Система управления знаниями предприятия

метки: Знание, Управление, Организация, Система, Актив, Процесс, Капитал, Менеджмент

1. Теоретические определения и сущность управления знаниями организации

1.1 Сущность и понятия управления знаниями

Проблема «управления знаниями» в последнее десятилетие была одной из тем, активно обсуждаемых теоретиками и профессионалами в области управления. Количество публикаций в этой области растет в геометрической прогрессии, порой заставляя даже искушенного читателя усомниться в том, что это всего лишь очередная «модная вещь» от «гуру» и консультантов по менеджменту.

В трудах по менеджменту, справочниках и словарях появляются различные толкования терминов и определений, раскрывающие сущность и содержание управления знаниями. Однако до сих пор не сформулировано точное и однозначное определение концепции управления знаниями. Одни авторы определяют это понятие через его характерные черты, другие пытаются представить основное содержание, определяя значения слов, входящих в понятие.

Специалисты могут предложить не менее 30 определений этого термина. Управление знаниями, в широком смысле, означает деятельность всех звеньев корпоративного менеджмента, связанную с анализом и эффективным использованием знаний сотрудников для достижения целей организации (при этом чрезвычайно важно, чтобы сотрудники их разделяли).

Чаще всего под управлением знаниями понимается любой процесс и принцип, связанный с созданием, приобретением, приобретением, обменом и использованием знаний или опыта. Некоторые определения указывают на то, что это процесс приобретения коллективного опыта для его полного использования компанией, когда он может быть полезным для получения максимальной отдачи. Коллективный опыт или «ресурсы знаний» определяются как ключевые компетенции, обычная практика или основное искусство. В некоторых определениях подчеркивается, что управление знаниями основывается на использовании людей, процессов или технологий, позволяющих организации оптимизировать обмен и сохранение знаний.

Множество понятий, определяющих возможности людей, работающих в организациях (человеческие ресурсы, человеческий потенциал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и др.), имеют одну общую составляющую — знания, которыми обладают и которые используют люди, работающие в организациях, для достижения ее целей.

Вот еще несколько примечательных формулировок концепции «управления знаниями».

Управление знаниями — это стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, новую стоимость и повышенную конкурентоспособность; совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) организации;

Анализ системы управления и ее места в системе управления организацией

... анализ системы управления и ее места в системе управления организацией. 1. Сущность и определение контроллинга. Как я ... слова «контролирующий». Цель моей курсовой работы - изучить контроль в системе управления, раскрыть сущность этой системы и то, ... цели организаций на краткосрочные (оперативные), перспективные или долгосрочные (стратегические) и диспозитивный (ситуационный или текущий контроллинг). ...

• Управление знаниями — это дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации;
• комбинация отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента, а также использования информационных технологий в управлении организациями.

Управление знаниями — это деятельность, организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний в хозяйственную деятельность по областям применения, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов»

У. Букович и Р. Уильямс считает, что управление знаниями — это процесс, с помощью которого организация может извлечь выгоду из объема знаний или интеллектуального капитала, имеющихся в ее распоряжении. Прибыль можно получить в том случае, если знания удается применить для создания более эффективных и рациональных процессов, поскольку управление знаниями дает компании непосредственный финансовый результат — благодаря снижению затрат происходит сокращение продолжительности производственного цикла, позволяющее быстрее произвести продукт, вставить его потребителям и получить оплату.

С позиции Б. Гейтса «управление знаниями — это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга…».

М. Румисен означает для управления знаниями создание, определение, распространение, сохранение, приобретение и усиление действия знания.

М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ «КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации, обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами.

Стандарт Центра по управлению знаниями Корпоративного университета группы компаний «Северсталь» характеризует управление знаниями как процесс создания, оценки, представления, распространения и использования знаний; комбинацию отдельных аспектов управления персоналом, инновационного и коммуникационного менеджмента с использованием новых информационных технологий.

Таким образом, процесс управления знаниями можно представить по-разному, но в большинстве случаев дело сводится к тому, что управлять знаниями — значит управлять процессами создания интеллектуального капитала организации: преобразованием информации в «живое» ключевое знание, приобретением, распространением знаний и обменом ими между сотрудниками, удалением устаревающих знаний. Ключевыми знаниями применительно к организации — являются знания, обеспечивающие ее конкурентоспособность на рынке; применительно к конкретному сотруднику — повышающие эффективность совершаемых им управленческих, коммуникативных, производственных операций и способствующие раз витию его карьеры в данной организации.

Управление оборотными активами организации

... управления оборотными средствами предприятия: управление текущими финансовыми потребностями предприятия. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность оборотных средств предприятия Оборотный капитал относится к мобильным активам предприятия. Это денежные средства, необходимые предприятию ... Если Дипломная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы ...

Практика показывает, что ориентироваться на один из существующих подходов не стоит, но рекомендуется использовать сочетание организационных, коммуникационных и технологических инструментов, которые помогут компании успешно расширять свои стратегические направления и решать тактические задачи.

Соответственно, в разных организациях (а зачастую и в разное время) будут неодинаковы и формулировки термина «управление знаниями».

Поэтому важно сформулировать данное определение таким образом, чтобы конечный результат этого процесса был очевиден: управлять знаниями — значит, создавать такие условия, в которых накопленные знания и опыт эффективно используются для решения конкретных, важных для компании задач.

1.2
Теоретические основы разработки системы управления знаниями

На рисунке 1 представлена ​​упрощенная схема основных циклов процессов управления знаниями.

Рис. 1. Основные циклы процессов управления знаниями

Внедрению обычно предшествует процедура формализации деятельности предприятия методом онтологического анализа, которая сводится к описанию типовых сущностей (для IT-системы — информационных объектов) и выявлению обоснованных взаимосвязей между ними.

Система управления знаниями автоматически направляет действия пользователя в соответствии с онтологией, полученной на этапе формализации. Это выражается в том, что, например, при наполнении системы бессмысленные структуры не создаются, поскольку правила подключения объектов описаны в онтологии.

Два основных процесса, которые находятся в постоянном цикле:

• процесс накопления и использования знаний;
• процесс постоянного совершенствования формальных описаний (онтологии).

Эти два процесса взаимосвязаны, поэтому система предоставляет возможность изменять онтологическое описание во время работы системы без необходимости его перепрограммирования.

Именно создание систем управления знаниями заставляет задаться вопросом, который остается камнем преткновения уже для второго поколения разработчиков автоматизированных систем, — где и как добывать информацию (данные и знания)?

Корпоративная информация может храниться в двух формах. Материальная, или явная, информация — это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д. Личная или скрытая информация — это личные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Он может передаваться при прямом контакте — «лицом к лицу», с использованием специальных процедур извлечения знаний. это скрытые знания, которые являются практическими знаниями, которые являются ключом к принятию решений и управлению. Эти два типа информации, по сути, как две стороны одной медали, одинаково важны в структуре системы управления знаниями.

«Государственно-общественный характер управления системой образования»

... процессе. Основная цель демократизации управления муниципальной системой образования - достижение подлинной демократии в системе образования. Под государственно-общественным управлением образованием (ГОУО) целесообразно понимать такое управление, в котором сочетается деятельность субъектов управления государственной и общественной ...

При разработке систем управления знаниями можно выделить следующие этапы.

• Накопление. Стихийное и бессистемное накопление информации в организации.
• Извлечение.

Процесс переноса компетентности специалистов на аналитика. Это один из самых сложных и трудоемких этапов; от ее успешности зависит дальнейшая прибыльность системы.

— Структурирование и формализация. На этом этапе следует выделить основные понятия, разработать структуру представления информации. Он должен быть максимально наглядным и легко редактируемым и интегрированным. именно на этом этапе создаются описания и модели бизнес-процессов и структур информационных потоков.

• Проектирование системы. Постановка задачи, разработка архитектуры и спецификаций для программирования.
• Программная реализация. Разработка собственно программного комплекса системы.
• Обслуживание.

Под ним понимается корректировка формализованных данных и знаний (добавление, обновление); «чистка» — удаление устаревшей информации; фильтрация данных и знаний для поиска информации, необходимой пользователям.

Это не единственное возможное описание процесса разработки, но оно позволяет нам понять, что происходит, когда создаются реальные системы управления знаниями. Мало кто из разработчиков знает, что существует наука под названием «инженерия знаний» (knowledge engineering), возникшая в русле разработки интеллектуальных систем, или систем, основанных на знаниях, примерно 15-20 лет назад.

Можно выделить три основных аспекта процесса извлечения знаний:

• психологический;
• лингвистический;
• гносеологический.

Из трех аспектов извлечения знаний наиболее важен психологический, поскольку он определяет успешность и эффективность взаимодействия (общения) аналитика с основным источником знаний — специалистами предприятия.

1.3 Методы оценки системы управления знаниями

Управление знаниями — одна из основных концепций менеджмента, влияющих на текущие тенденции развития бизнеса. По общему мнению, управление знаниями скоро станет козырной картой любого бизнеса. Однако часто в организациях существует неправильное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов управления, которые организация использует в данный момент. Некоторые компании могут сказать: «Мы уже управляем знаниями — у нас есть мощная система управления документами…» Однако это только один аспект управления знаниями: технологический. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных, но это всего лишь инструменты, и единственное их использование — это, по сути, не управление знаниями. С другой стороны, организация может развить обратное представление о том, что такое управление знаниями, если организация фокусируется на работе с персоналом, обучении и другой деятельности с человеческими ресурсами. Корни этих убеждений следует искать в двух общих подходах, продвигаемых идеологами управления знаниями.

Персонифицирующий или интуитивистский подход, исходит из того, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями — это сотрудники, их мотивация, связи, корпоративная культура и технологии — это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход предполагает прямое общение между сотрудниками и передачу знаний на встречах, учебных курсах и мероприятиях по построению команды. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т.д. Таким образом, основная задача управления знаниями — это выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников.

Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но это в основном необработанные данные, которые не подходят для аналитических целей. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, выявляющие скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая может дать точный ответ на запрос, — это система управления знаниями.

Следование одному из этих подходов может принести компании определенные выгоды, но не позволит сделать знания главным фактором создания стоимости и ключевым активом компании. необходимо интегрировать предложенные подходы и учесть все аспекты управления знаниями, что одновременно охватывает несколько аспектов управления. Есть много способов выделить эти аспекты, которые различаются как по способу структурирования, так и по степени детализации. Воспользуемся концептуальной моделью управления знаниями, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ)

Инфраструктура знаний — ИЗ.

Можно выделить 2 составляющие этой компоненты. Первый включает в себя существующую структуру и процессы организации, второй отражает источники знаний. Это разделение основано на предпосылке, что любая организация, намеревающаяся внедрить управление знаниями, должна, прежде всего, понимать свою существующую структуру и процессы, а также знания, необходимые для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и ответственности. Второй компонент инфраструктуры знаний — знание источников знаний или наличие метазнаний — определяется идентификацией знаний и достигается посредством разработки карт знаний. Карты знаний помогают получить необходимые знания, выявить самые важные знания для успеха организации и указать, где их можно получить.

Культура знаний — КЗ.

Компании по управлению знаниями должны создавать культурную среду, которая облегчает обмен знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства: только это может создать среду, которая поддерживает обмен знаниями и устраняет существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека как носителя знаний и создание человека, заинтересованного в обмене знаниями.

Технология знаний — ТЗ.

В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:

• исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) — распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;

• системы управления документооборотом (Document management) — хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;

• средства для организации совместной работы (Collaboration) — сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;
• корпоративные порталы знаний;
• средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) — экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.

Для практического применения представленная концептуальная модель управления знаниями должна быть детализирована. Однако на какие аспекты управления знаниями следует обратить внимание? Эта проблема хорошо проработана западными консультантами по менеджменту. Видение КПМГ отражено в программе «Путешествие знаний» для оценки состояния управления знаниями, а подход Pricewaterhouse Coopers отражен в ее методологии диагностики для выполнения проектов управления знаниями. Однако применять такие подходы на российском рынке сложно и необходимо адаптировать. Причина возникающих трудностей в данном случае не столько в культурных особенностях, сколько в разнице уровней зрелости менеджмента российских и западных компаний. Ключевые технологии управления, используемые в настоящее время российскими компаниями, были внедрены западными компаниями более десяти лет назад, и управление знаниями является для них эволюционным шагом. именно такая эволюция западного менеджмента определяет сложность применения традиционных подходов к управлению знаниями в российской практике, возникающую, как правило, из-за неочевидности минимальных начальных условий применимости того или иного подхода.

Западные методы оценки знаний уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов — это находит отражение в международных стандартах качества управления. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта управления знаниями компании, процедурное знание — знание о структуре компании, бизнес процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности, правилах выполнения работ (процедурное знание противопоставляется предметному знанию о свойствах и фактах предметной области).

Еще одна отличительная черта российского менеджмента — уровень развития стратегического менеджмента на предприятиях. Даже на крупных предприятиях многие менеджеры тратят большую часть своего времени на решение операционных проблем, а существующие отделы стратегического развития обычно занимаются исключительно стратегическим маркетингом и разработкой рыночной стратегии. Однако с точки зрения управления знаниями в компании важно не столько понимание рыночных стратегий, сколько понимание стратегических целей для основных бизнес-процессов и функциональных областей, обеспечивающих реализацию стратегии. Только понимая эти цели, можно ставить требования к необходимым знаниям и системе управления ими. Следовательно, понимание стратегической роли следует рассматривать как отдельный аспект общей системы управления знаниями.

2. Анализ формирования системы управления знаниями организации, .1 Анализ нематериальных активов и конкурентоспособности предприятия

ОАО «Астраханский ликероводочный завод» зарегистрирован 26 октября 1993 года и на сегодняшний день находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахшарумова, д. 92. Основное направление деятельности — производство спиртовых дистиллятов.

Официальная дата рождения Ярославского спиртзавода — 1 июля 1901 года. В течение столетия завод практически не прекращал работу, переживая все перипетии непростой российской истории, он сопротивлялся, он сопротивлялся весу времени и правительств.

На сегодняшний день завод — это мощное современное предприятие, оснащенное по последнему слову техники, на котором постоянно ведется работа в области технического перевооружения и новых разработок. Предприятие характеризуется динамичным ростом технологических и производственных возможностей, повышением компетентности всего персонала, созданием необходимых условий труда для работающих, постоянным повышением качества и безопасности продукции. Предприятие одним из первых среди российских производителей ликероводочной продукции внедрило и сертифицировало систему управления качеством на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 и систему управления качеством и обеспечения безопасности пищевой продукции, основанную на принципах ХАССП.

Рассмотрим общую схему активов организации (рис. 2).

Рис. 2. Схема активов организации

Основные различия между нематериальными и материальными активами представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные различия между нематериальными и материальными активами

Критерии	Нематериальные активы	Материальные активы
Открытость	Использование одним участником не мешает использованию другим	Использование одним участником не дает возможности одновременного использования другим
Амортизация	Не изнашиваются, но обычно быстро устаревают	Изнашиваются, могут устаревать быстро и медленно
Стоимость передачи	Трудно рассчитать (растет с увеличением доли неявного знания)	Легко рассчитать (зависит от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано)
Права собственности	Ограниченны (патентом, профессиональными тайнами, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) и нередко расплывчаты	Обычно понятны и четки
Применение положений прав собственности	Относительно трудно	Относительно легко

К нематериальным активам организации относятся:

человеческий капитал — совокупность индивидуальных знаний, опыта, умений и навыков сотрудников организации и их способность к восприятию перемен;

организационный капитал — внутренняя структура компании, состоящая из процессов, стратегий, концепций, патентов, методологий, баз данных, торговых секретов, брендов и т.д. Он включает интеллектуальную собственность организации (патенты, торговые марки, права копирования, сервисные марки и т.п.) и ее инфраструктуру. Организационный капитал компании не меняется при уходе сотрудников.

Выделяют также понятие интеллектуальный капитал организации, который включает в себя:

человеческий капитал;

организационный капитал;

капитал отношений.

Нематериальные активы — это часть имущества организации, представляющая собой идентифицируемый, не денежный актив, не имеющий физической формы, который используется в производстве или при предоставлении товаров или услуг, для сдачи в аренду другим сторонам или в административных целях.

Экономические выгоды от использования нематериального актива могут включать либо выручку от продажи товаров и оказания услуг, либо снижения расходов компании, либо другие выгоды, например, доступ к некоторым ресурсам, осуществление определенной деятельности. Каждая организация должна оценивать вероятность будущих экономических выгод, используя обоснованные допущения, отражающие наилучшую оценку экономических условий.

Используя статистические данные, можно провести анализ динамики изменений в объеме нематериальных активов всего и по видам за отчетный период по сравнению с данными прошлого периода таблица 2

Таблица 2. Анализ нематериальных активов в общей структуре имущества

Показатели	Остаток на начало года		Остаток на конец года		Изменения
	Сумма, тыс. руб.	Уд. Вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. Вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. Вес, %
Нематериальные активы	44	0,74	35	0,57	-9	-0,17
Основные средства	4500	75,4	4365	70,4	-135	-5
Оборотные активы	1421	23,86	1799	29,03	+378	+5,17
Итого	5965	100	6199	100	0

В анализируемой организации нематериальные активы составляют всего 0,74% от стоимости имущества. На конец отчетного периода их сумма уменьшилась на 9 тыс. руб. или на 0,17% за счет списания прочих нематериальных активов.

Так как организация имеет несколько нематериальных активов, то показатели таблицы 2 позволят их проанализировать достаточно полно.

Таблица 2. Анализ объема, структуры и динамики нематериальных активов

Показатели	Остаток на начало года		Остаток на конец года		Изменения
	Сумма, тыс. руб.	Уд. Вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. Вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. Вес, %
Организационные расходы	29	65,9	29	82,86	—	+16,96
Прочие	15	34,1	6	17,14	-9	-16,96
Итого	44	100	35	100	-9	0

В структуре нематериальных активов организации основную долю занимают организационные расходы более 80% (82,86%).

Таблица 3. Структура нематериальных активов по срокам полезного использования

Показатели	Срок полезного использования (лет)												итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	И.т. д	20
Нематериальные активы			6		29								35
В% к итогу			17,1		82,9								100

Из таблицы видно, что средний срок полезного использования нематериальных активов 3-6 лет.

Приобретение нематериальных активов имеет своей целью получение экономического эффекта от их использования.

Расчет эффективности использования патентов, «ноу-хау», лицензий сопряжен с большими трудностями в механизме их оценки и требует комплексного подхода. Например, эффект от приобретения патента или «ноу-хау» может быть определен только по результатам реализации продукции, произведенной по этому патенту. А объем продаж, в свою очередь, зависит от множества иных факторов (цены, спроса, качества, емкости рынка и т.д.).

Для принятия какого-либо решения необходимо руководствоваться общими расчетами таблица 7.

Таблица 4. Анализ эффективности нематериальных активов (тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	Прошлый период	Отчетный период	Темп роста, %	Среднегодовая стоимость нематериальных активов	45	40	88,89
2	Выручка от продажи продукции (Работ, услуг)	12000	15000	125
3	Чистая прибыль	1300	1550	119,2
4	Доходность нематериальных активов (стр. 3: стр. 1), руб.	28,89	38,75	134,1
5	Оборачиваемость нематериальных активов, в оборотах (стр. 2: стр. 1)	266,7	375	140,6
6	Рентабельность продажи продукции, % (стр. 3: стр. 2)	10,8	10,3	95,4

Основными принципами управления динамикой нематериальных активов являются следующие показатели:

темп роста отдачи нематериальных активов должен опережать темп роста используемых нематериальных активов;

темп роста выручки или прибыли должен опережать темп роста нематериальных активов.

В нашем примере эффективность использования нематериальных активов в отчетном году были выше, чем в прошлом, что соответствует условиям основным принципам управления динамикой нематериальных активов.

2.2 Анализ формирования системы управления знаниями

В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):

. Формирование стратегии и политики управления знаниями.

. Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).

. Получение или создание собственными силами новых знаний.

. Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.

. Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной

собственности, нематериальных активов.

. Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).

Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.

Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.

Процесс ее создания включает несколько этапов:

. Осуществляются изменения структуры и системы управления

организации, вводятся должности по управлению знаниями.

. Внедряются информационные технологии.

. Создаются новаторские команды для осуществления

исследовательской и проектной деятельности.

. Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды — учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):

. Научная организация труда рабочих.

. Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации — инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.

. Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений — система поддержки принятия решений.

. Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.

. Создание «обучающейся организации».

. Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.

Более подробно рассмотрим каждое направление.

Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers).

Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации — инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.

Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес — процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.

Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений — система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining).

В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» — специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.

Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР).

В этой области наблюдаются

. Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация

. Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два — три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая — на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию — «обучающейся организации».

На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».

Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS).

Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.

При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.

В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:

. Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.

. Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.

2.3 Оценка системы управления знаниями предприятия

«Одного только знания не достаточно» негласное правило сегодняшней действительности. Управленцы признают, что чем больше мы начинаем углубляться в экономику знаний, тем сильнее возрастает сложность принятия решений. Важным фактором здесь является обеспечивающее знание, которое прибавляет ценность. Недостаточно просто генерировать знания и делать их доступными. Знания, прибавляющие ценность, кардинально отличаются от беспорядочной информации, поэтому каждая компания должна иметь ясное представление об этом отличие. Потенциал, который добавляет ценности компании, называется фактором ценности знаний. Потенциал, добавляющий компании ценности зависит от двух важных составляющих: уровень сервиса, который обеспечивает организация и насыщенность ее знаний; степень, с которой организация задействует знания в рабочих процессах.

Чтобы быть успешной компания должна придерживаться каждого из этих аспектов в равной степени, концентрироваться как на уровне сервиса, так и на уровне знаний.

Главной проблемой в управлении знаниями часто является интеграция сотрудников и системы, используемой для передачи и распространения знаний. Это взаимодействие между двумя главными элементами — Знания — Система и Люди-Мотивации. Более точным названием является операционное управление знаниями, так как ядром здесь является обмен и распространение знаний между информационной системой и персоналом, и наоборот.

Рене Тиссен, в своей книге о ценностно-ориентированном управлении знаниями, говорит о том, что операционное управление знаниями имеет несколько граней: исполнительные системы знаний, управление технологическим потоком, экспертные системы, создание хранилищ данных, технология анализа хранилищ данных, интранет и экстранет и многие другие.

Главными препятствиями на пути к использованию эффективного операционного управления знаниями, где имеет место информационно-технологическая структура, являются культурные барьеры. Попытки присвоения принципа «Сила в совместном использовании знаний» сталкивается с культурным сопротивлением, имеющим своим принципом «Знание это сила». Такое радикальное ментальное изменение в поведении и манере думать требует хорошо спланированного, долгосрочного и трудоемкого организационного процесса изменения. В этом случае, директивы со стороны лидеров будут более успешны, чем просто управление. Общие инструменты должны быть ориентированы на общие стимулы. «Компетентные модели» должны фокусироваться на построении знания и его коллективном использовании, так как эти навыки являются главными для создания взаимосвязей и отношений внутри организации. Прозрачная структура состоящая из ясного видения компании и ее миссий это мощная движущая сила, способная внести нужные изменения. Одним из решений здесь может быть создание инновационных групп и динамичных команд. Таким образом, беря четыре основы — Знания-Системы, Структуру-Процессы, Людей-Мотивации, Рынок-Стратегии, и заставляя их работать слажено вместе, осуществляется подход ценностно-ориентированного управления знаниями.

На сегодняшний день существует множество учебных примеров, демонстрирующих изменения и привнесенные улучшения при применении управления знаниями. Прочная основа для действия начинается со

• оценка базы (знание своего сектора)

• бизнес — драйвера (понимание ключевых драйверов деловой ценности)

• выбор фокусировки (анализирование, где управление знаниями имеет наибольшую отдачу)

Существует несколько оценочных инструментов в управлении знаниями. Персонал организации заполняет опросники, которые исследуют множество факторов, такие как владение информацией, получение неявных знаний и готовность организационной культуры способствовать коллективному использованию знаний. Проводить такие опросы является одним из способов проверки прогресса в возможностях управления знаниями.

Возможно, более важной оценкой выступает аудит знаний, где анализируются главные бизнес процессы, опрашиваются компетентные работники для установления информационных нужд и их внедрение. Такой аудит не должен быть всеобъемлющим, но сфокусированным на ключевых задачах.

Анализ ста показательных примеров управления знаниями позволил выявить следующие наиболее часто используемые рычаги, которые являются центром интереса деятельности организации:

• Осведомленность о потребителях (самые важные знания, которые организация должна собирать и исследовать)

• Товары и услуги повышенного знания (добавление ценности продукту путем увеличения информации о нем, такой так например личные предпочтения)

• Знания людей (персонально-ориентированная программа, для продолжительного увеличения рабочих навыков, осуществляемая через персональное и групповое развитие)

• Организационная память (учет знаний организации, примеров из мировых практик для последующего применения в похожих ситуациях)

• Знания в процессе (получение знаний от лучших профессионалов и внедрение их практик в рекомендуемые процедуры)

• Знания о взаимосвязях (создание форумов и других механизмов для прямого обмена информацией с поставщиками, потребителями и партнерами)

• Активы знаний (интеллектуальный капитал)

Способность получить выгоды зависит в основном от исполнения. Как раз здесь практикующие управление знаниями могут в значительной степени научиться друг от друга, поскольку это не простое техническое решение, а взаимосвязи людей, процессов и лидерства.

Управление знаниями представляет сами знания в явной и неявной форме. Мы рассмотрим две групповые технологии — апостериорный анализ причин и последствий и процессообразующую работу. Эти технологии могут быть использованы для выявления персональных преимуществ и убеждений. Рассмотрим способы и примеры анализа результатов, которые доказывают ценность неявных знаний.

Разработка программного обеспечения является областью, имеющей свою историю стоимостного и временного перерасхода. Множество решений было предложено для устранения этой проблемы в течение нескольких лет. Чтобы развить программное обеспечение, существует наглядный пример того, что Питер Дранкер назвал «работой знаний», где «ценность это созданная производительностью и инновацией». Знания — это уникальный ресурс в разработке программного обеспечения.

По управлению знаниями в этой области было создано очень много работ. Тем не менее, большинство из них было сосредоточено на информационной технологии поддержки распространения знания и только показывало его влияние на практику разработки ПО. Одной из причин этого может быть тот факт, что знание, представленное как инструмент, не имело достаточной ценности для пользователей. В терминах ценностно-ориентированной программной инженерии, здесь частично затрагивается так называемое «ценностно-ориентированное управление людскими ресурсами», которое в свою очередь включает «акционерно-ориентированное и прогнозируемое управление», но в основном сфокусированное на внутренних процессах в проекте.

Правильные подходы к развитию знаний необходимы в проектах на протяжении обзора и апостериорного анализа, и развитие знаний процессов протекающих во всем проекте может добавить значительную ценность компании, т.е. привести к росту интеллектуального капитала компании.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-znaniyami/

1. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. — Мн: Современная школа, 2006. — 368 с.

. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев — М.: ООО «Омега-Л», 2004. — 192 с.

. Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учеб. — М.: ООО «Благовест-В», 2007. — 272 с.

. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001. — 288 с.

. Багов В.П., Селезнев Е.Н., Ступаков В.С. Управление интеллектуальным капиталом. М: Камерон, 2006.

. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. — Минск: Современная школа, 2006. — 280 с.

. Брасс А.А. Основы теории организации: учеб. пособие. — Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2002. — 152 c.

. Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. — Минск: Изд-во Гревцова, 2007. — 120 с.

. Баринов В.А. Организационное проектирование / В.А. Баринов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 384 с.

. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию / Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 504 с.

. Джанетто К., Уиллер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / Пер. с англ. Е.М. Пестеревой — М.: Добрая книга, 2005. — 192 с.

. Джой-Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Пер. с англ. — М.: Эксмо, 2006. — 432 с.

. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер — М.: Вильямс, 2002. — 220 с.

. Дж. Харрингтон, Ф. Воул, Совершенство управления знаниями. М: Стандарты и качество, 2007.

. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д.Л. Дафт. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.

. Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2008. — 344 с.

. Интеллектуальный капитал — стратегический потенциал организации: Учеб. пособие. / Под ред. А.Л. Гапоненко, Т.М. Орловой — М: Издат. Дом «Социальные отношения», 2003. — 184 с.

. Коулопоулос Т.М. Управление знаниями. — М.: Эксмо, 2008. — 224 с.

. Коллисон К., Парселл Д. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2006. — 296 с.

. Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний).

— Минск: Современная. шк., 2006. — 392 с.

. Лабоцкий В.В. Управление знаниями. Минск: Современная школа, 2006.

. Лафта Дж.К. Теория организации. — М.: Проспект, 2006. — 416 с.

. Лукичёва Л.И. Управление интеллектуальным капиталом: Учеб. пособие. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2009. — 551 с.

. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 320 с.

. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учеб. пособие / Под ред. Б.З. Мильнера. — М.: Дело, 2006. — 304 с.

. Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 864 с.

. Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 320 с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента. 3-е издание / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Вильямс, 2006. — 672 с.

. Петрович М.В. Управление организацией. — Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2010. — 331 с.

. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. — Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008. — 333 с.

. Управление знаниями / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 208 с.