существующей стратегии ОАО «Примсоцбанк» рекомендуется использовать в области отношений с клиентами и рыночной стратегии в качестве приоритетных направлений:
- развитие розничного бизнеса, в том числе: потребительского кредитования, ипотечного кредитования, внедрение и развитие систем дистанционного обслуживания для розничных клиентов;
- развитие корпоративного бизнеса, в том числе расширение программы кредитования малого бизнеса;
- повышение качества обслуживания клиентов;
- реализация программы повышения лояльности клиентов с целью развития долгосрочных отношений с клиентами;
- расширение международных операций за счет усиления этой работы в регионах присутствия банка и повышение качества обслуживания клиентов.
В области внутренних бизнес-процессов ОАО «Примсоцбанк» необходимо проводить реализацию программ повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, поддержание соответствия банка регулятивным требованиям со стороны законодательных органов, ЦБ РФ и других контрагентов на требуемом уровне.
В области обучения и развития персонала банку необходимо определить направления развития программ обучения и повышения эффективности персонала, реализацию мероприятий по снижению текучести кадров.
Можно сделать вывод о том, что устойчивость компаний к воздействию среды в условиях глобальных экономических кризисов является источником их конкурентного преимущества. Каждое предприятие, особенно финансовые институты, если они стремятся долгое время функционировать и при этом обязательно процветать, постоянно думают о будущем.
Много вопросов возникает у менеджеров в связи этим, но каждый из них должен знать «что сделать, когда есть, что делать и когда нечего делать», то есть в данных условиях крайне важно изучение планов, стратегий своего развития, тем более в период резкого изменения роли человеческих ресурсов, широкого распространения и доступности информации, развития информационных сетей и достижений науки.
Вместе с тем, банковская деятельность подвержена многочисленным рискам, недооценка которых может привести к сбоям в работе и банкротству кредитных организаций, нанесению ущерба их клиентам и акционерам.
В таких условиях целесообразно обратиться к традиционной, но очень эффективной методике SWOT-анализа, которая помогает определить сильные и слабые стороны организации, выявить возможности и угрозы и определить эффективные стратегии: стратегии использования сильных сторон организации для реализации возможностей; стратегии преодоления имеющихся слабостей за счет реализации имеющихся возможностей; стратегии использования силы для преодоления угроз; стратегии избавления от слабости для преодоления нависших угроз.
В рамках исследования был проведен анализ ОАО «Примсоцбанк», который показал, что у компании достаточно большое количество возможностей, которое оно может использовать, если предоставить клиентам более выгодные условия, предоставить более высокий уровень дополнительных услуг, наладить связи с новыми категориями клиентов, улучшить рекламную политику.
Заключение
В процессе выполнения курсовой работы «Преобразование в организации в условиях изменения», в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию системы управления организационными изменениями и на основе анализа предметно-объектного материала были предложены рекомендации ОАО СКБ Приморья «Примсоцбанк» в г. Уссурийске по совершенствованию управления организационными изменениями.
В рамках данной работы были решены поставленные в начале исследования задачи, т.е.:
- исследовать теоретические аспекты понятия управления организационными изменениями;
- провести анализ систему управления организационными изменениями ОАО «Примсоцбанк» и выявить недостатки в различных областях управления;
- разработать мероприятия по совершенствованию управления организационными изменениями на предприятии ООО ОАО «Примсоцбанк».
По данной работе можно сделать ряд выводов:
В первой главе рассмотрены сущность понятия системы управления организационными изменениями, зарубежный и отечественный опыт. Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные, чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.
Изменения в организации различаются по некоторым параметрам, они могут быть:
- запланированными и незапланированными;
- различными по величине и важности изменений;
- различными по влиянию на организацию (влияют на всю организацию в целом или только на ее отдельные элементы);
- быстрыми (революционными) и медленными (эволюционными);
- фундаментальными (приводящими к новому положению дел в организации, полностью отличному от старого положения) и поверхностными (приводящими организацию к состоянию, которое имеет старую природу и только новые черты и характеристики) и т.д.
В современных условиях важно уметь отличать особенности изменений, когда многие предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента.
Эффективное управление организационными изменениями на предприятии играет важную роль, от этого зависит будущее развитие и рост организации, а так же эффективно влияет на расширение рынков сбыта.
Во второй части курсовой работы были проанализированы различные области управления ОАО «Примсоцбанк», проведен анализ, выявлены сильные и слабые стороны.
Путём метода наблюдения, опроса сотрудников и проведения анализа, на основе собранной информации, были выявлено то, что слабые стороны преобладают над сильными. Узкая продуктовая линейка, слабая мотивация персонала и малые объемы, на четвертом месте — недостаточно развитая система обучения персонала. Слабая инвестиционная политика и зависимость от поставщиков разделили пятое-шестое места.
По результатам выявленных недостатков, данной организации с целью совершенствования управления организационными изменениями, были разработаны мероприятия, которые нужно провести по следующим направлениям:
- развитие розничного бизнеса, в том числе: потребительского кредитования, ипотечного кредитования, внедрение и развитие систем дистанционного обслуживания для розничных клиентов;
- развитие корпоративного бизнеса, в том числе расширение программы кредитования малого бизнеса;
- повышение качества обслуживания клиентов;
- реализация программы повышения лояльности клиентов с целью развития долгосрочных отношений с клиентами;
— расширение международных операций за счет усиления этой работы в регионах присутствия банка и повышение качества обслуживания клиентов.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-izmeneniyami-v-organizatsii/
1. Анискин Ю.А. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании / Ю. А. Анискин // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — №7. — С. 73-83.
— Беляев Ю.А. Диагностика предприятия при внедрении контроллинга / Ю. А. Беляев // [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.tot.com.ua
— Вагизова В.И. Финансово-кредитное обеспечение инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и практика / В. И. Вагизова. — Казань: Изд-во КГУ, 2010. — 420 с.
— Веснин В.Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. — 624 с.
— Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011. — 688 с.
— Гершман М.А. Инновационный менеджмент / М. А. Гершман. — М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. — 482 с.
— Грибов В.Д. Менеджмент / В. Д. Грибов. — М.: Эксмо, 2010. — 208 с.
— Дагаев А.В. Государственные гарантии для малого инновационного бизнеса / А. В. Дагаев // Проблемы теории и практики управления. — 2012. — №2. — С. 81-88.
— Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая. — М.: Речь, 2010. — 160 с.
— Кириллова Н.Б. Медиаменеджмент как интегрирующая система / Н. Б. Кириллова. — М.: Академический проект, 2012. — 411 с.
— Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы / Л. А. Конарева // США. — 2010. — № 9. — С. 96 — 106.
— Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция / под ред. Л. Б. Миротин, А. К. Покровский, В. М. Беляев. — Телеком, 2010. — 540 с.
— Седов И. Перемены в компании // Человек и труд. — № 6. — 2010.
— Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — Добрая книга, 2011. — 536 с.
— Тебекин А.В. Управление персоналом. Конспект лекций / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2011. — 392 с.
— Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2011. — 536 с.
— Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Изд. 5-е, перераб. и доп. / С.В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. — 326 с.
