Управление поведением в конфликтных ситуациях

метки: Поведение, Ситуация, Конфликтный, Конфликт, Управление, Человек, Стратегия, Сторона

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, поскольку развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Плитки и методы поведения в конфликтных ситуациях довольно разнообразны, как и методы управления конфликтами. Конфликты, связанные с рабочим поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Целью данного курса является проведение теоретических исследований и изучение методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

• теоретические исследования конфликтов и их типов;
• изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;
• изучение способов и методов разрешения конфликтов;
• анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной статье предметом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Объектом курсовой работы является подход к управлению конфликтами. Управление конфликтным поведением — важная задача для бизнес-менеджеров. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их последствия не только отрицательные, но и положительные. Во многих управленческих ситуациях конфликт помогает раскрыть правду и решить проблему. Поэтому полного отсутствия конфликтов в организации предотвратить невозможно.

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к теме исследования курсовой работы — Управление поведением в конфликтных ситуациях, первым делом необходимо определить суть конфликта.

Анализ литературы показывает, что термин «конфликт» определяется по-разному. Последователи Георга Зиммеля, как и Р.Э. Парк рассматривал конфликт как одну из центральных форм взаимодействия. Зиммель пишет: «Если любое взаимодействие между людьми является социализацией, то конфликт, безусловно, следует рассматривать как социализацию».

Конфликты могут быть на индивидуальном, групповом и организационном уровне. На всех уровнях она может развиваться и управляться. При разрешении конфликта менеджеры должны сначала диагностировать причины конфликта, а затем продумать стратегию для конкретного типа конфликта. Для эффективного урегулирования конфликта в различных случаях могут использоваться различные стратегии [9, 24].

Совершенствование управления конфликтами в организации

... поведения в конфликтной ситуации провел М.Шериф. Значительный вклад в разработку психологии конфликта внесли работы К.Томас, который выделил 5 основных типов поведения человека в конфликтных ситуациях ... спорными. Проблема исследования: разработать и обосновать направления совершенствования управления конфликтами в организации (Управление пенсионного фонда Российской Федерации в г. Валуйки и ...

Конфликт может возникнуть внутри организации или за ее пределами. Оба эти фактора влияют на производительность как отдельного человека, так и группы, поскольку люди, вовлеченные в конфликт, заняты планированием стратегии подавления другой стороны. Следовательно, они не работают и, следовательно, влияют на производительность и эффективность отдельного человека, группы или организации. Он должен быть решен как можно раньше [3, 109].

Конфликт можно определить по-разному и рассматривать как выражение враждебности, негативного отношения, антагонизма, агрессии, соперничества и недопонимания. Это также относится к ситуациям, связанным с конфликтующими или несовместимыми интересами между двумя противостоящими группами. Ниже приводится несколько определений конфликта [3, 110]:

«Простое определение конфликта заключается в том, что это любое напряжение, которое испытывается, когда один человек понимает, что его потребности или желания могут быть сорваны или расстроены».

Мэри Паркер Фоллетт просто определяет конфликт как «видимость различия, различия мнений, интересов» [12, 86].

На основе вышеизложенного можно кратко привести следующие характеристики конфликта:

1. Это универсальный процесс, встречающийся в каждом обществе.

2. это результат целенаправленных и сознательных усилий отдельных лиц или групп.

3. Характер конфликта носит личный и прямой характер. В конфликте действующие лица или участники знают друг друга лично.

4. Это в основном индивидуальный процесс. Его цель не связана напрямую с достижением цели или задачи, а скорее направлена на доминирование над другими или на устранение противника [9, 151].

5. Конфликт имеет кратковременный, временный и прерывистый характер. Но, раз начавшись, процесс конфликта трудно остановить. По мере продолжения он имеет тенденцию становиться все более и более горьким. Будучи временным, он уступает место какой-то форме размещения.

6. это процесс, заряженный импульсивностью человеческих эмоций и бурных страстей. Он набирает силу, а затем взрывается. В отличие от драк между животными, в основном в человеческих группах, стихийные драки подавляются. Его часто избегают в процессе аккомодации и ассимиляции.

7. Он может быть скрытой или явной. В скрытой форме он может существовать в виде напряжения, неудовлетворенности, противоречия и соперничества. Он становится открытым, когда объявляется проблема и предпринимаются враждебные действия.

8. Это в основном насилие, но он может принимать форму переговоров, партийной политики, споров или соперничества [9, 151].

9. в совокупности каждый акт агрессии обычно способствует более агрессивному отрицанию. Таким образом, прекращение конфликта не является легким.

10. Он имеет тенденцию быть более интенсивным, когда вовлечены люди и группы, которые имеют тесные отношения друг с другом [9, 152].

Управление внутриорганизационными конфликтами в современных российских ...

... Интерес к конфликтам смещается в сторону проблемы их регулирования. В практике работы современных организаций постоянно возникает необходимость в выборе различных методов воздействия на конфликты и управление ... предприятии, роль кадровых служб предприятий в предотвращении и регулировании возникающих конфликтов, процессы урегулирования внутриорганизационных конфликтов и их социальная взаимосвязь, ...

Конфликт возникает, когда два человека хотят выполнить несовместимые действия. Они оба могут хотеть делать одно и то же, например, есть одно и то же яблоко, или они могут хотеть делать разные вещи, когда разные вещи взаимно несовместимы, например, когда они оба хотят остаться вместе, но один хочет пойти в кино, а другой остаться дома. Конфликт разрешается, когда разработан набор взаимно совместимых действий. Определение конфликта может быть расширено от отдельных лиц до групп (таких, как государства или нации), и в конфликт могут быть вовлечены более двух сторон [16, 57].

Вопреки предыдущим ожиданиям, управление и разрешение конфликтов не нацелены на устранение конфликта, тем более на устранение конфликтующих интересов. Его целью является поиск таких форм конфликтного поведения, которые позволяют ненасильственно обращаться с оппозициями интересов в упорядоченном, заранее организованном процессе, ход и результат которого будут приняты всеми вовлеченными сторонами будь то из хорошо понятых, рационально рассчитанных личных интересов, будь то из уважения к тени будущего, т.е. ожидание ответных действий другой стороны, если кто-то разочаровывает ее ожидания (принцип каждой стратегии сдерживания).

Конфликты часто характеризуются неопределенностью исхода из-за несовпадения интересов участников, их психологических различий и случайных обстоятельств. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы [3, 22].

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности).

Но в большинстве случаев старайтесь не усложнять отношения и сохраняйте умеренность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное [3, 30].

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).

Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)
• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ) [21, 5].

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт обычно можно рассматривать как многоступенчатый процесс.

Организационный конфликт возникает, когда цели, интересы или ценности разных людей или групп несовместимы, и эти люди или группы блокируют или мешают усилиям друг друга по достижению своей цели. Процесс конфликта показывает, как конфликт работает в организации. Можно определить этапы возникновения и развития конфликта в организации [19, 66].

«Конфликты в педагогическом коллективе»

... защищает интересы компании, интересы своей организации и порой просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за обострения отношений. «Компромисс» ...

5 этапов конфликтного процесса:

1. Потенциальная оппозиция или несовместимость.
2. Познание и персонализация.
3. Намерения.
4. Поведение.
5. Результаты.

Этап 1: потенциальная оппозиция или несовместимость. Первым шагом в конфликтном процессе является наличие условий, создающих возможности для развития конфликта. Это создает или создает возможности для возникновения организационных конфликтов. Они не должны приводить непосредственно к конфликту, но одно из этих условий необходимо, если конфликт возникнет [4, 22].

Для простоты эти условия были сведены в три общие категории:

1. Связь
2. Персональные переменные.

Эти 3 условия вызывают конфликт.

1. Коммуникация: разные коннотации слов, недостаточный жаргон, недостаточный обмен информацией и шум в канале коммуникации — все это предпосылки для конфликта. Слишком много общения, а также слишком мало общения могут создать почву для конфликта.

2. Структура : в этом контексте термин «структура» используется для включения таких переменных, как размер, степень специализации в задачах, поставленных перед членами группы, ясность юрисдикции, совместимость членов и целей, стили лидерства, системы вознаграждений и степень зависимости между группами [10, 81].

Размер и специализация действуют как силы, стимулирующие конфликт. Чем больше группа и чем более специализирована ее деятельность, тем выше вероятность конфликта. Было установлено, что владение недвижимостью и конфликты находятся в обратной зависимости [23, 113].

Потенциал конфликта, как правило, выше, когда члены группы моложе и когда текучесть кадров высока.

Чем больше двусмысленность, тем больше вероятность конфликта. Такая неопределенность в юрисдикции усиливает межгрупповую борьбу за контроль или ресурсы и территорию [10, 83].

3. Личные переменные: некоторые типы личности, такие как авторитарные и догматичные люди, приводят к потенциальным конфликтам. Другой причиной конфликта является разница в системах ценностей.

Различия в ценностях — лучшее объяснение различных проблем, таких как предубеждение относительно их вклада в группу и вознаграждения, которого они заслуживают.

Этап 2: познание и персонализация.

Конфликт должен восприниматься сторонами независимо от того, есть конфликт или нет, это проблема восприятия, вторая стадия конфликтного процесса. Если никто не знает о конфликте, то, по общему мнению, конфликта нет. Потому что конфликт воспринимается, не значит, что персонифицированный [10, 84].

Например: A может знать, что B и A находятся в серьезных разногласиях, но это не может привести к напряженности, и это может никак не повлиять на привязанность A к B. это уровень чувствительности, при котором люди становятся эмоционально вовлеченными, когда стороны испытывают тревогу, напряжение или враждебность.

Фаза 2 — это место в процессе, где стороны решают, из-за чего конфликт, а эмоции играют важную роль в формировании восприятия.

Этап 3: Намерения

Намерения — это решения действовать определенным образом, намерения вмешиваются между восприятием и эмоциями людей и их явным поведением [10, 84]. Используя два аспекта взаимодействия (степень, в которой одна сторона пытается удовлетворить интересы другой стороны) и уверенность в себе (степень, в которой одна сторона пытается удовлетворить свои собственные интересы), можно определить пять намерений по урегулированию конфликтов [7, 75].

Есть 5 намерений по урегулированию конфликтов:

1. Конкуренция (я выигрываю, ты проигрываешь);
2. Сотрудничество (я выигрываю, вы выигрываете);
3. Избегание (без победителей, без проигравших);
4. Приспособление (я проигрываю, вы выигрываете);
5. Компромисс (ты изгибаешься, я изгибаюсь) [2, 11].

Они также известны как стили и ориентации обработки конфликтов, которые обсуждаются ниже:

1. Конкуренция (я выигрываю, ты проигрываешь): когда один человек стремится удовлетворить свои собственные интересы независимо от влияния на другие стороны в конфликте, он конкурирует. Конкуренция включает в себя авторитетное и напористое поведение. В этом стиле агрессивный человек пытается оказать давление на другие стороны для достижения цели. Это включает использование любых средств, чтобы получить то, что человек считает правильным.

Это может быть уместно в некоторых ситуациях, но не

должно доходить до того, что агрессор становится слишком неразумным. Открытое решение конфликтов жизненно важно для решения проблемы.

2. Сотрудничество (я выигрываю, вы выигрываете) : Ситуация, в которой конфликтующие стороны стремятся полностью удовлетворить интересы всех сторон.

При сотрудничестве целью сторон является решение проблемы путем выяснения различий, а не путем учета различных точек зрения [5, 71].

Следовательно, общение является важной частью этой стратегии.

Этот механизм стремится понять проблему, чтобы определить потребности заинтересованных лиц, не убирая их интересы с поля зрения.

Сотрудничающие люди стремятся найти успешное решение творчески, не ставя под угрозу собственное удовлетворение.

3. Избегание (без победителей, без проигравших) [5, 72].

Человек может осознать, что конфликт существует, и хотеть выйти из него или подавить его. Избегание включает в себя попытку просто игнорировать конфликт и избегать других, с которыми вы не согласны. При таком подходе есть выход из конфликта. Проблема решается через пассивное отношение.

Избегание в основном используется, когда предполагаемый отрицательный результат перевешивает положительный результат. Используя это, люди в конечном итоге игнорируют проблему, думая, что конфликт разрешится сам собой. Это может быть применимо в определенных ситуациях, но не во всех [8, 15].

Избегание будет означать, что вы пренебрегаете связанной с ним ответственностью. Другие участники могут подумать, что вы пренебрегаете проблемой. Таким образом, лучше противостоять проблеме, прежде чем она станет хуже.

4. Приспособление (я проигрываю, вы выигрываете): готовность принять участие в конфликтной вершине ставит интересы противника выше его собственных интересов. Приспособление включает в себя необходимость решать проблему с элементом самопожертвования; человек откладывает свои собственные проблемы, чтобы поддержать мир в ситуации.

Таким образом, человек уступает тому, что хочет другой, демонстрируя форму самоотверженности [8, 17].

Это может быть немедленным решением проблемы, но также ведет к неверному подходу к решению проблемы. Если нужно найти более здоровый и творческий способ решения проблемы, это может быть ужасно. Такое поведение будет более эффективным, если человек ошибается, поскольку это может быть формой примирения.

5. Компромисс (ты изгибаешься, я изгибаюсь): ситуация, в которой каждая сторона конфликта готова что-то бросить [25, 31].

Намерения служат общим руководством для сторон в конфликтной ситуации. Они определяют цель каждой стороны. Тем не менее, намерение людей не зафиксировано. В ходе конфликта они могут измениться из-за запоздалой мысли или эмоциональной реакции на поведение другой стороны.

Компромисс — это принятие приемлемой для сторон резолюции. Таким образом, одна сторона готова пожертвовать своими собственными целями, пока другие будут делать то же самое [11, 121].

Таким образом, это можно рассматривать как сценарий компромисса по ипотеке, когда стороны представляют одинаковую сумму инвестиций для решения проблемы. Обратной стороной этой стратегии является то, что по мере того, как эти стороны находят простой способ решить проблему, они упускают возможность упустить из виду более творческие способы решения проблемы.

Когда использовать пять рекомендаций по разрешению конфликтов, они не универсальны. Ее использование меняется время от времени, от человека к человеку, даже от ситуации к ситуации [10, 84].

Рассмотрим в Таблице 1 эти различия:

Конфликт-ориентация	Лучший сценарий использования конфликт-ориентирования
Соревнование	Когда быстрые, решительные действия жизненно необходимы. По важным вопросам, где непопулярные действия нуждаются в реализации. По вопросам, жизненно важным для благополучия организации и когда вы знаете, что вы правы Против людей, которые пользуются неконкурентным поведением.
Сотрудничество	Найдите решение, когда обе проблемы слишком важны, чтобы идти на компромисс. Когда твоя цель — учиться. Чтобы объединить идеи людей с разных точек зрения Чтобы добиться приверженности путем включения проблем в консенсус. Работать через чувства, которые мешают отношениям.
Уклонение	Когда проблема банальна или самые важные проблемы срочны. Когда вы не видите возможности удовлетворить ваши проблемы. Когда потенциальное нарушение перевешивает преимущества разрешения. Чтобы позволить людям остыть и вернуть себе перспективу. При сборе информации заменяет немедленное решение. Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно. Когда проблемы кажутся ощутимыми или симптомами их проблем.
Жилье	Когда вы обнаружите, что ошибаетесь, вы сможете найти лучшую позицию, чтобы учиться и проявить ум. Когда проблемы важнее других, чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество. Чтобы создать социальный кредит для последующих вопросов. Чтобы минимизировать потери, когда вы превзойдены и проиграли. Чтобы позволить подчиненным развиваться, учась на ошибках.
Компромиссный	Когда цели важны, но не стоят усилий или возможного прерывания более агрессивных режимов. Когда противники равной силы занимаются взаимоисключающими целями. Для достижения временного урегулирования сложных вопросов. Чтобы прийти к целесообразным решениям под давлением времени. В качестве поддержки, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом.

Таблица 1. Сценарии конфликт-ориентирования

Этап 4: Поведение: этот этап, когда конфликт становится видимым. Фаза поведения включает в себя заявления, действия и реакции конфликтующих сторон. Такое конфронтационное поведение обычно является открытой попыткой осуществить намерения каждой из сторон.

Когда большинство людей думают о конфликтных ситуациях, они, как правило, сосредотачиваются на стадии 4, потому что именно на этой стадии конфликт становится видимым. Фаза поведения включает в себя заявления, действия и реакции конфликтующих сторон [13, 84].

Такое конфронтационное поведение обычно является открытой попыткой осуществить намерения каждой из сторон. Но у этого поведения есть качество стимула, отдельное от намерений. Из-за просчетов или безоговорочных суждений открытое поведение иногда отклоняется от своих первоначальных намерений. Это помогает думать о Фазе 4 как о динамическом процессе взаимодействия.

Фаза 5: Результаты: действие-взаимодействие между конфликтующими сторонами приводит к последствиям. Эти результаты могут быть функциональными в том, что конфликт приводит к улучшению производительности группы, или нефункциональными в том, что это препятствует работе группы [13, 85].

Конфликт является конструктивным, когда он улучшает качество принимаемых решений, стимулирует творческий подход, а инновации стимулируют интерес и любопытство среди членов группы, служат средством, с помощью которого можно решать проблемы и снимать напряженность, и создают среду для самооценки и изменений.

Конфликт является дисфункциональным, когда неконтролируемая оппозиция порождает негодование, которое разрушает общие узы и в конечном итоге приводит к разрушению группы. Среди более нежелательных последствий — замедление общения, снижение групповой сплоченности и подчинение групповых целей первенству борьбы между членами [23, 205].

1.3 Типы конфликтов

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, поскольку могут включать в себя иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинной природе. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными [14, 22].

Организационные конфликты возникают из-за несоответствия формальных организационных принципов и фактического поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.» [24, 13].

Производственные конфликты, как правило, возникают из-за низкого уровня организации и управления работой. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

«Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут возникать как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть результатом организационного или производственного конфликта. В этом случае корпоративные разногласия превращаются во взаимную личную антипатию.» [15, 63].

Этот тип конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями не могут ужиться друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником [25, 8].

Организационные и производственные конфликты часто носят конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, послужившая причиной противостояния сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

«Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт [17, 44].

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта [22, 98].

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д. [18, 99].

«К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.»

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

• а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
• б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

• в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя [20, 51].

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту [1, 19].

«Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.»

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией [11, 35].

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта — один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки [23, 44].

Из них наиболее распространенная форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями [17, 26].

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает прежде всего в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения [5, 115].

«Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации.»

Организация разрабатывает функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации [11, 69].

Каждый человек выполняет множественные роли, т.е. выполняемые одновременно, так как индивид занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, поскольку большинство групп имеют собственные ожидания от роли [20, 77].

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность индивидуального поведения. Многочисленные роли и очертания роли представляют собой многочисленные концепции. Важность той или иной концепции определяется возможными трудностями той или иной специфической роли, особенно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли индивида [18, 19].

Различные индивиды различно воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Но в организации может быть три различных восприятия одной и той же роли, которые могут очень сильно не совпадать и еще сильнее увеличивать возможность противоречия роли [13, 81].

Восприятие организаций — положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;

— Восприятие группы — восприятие роли развивается, что связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией [13, 37].

Восприятие индивида — любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают влияние его прошлое и социальная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли мешает деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего «я» и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Когда это происходит, индивид сталкивается с ситуацией, которая известна как ролевой конфликт [21, 56].

Основные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

«Личностно-ролевой конфликт — конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.»

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором — недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции [13, 78].

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень «ожидаемости» поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении «между двух огней» часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы [25, 140].

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин [15, 54].

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения [4, 36].

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

В каждом конкретном конфликте должна быть «стратегия» и тактика поведения. Эти термины, хотя и имеют военное происхождение, здесь вполне уместны, поскольку любой конфликт в некоторой степени представляет собой острое столкновение противоборствующих сторон [7, 23].

Слово стратегия пришло от греческого Strategos, что означает искусство общего боя». Стратегия представляет собой подробный и всесторонне разработанный план действий на длительный период, предназначенный для достижения целей в последующем и отдаленном будущем. Он разработан высшим руководством, но его реализация предполагает участие всех уровней управления [10, 56].

Слово «тактика» также имеет греческое происхождение: ta .kti.ke буквально означает «привести в порядок». Тактика определяет пути и средства, формы и методы действий для достижения непосредственных целей в конкретной ситуации в данный момент. Он предназначен для обеспечения стратегического успеха [10, 57].

Стратегия и тактика разрешения конфликтов обуславливают разные стили поведения в зависимости от конкретной ситуации и личностных характеристик сторон.

Одной из самых популярных и широко используемых стратегий действий в конфликтной ситуации является концепция К.У. Томаса и Р. К. Килмана. Они различают пять основных стилей поведения: соперничество (конкуренция), игнорирование, приспособление, компромисс, сотрудничество. Основой для различения этих стилей поведения является динамика взаимосвязи между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов и степенью готовности отвечать интересам оппонента [15, 168].

Стратегия соперничества выражает стремление удовлетворить только свои интересы, без учета интересов партнера. Принцип этой стратегии — «мы или они», когда в жесткой конкуренции одна из сторон пытается стать единственным поставщиком товаров или услуг для клиента. Вы можете сосредоточиться на этом поведении, только если у вас есть явное преимущество в производстве продукта, но по сравнению с конкурентами. Соперничество позволяет достичь желаемого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу. В некоторых ситуациях наличие соперничества является их движущей силой и сущностью, например, спортивные соревнования, художественные соревнования, множество случаев трудоустройства, поступление в учебное заведение по конкурсу и т. д. [16, 19].

В то же время соперничество требует применения всех сил, которые могут привести к их истощению, человеческим болезням. Соперничество, как правило, нарушает отношения между людьми, а не только между прямыми конкурентами. Соперничество создает соблазн победить любой ценой, вплоть до использования нечестных и жестоких методов [3, 19].

Люди с властью имеют тенденцию переоценивать свои возможности и не реагируют достаточно быстро на изменения в силе и положении партнера. Часто соперничество как стиль поведения автоматически выбирается без особой медитации просто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие. Негативные последствия конкурентной стратегии могут быть в значительной степени нейтрализованы, если участники переговоров, которые занимают сильную позицию, умело и гибко используют свое превосходство, могут проявить снисходительность по отношению к противникам. Кроме того, мы не должны забывать, что если вы явно сильнее в какой-то борьбе с противником, это не означает, что конкурент (или клиент) считает эти критерии важными. Поэтому, прежде чем использовать свое конкурентное преимущество, вы должны убедиться, что вы достаточно поработали с потребностями противника [13, 33].

Стратегия игнорирования (уклонения, избегания) типична для ситуации, когда нет удовлетворения чьих-либо интересов. Человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов для ее разрешения или изменения. В некоторых ситуациях это оптимальная стратегия. С одной стороны, они включают ситуации, которые для нас не особенно значимы и не стоят того, чтобы тратить их духовные силы и материальные ресурсы на их разрешение. С другой стороны, зачастую невмешательство может привести к эскалации конфликта, поскольку проблема не решается, а интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными. В результате полностью разрешимая ситуация иногда превращается в неразрешимую ситуацию [10, 215].

Стратегия адаптации противника до полной капитуляции перед его требованиями демонстрирует растущую жалость противника. Задания могут демонстрировать доброжелательность и служить позитивной поведенческой моделью для оппонента. Зачастую концессия становится переломным моментом в напряженной ситуации, меняя свой курс на более выгодный. Эта стратегия позволяет экономить ресурсы до более благоприятного момента. Если баланс сил явно не в нашу пользу, капитуляция может быть лучшим решением. Иногда мы уступаем, потому что признаем правоту оппонента. Однако уступка может оказать плохую услугу. Это может восприниматься противником как проявление слабости противоположной стороны и привести к эскалации его давления и требований. В свою очередь нас могут обмануть, ожидая взаимных уступок со стороны противника. В конце концов, уступая, мы не достигаем желаемого результата и не удовлетворяем интересы [22, 23].

Стратегия компромисса — это мирное решение проблемы, когда каждая сторона получает то, что ей подходит, вместо того, чтобы продолжать бороться и, возможно, потерять все. Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой стороны наполовину. Однако компромисс часто служит лишь временным выходом из острой ситуации, поскольку ни одна из сторон полностью не отвечает своим интересам, и основа для конфликта остается. Если компромисс не равен для обеих сторон, и одна из них уступает больше, чем другая, тогда риск возобновления конфликта становится еще выше [13, 88].

Стратегия сотрудничества отличается стремлением добиться максимально возможного удовлетворения своих интересов и интересов партнера. Основной принцип такого стиля поведения — «мы и они», когда клиент уже работает с конкурентом и в целом они удовлетворены. Очевидно, что такая стратегия менее рискованна. Часто люди считают этот вариант желательным, но в данной конкретной ситуации конфликт нереален. Однако во многих случаях ситуация кажется заблокированной только потому, что каждый из противников выдвигает требования, которые явно противоречат требованиям другого, и не ищет других вариантов удовлетворения своих интересов [18, 33].

Сотрудничество привлекательно благодаря силе решения проблемы, партнерскому характеру отношений в ее ходе. Это единственный выход из конфликта, который позволяет одновременно достичь желаемого результата, а не разорвать отношения между партнерами. Успешное сотрудничество способствует улучшению межличностных и межгрупповых отношений, усиливает желание продолжать взаимодействие в будущем.

Корень слова «сотрудничество» — это труд. Это отражает реальную необходимость совместного применения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий для решения проблемы. Часто эта стратегия требует времени для успешной реализации [10, 71].

В то же время сотрудничество не всегда возможно. Требуется обоюдное желание решить проблему вместе, с учетом подлинных интересов всех сторон.

Удовлетворение интересов всех сторон приводит к тому, что основа, на которой основан конфликт, исчезает, а риск постконфликтных осложнений сводится к минимуму. Часто люди предпочитают не тратить время на сотрудничество, а, например, решить проблему с позиции силы. В будущем они вынуждены тратить гораздо больше времени, нервов и денег на преодоление последствий [19, 23].

Выбор стратегии поведения в острых отношениях — это творческий сторона бизнеса. Это обусловлено многими обстоятельствами объективного и субъективного порядка и, в частности, возможностью вести переговоры с клиентами, конкурентами. Успех переговоров во многом определяется глубиной понимания ситуации, в которой мы должны действовать. Разъяснение ситуации часто облегчается умением ставить вопросы, слушать и слышать собеседника [14, 175].

Опыт ряда эффективно работающих компаний показывает, что 20% заявлений хороших участников переговоров являются проблемами. Их менее успешные коллеги просят вдвое меньше [5, 48].

Чтобы оставаться, закрепиться на рынке и прочно почувствовать себя в атмосфере острой конкуренции, поскольку используется технология SPIN ноу-хау — эффективная технология для определения динамики спроса и предложения, потребностей клиентов и работы с ними. SPIN — это аббревиатура для определения четырех типов вопросов, которые позволяют правильно оценить ситуацию и выбрать рациональную стратегию поведения.

Ситуационные вопросы дают возможность получать информацию о ситуации на рынке [10, 132].

Проблемные вопросы помогают выяснить отношение сотрудника к ситуации.

Извлечение вопросов расширяет проблемную область, позволяет понять серьезность последствий выявленной проблемы.

Направленные вопросы проясняют пути, а также значимость и ценность решения выявленных проблем.

Вывод следует со всей очевидностью: выбирая стратегию поведения в атмосфере напряженных отношений, желательно в каждом конкретном случае исходить из важности достижения результата, с одной стороны, и поддержания хороших отношений с оппонентом, с другой. Если ни один из других не имеет большого значения, то, по-видимому, оптимальным будет вывод, уклонение. Если результат принципиально важен, а отношения значительны, его стоит преследовать с помощью соперничества. Если отношения самые важные, то, наверное, лучше уступить. Это устройство. Если важны как отношения, так и результат, тогда стоит усилий и времени для достижения сотрудничества [13, 61].

Предлагаемый набор поведенческих стилей следует рассматривать только как программу, которая в общих чертах. В то же время следует понимать, что постоянно меняющаяся деловая и социальная ситуация в конфликте делает необходимым и неизбежным исправление тактики и стратегии действий [11, 55]

Ни одну из вышеперечисленных стратегий нельзя назвать однозначно хорошей или плохой. Каждый из них может быть оптимальным и оказывать наилучшее влияние в зависимости от конкретных условий возникновения и развития конфликта. В то же время именно сотрудничество наиболее соответствует современным концепциям конструктивного долгосрочного взаимодействия людей.

Но даже при самых благоприятных обстоятельствах человеческие отношения не являются гладкими и неоспоримыми. Ведь наряду с истинными взглядами, мнениями, позициями в любой группе организации функционируют ложными точками зрения, неявными рассуждениями, не соответствующими действительности. Поэтому согласие всегда идет рука об руку с разногласиями, критикой, направленной против лжи, заблуждений и предрассудков в интересах обеспечения продуктивного делового общения [6, 52].

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения [7, 14].

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации [10, 58].

«Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.»

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне [10, 59].

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте [21, 88].

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов [5, 54].

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации;
• разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;
• кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

— координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала [14, 75];

— структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [2, 21].

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия [14, 17].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны [22, 33].

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае [16, 54].

«Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.» [3, 79].

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится;
• в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках;
• в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно [16, 105];

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных [6, 13];
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим [5, 20];
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов;
• так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций [13, 87].

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники [15, 51].

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта [1, 33].

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его [12, 25].

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

— умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции.

Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее.

Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;
• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков.

Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки.

В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

Цель курсовой работы достигнута.

В работе решены следующие задачи:

• рассмотрены теоретические исследования конфликтов и их типов;
• изучены стили и стратегии поведения в конфликтной ситуации;
• изучены способы и методы разрешения конфликтов;
• проанализировано поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Список используемой литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-povedeniem-v-konfliktnyih-situatsiyah/

1. Анцупов А. Я. Конфликтология. Учебник / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. — М.: Питер, 2015. — 528 c.

2. Анцупов А. Я. Российская конфликтология. Указатель 1555 диссертаций отечественных ученых (1949-2012 годы) / А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанов. — М.: ТАСТ, 2018. — 244 c.

3. Бахур В. Т. Эмоции. Плюсы и минусы / В.Т. Бахур. — М.: Знание, 2016 . — 294 c.

4. Ванханен Т. Этнические конфликты / Тату Ванханен. — М.: Кучково поле, 2014. — 288 c.

5. Вуйчич Н. Будь сильным. Ты можешь преодолеть насилие (и все, что мешает тебе жить) / Н. Вуйчич. — М.: Эксмо, 2014. — 256 c.

6. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. — М.: Питер, 2008. — 172 c .

7. Дэвид Д. Бернс Ругаться нельзя мириться. Как научиться разруливать и предотвращать конфликты / Дэвид Д. Бернс. — М.: Эксмо, 2019. — 288 c.

8. Зайцев, Андрей Социальный конфликт / Андрей Зайцев. — М.: Academia, 2016 . — 464 c.

9. Кеннеди Г. Переговоры. Полный курс / Г. Кеннеди. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 521 c .

10. Конфликтология для XXI века: наука-образование-практика. Материалы Санкт-Петербургского международно. — М.: Философский факультет СПбГУ, 2015. — 772 c .

11. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учебное пособие / Т.В. Крюкова. — М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. — 148 c.

2019. — 831 c.

13. Литвак М.А. Психологический вампиризм. Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. — М.: Феникс, 2015. — 416 c.

14. Ломанн Ф. Разрешение конфликтов с помощью НЛП / Фридрих Ломанн. — М.: Издательство Вернера Регена, 2014 . — 200 c.

15. Макграт Х. Трудные люди. Как налаживать хорошие отношения с конфликтными людьми / Хелен Макграт , Хейзел Эдвардс. — М.: Попурри, 2014. — 336 c.

16. Мельниченко Р. Г. Медиация. Учебное пособие / Р.Г. Мельниченко. — М.: Дашков и Ко, 2014. — 192 c.

17. Новосельцев В. И. Системная теория конфликта / В.И. Новосельцев, Б.В. Тарасов. — М.: Майор, 2018. — 336 c.

18. Оболонский, Ю. В. Психологическая реальность конфликта / Ю.В. Оболонский В.Г. Зазыкин. — М.: Психотерапия, 2015. — 384 c.

19. Паттерсон К. Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением / Кэрри Паттерсон и др. — М.: Вильямс, 2015. — 256 c.

20. Поленова Т. П. Управление скандалом. Популярная конфликтология в семье и на работе / Т.П. Поленова. — Москва: Наука , 2018. — 224 c.

21. Риккарди А. Жить вместе в 21 веке / Андреа Риккарди. — М.: Алетейя, 2015. — 136 c.

23. Рубин Д. Социальный конфликт. Эскалация, тупик, разрешение. Секреты убеждения / Джеффри Рубин и др. — М.: Прайм-Еврознак, 2015. — 352 c.

24. Светлов В. А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов / В.А. Светлов. — М.: Либроком, 2013. — 304 c.

2009. — 437 c.