Высвобождение персонала

Курсовая работа

В последние годы ряд крупных предприятий России значительно сократили штат. Выпуск пришелся на рабочих, проработавших на производстве более десятка лет. Практика показывает, что перечисленные тенденции характерны и для сегодняшних массовых увольнений. Факторы, способствующие массовому высвобождению рабочей силы прямо сейчас, являются общими для многих регионов России.

Цель: изучить и обрисовать в общих чертах процесс управления релизами рабочих.

В принципе, массовые увольнения нельзя препятствовать или запрещать законными средствами. Если организация или ее часть более нежизнеспособны и восстановление кажется безнадежным, следует сделать соответствующие выводы. Рыночная экономика не позволяет искусственно спасать жизнь экономически больным организациям. Сокращение производства, экономики характерно как для фазы восстановления экономики, восстановления, так и для периода общей рецессии.

По-прежнему в сокращение штата могут быть включены следующие категории граждан: инвалиды, сотрудники без соответствующей квалификации и опыта работы, а также граждане раннего пенсионного возраста и женщины.

Другими словами, массовое сокращение предприятий в городе или регионе качественно меняет спрос на рабочую силу. Бывает, что вновь создаваемые рабочие места требуют специалистов с принципиально новыми характеристиками. Квалификация, навыки, культура работы уволенных в большинстве случаев не требуются на рынке труда.

1. Основные понятия к определению сущности и проблемы высвобождения персонала

Высвобождение персонала для многих компаний становится очень важной функцией, поддерживаемой развитым организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих высвобождение персонала, широко распространена в американских компаниях, в отличие от российских компаний и организаций. В меньшей степени это направление деятельности получило широкое распространение в Европе в последние годы, и ему уделяется значительное внимание.

Проблемы высвобождения персонала коренятся в ценности труда, приобретенного в индустриальном обществе. Во-первых, работа имеет значение материального обеспечения жизни, во-вторых, это рациональное и полезное расходование свободного времени сотрудника, средство удовлетворения потребностей самого высокого уровня, например, самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению этих целей может потенциально угрожать увольнение сотрудника1.

13 стр., 6391 слов

Курсовая работа экономика труда

... по возможности обеспечивая социальную безопасность на рынке труда. Волгин Н.А. Экономика труда: социально-трудовые отношения / Н.А. Волгин. - М.: Наука, ... трудовой деятельности Теоретическая основа исследования: данная работа основана на трудах Туровца О.Г., Родионова В.Б., Герчикова И.Н., ... гарантий занятости, условий труда, его оплаты; независимой и вместе с тем экономически поощряемой миграции ...

Освобождению кадров посвящены многочисленные работы отечественных и зарубежных авторов. Проблематика, связанная с высвобождением работников, изучается с позиций различных научных дисциплин: управления организацией, экономики труда, управления персоналом, институциональной экономики, трудового права, социологии, социальной и организационной психологии, психологии личности, конфликтологии.

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как В.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Р.П.Колосова, Г.Г.Меликьян, Т.О.Разумова, С.Ю.Рощин, Ф.Т.Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю.Базарова, В.Р.Веснина, Б.Л.Еремина, П.В.Журавлева, Л.В.Карташовой, А.Я.Кибанова, В.И.Маслова, Ю.Г.Одегова, С.В.Шекшни и др. Сравнительный анализ нормативно-правового регулирования увольнений в разных странах находит отражение в работах Н.Т.Вишневской, И.Я.Киселева, Т.П.Космарской и др.

Отдельные работы и монографии посвятили изучению процесса адаптации предприятий периода к меняющимся экономическим условиям путем регулирования численности персонала и условий труда такие авторы, как В.Е.Гимпельсон, И.А.Денисова, Р.И.Капелюшников, Дж.Кёнингс, Х.Леманн, Т.М.Малева, Ф.Т.Прокопов, Р.М.Шахнович, Г.В.Юдашкина и др. Внутрифирменную политику и управление процессом высвобождения персонала на российских предприятиях изучали В.И.Кабалина, И.М.Козина, А.А.Никишов, А.В.Скавитин и др.

Высвобождение персонала – движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию. Освобождение работников осуществляется в соответствии с требованиями ТК РФ и других федеральных законов и должно сопровождаться организационным и психологическим сопровождением администрации организации, в которой работает уволенный сотрудник. Увольнение работника — это установленный законом порядок освобождения от занимаемой должности при расторжении трудового договора.

Управление высвобождением персонала — вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, организационно-экономическую, социально-психологическую и социально-трудовую обстановку. В частности, это касается двух видов увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

Планирование увольнения или сокращения персонала имеет важное значение в процессе планирования кадровых ресурсов.

Рационализация производства или управления создает избыток человеческих ресурсов. Своевременные переводы, подготовка к зачислению на вакантные должности, осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения штата2.

14 стр., 6683 слов

Мотивация персонала, как функция управления предприятием

... методов воздействия, влияющих на человека. Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из важнейших факторов конкурентоспособности современных организаций. Целью курсовой работы является изучение мотивации персонала как функции управления на предприятии. Для реализации ...

Планирование работы с уходящими сотрудниками основано на простой классификации типов увольнений. Критерием классификации в данном случае является степень добровольности сотрудника, покидающего организацию. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

  • увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);
  • увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии– по инициативе администрации);
  • выход на пенсию.

С точки зрения работодателя, уволиться от работника по собственной инициативе относительно легко. При этом профессиональная деятельность сотрудника, социальная среда существенно не меняются или сотрудник готов к таким изменениям. Этот переход обычно положительно оценивается самим сотрудником. Таким образом, потребность в поддержке этого сотрудника со стороны администрации обычно снижается.

2. Массовое высвобождение в аспекте социальных и экономических проблем

Массовое освобождение — одно из самых тяжелых последствий экономического и технологического развития общества.

Массовый выпуск затрагивает целый комплекс социальных и экономических проблем, требует значительных затрат со стороны общества, организаций и отдельных лиц. Основное бремя падает на лиц, подлежащих увольнению.

Если снижение численности штатов в результате индивидуальных мероприятий, таких, как договоры об аннулировании трудового отношения, ранний уход на пенсию или увольнения отдельных сотрудников, достоверно не может быть реализовано, остается только лишь инструмент массового увольнения. Разрушение трудовых отношений вопреки желаниям работополучателей может быть только последним средством, так как потеря рабочего места без собственного участия или собственной вины часто ведет к тому, что под угрозой находится экономическая база существования семьи вплоть до последствий для детей (финансирование учебы и т.п.).

В России массовое высвобождение как явление и принципы его регулирования регламентируются постановлением Правительства России от 5 февраля 1993 г. № 99 «Об организации работы по содействию в условиях массового высвобождения», специальными методическими рекомендациями Федеральной службы занятости, отраслевыми и региональными тарифными соглашениями, коллективными договорами3. Оно характеризуется критериями:

Местные органы власти могут приостанавливать высвобождение, если уровень безработицы достигает:

3-5%, то период приостановления высвобождения ограничивается месяцем

5-7% — 2 месяца

7-9% — 3 месяца

9-11% — 4 месяца

Свыше 11% — 6 месяцев; при этом если высвобождается:

50 и более человек — 8 месяцев

200 и более человек- 10 месяцев

500 и более человек -12 месяцев

В зависимости от региональной специфики местные органы власти вправе устанавливать другие критерии проведения массовых увольнений работников.

Принцип увольнения, который с точки зрения кадровой политики обязательно должен соблюдаться, — это открытость руководства организации по отношению к рабочим и служащим, а также представителям служащих. Основные препятствия, такие как увольнения, не принимаются и выполняются только руководством организации. Оно должно:

  • объяснить представителям работополучателей причины снижения занятости;
  • доказать перед ними объем сокращения штатов;
  • изложить им концепцию оздоровления;
  • представить им календарный график высвобождения.

Данная информация как основа для представителей интересов рабочих и служащих должна быть своевременной, т.е. сделана в момент, когда представители рабочих и служащих еще могут повлиять на решения, а также всеобъемлющей и правдивой4.

Планируемые мероприятия необходимо своевременно разъяснять сотрудникам, например, на внеочередных собраниях рабочих и коллективов сотрудников. Чем раньше люди, которых коснутся эти меры, узнают правду, тем скорее они в частном порядке подготовятся к надвигающейся ситуации и начнут искать альтернативную работу.

Массовое высвобождение работников, связанное с рационализацией производства, совершенствованием организации труда, ликвидацией, перепрофилированием предприятия, подразделений, полной или частичной приостановкой производства по инициативе органа управления или работодателя, может осуществляться лишь при условии предварительного (не менее чем за три месяца) письменного уведомления соответствующих профсоюзных органов.

После информирования представителей рабочих и служащих, а также коллектива организации следует немедленно обратиться в службу занятости. Этой службе необходимо своевременно знать, с чем она столкнется, так как могут потребоваться подготовительные работы. Служба занятости также может быть задействована как инстанция для разрешения трудовых конфликтов между руководством организации и рабочими и их представителями. В некоторых национальных правовых системах привлечение ведомства по вопросам занятости предписано в обязательном порядке; принятые решения о массовых увольнениях без предварительного его уведомления недействительны. Сообщение службе занятости должно содержать информацию:

  • общую численность персонала;
  • случаи увольнения за последние 6 месяцев;
  • число и момент запланированных увольнений;
  • возраст, квалификацию, сферу деятельности затронутых работополучателей;
  • возможную инвалидность затронутых работополучателей;
  • особые случаи.

Когда вся организация закрывается, как правило, страдают все сотрудники. Трудности также возникают, когда часть квалифицированного персонала приходится переводить на другой завод или компанию, чтобы своевременно спасти их от увольнения. В этом случае возникает проблема персонального отбора, особенно когда увольнению подлежит только часть персонала5.

С точки зрения организации выбор представляется другим, с точки зрения коллектива рабочих и служащих. Компания хочет избавиться от всех низкопроизводительных сотрудников и сохранить сотрудников более молодого и высокого уровня. Противоположную позицию занимает коллектив рабочих и служащих: наиболее слабый в социальном отношении сотрудник должен иметь возможность остаться, имеющие хорошее образование и динамичные сотрудники должны искать для себя новое рабочее место.

Этот конфликт во многих странах решен путем компромисса. Сотрудники, дальнейшее трудоустройство которых абсолютно необходимо по производственным и техническим причинам, не включаются в подбор персонала. В частности, не подлежат увольнению специалисты и управленческий персонал, необходимый для продолжения существования организации.

Остальные сотрудники, не принадлежащие к этой области, должны быть перечислены в иерархическом списке в соответствии с социальными критериями, и только сотрудники, выполняющие аналогичную работу, всегда могут сравниваться друг с другом. Увольнению подлежат только сотрудники, которых увольнение меньше всего коснулось. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях — доходы других членов семьи. При этом учет эффективности производства и оценка личных качеств не являются критериями отбора.

Система баллов может использоваться для определения последовательности увольнений, при этом максимальное количество баллов представляет собой лучшую защиту от увольнения.

В России эффективными оказались принятые в мировой практике меры по сдерживанию массовых увольнений: поддержаны инициативы работодателей по продлению сроков увольнений, сокращению их масштабов и их предотвращению.

В большинстве регионов работодатели получают финансовую поддержку для оплаты труда работников, находящихся в неоплачиваемом отпуске и неполный рабочий день.

Опыт регулирования массовых увольнений убеждает нас, что вышеупомянутые меры сами по себе неэффективны для развития занятости и программ предотвращения массовых увольнений. Активная государственная политика в области подготовки и переподготовки рабочих, повышения их конкурентоспособности на рынке труда, поддержки программ по созданию новых рабочих мест создает условия для бескризисного развития рынка труда.

3. Процесс планирования высвобождением работников

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений (Табл.1).

Таблица 1

Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

Вид увольнения Функции службы управления персоналом
1. По инициативе сотрудника

1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести).

2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении)

2. По инициативе работодателя

1. Использование альтернативных мер:

-прекращение приема на работу;

— сокращение рабочего дня;

— направление на учебу с отрывом от производства;

— стимулирование ухода по собственному желанию;

— аутплейсмент

2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства.

3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению.

4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала.

5. Юридические консультации по возникающим жалобам и компенсации.

6. Профессиональные и психологические консультации.

7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников.

8. Психологическая поддержка во время организационных мероприятий, связанных с принудительным освобождением.

3. Выход на пенсию

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию.

2.Организация «скользящего пенсионирования».

3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

1. Уход работника по собственной инициативе. Основная причина ухода сотрудника по собственному желанию — недовольство своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Поэтому текучесть кадров связана не только с социальной и повседневной жизнью, но и с трудностями самореализации и самоутверждения.

Потребность в поддержке сотрудников со стороны администрации довольно мала. Заключительное собеседование может быть проведено отделом кадров. При его проведении сотруднику предлагается назвать реальные причины увольнения, а также дать оценку различным аспектам производственной деятельности. Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Один из них заключается в том, что сотрудник, уволившийся во время собеседования, не хочет точно называть, почему он уволился, или он сделает это с большой субъективностью. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшими сотрудниками взвешеннее и объективнее. Также возможно информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и т. п.

Главные цели заключительного интервью.

1)анализ узких мест в организации;

2) попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.

2. Увольнение по инициативе администрации чаще

всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации. Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательства, четких и более объективных критериев отбора, открытия, информации, вознаграждения и помощи в трудоустройстве.

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения персонала:

Прекращение приема на работу, когда новые сотрудники не принимаются на работу по той или иной причине. При этом сокращается только общее количество, а не конкретные вакансии.

Сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр.

Направление на учебу с отрывом от производства.

Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь существуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций, а во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение («золотой парашют»).

Аутплейсмент. Его суть заключается в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают помощь заинтересованным лицам из числа уволенных с целью трудоустройства через организацию в оптимальные сроки и на наиболее выгодных условиях. Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

  • подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, т.к. фазы непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата;
  • разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;
  • оценка проекта с помощью метода маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника сточки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно;
  • определение поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места;
  • обучение высвобождаемых работников методам поиска работы.

Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;

  • Контроль за действиями работника на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступление новой информации).

6. Увольнение отдельных работников за различные нарушения.

Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

  • Обеспечить соблюдение трудового законодательства;
  • Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям – производительности труда и квалификации;
  • Довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);
  • Организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;
  • Провести юридические и психологические консультации;

— Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудники ( как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем в момент сокращения численности.

Немедленно свяжитесь с сотрудниками, которые остались в компании после увольнений, чтобы восстановить психологическое равновесие в коллективе.

В общем виде система мероприятий по высвобождения персонала включает в себя три этапа:

1) подготовку;

2) передачу сообщения об увольнении;

3) консультирование.

3. Выход на пенсию. Процесс увольнения из организации в связи с выходом на пенсию отличается от предыдущих видов увольнения по ряду особенностей. Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано с вполне конкретными изменениями в личной жизни. Мероприятия при выходе на пенсию:

1) курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа;

2) «скользящее пенсионирование» — система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера к трудовой жизни6.

Высвобождение персонала — объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также затрат на персонал, персонал должен соответствовать потребностям организации и адаптироваться для будущего развития.

В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения изменений становятся кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень вопрос о численности штатов.

Но не только реакция на внефирменные влияния, например, ситуация с заказами (для выполнения отдельных функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников. Чтобы всегда имелось в наличии фирменное ноу-хау и организация не потеряла ценного опыта. Для компенсации колебаний заказов процент разности между полной и неполной загрузкой может передаваться посторонним фирмам. При ухудшении ситуации с заказами собственные сотрудники все еще имеют работу, если организации не имеет новых заказов.), пожелания рынка, конкуренция, экономическая или финансовая политика, является причиной сокращения штатов, но также и расчеты экономической эффективности и анализ загрузки штатов в организации. Если эти исследования придут к результату, что численность штата должна быть уменьшена, то следует действовать, применяя адекватные средства, вытекающие из трудового законодательства.

Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.

Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:

  • возрасту;
  • принадлежности к предприятию;
  • семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);
  • обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);
  • особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги);
  • перспективам специальности на рынке труда.

Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии)7.

С точки зрения социальной эффективности, в отличие от экономической, высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.

Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными).

С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.

Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.

Различают два основных вида высвобождения персонала : внутреннее и внешнее.

Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (табл. 2).

Оценка важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов.

Таблица 2

Альтернатива сокращения штатов Отношение к рабочему месту Законность Недопущение расходов, связанных с сокращением штатов Недопущение сопряженных расходов Социальная эффективность
Сокращение рабочего времени необходимо индивиду-альное решение зависит от согласия работника возможно (например, затруднительная координация) зависит от индивидуального фактора предпочтения
Перевод на другое место работы реально зависит от согласия работника необходима переквалифи-кация расходы на подготовку квалифицированных кадров проблема адаптации на новом рабочем месте
Увольнение реально проблематично; закон, запрещающий необоснован-ное увольнение высокие расходы (судебный разбор трудовых конфликтов, компенсация) психологический климат на предприятии, имидж утрата всех преимуществ, связанных с потерей рабочего места
Прекра-щение принятия на работу в любом случае непредвиденно беспроблемно при недостаточном количестве рабочих мест никаких отрицательных последствий для работника своего предприятия
Досрочный выход на пенсию необходимо индивидуальное решение возможно при соответствующей компенсации компенсация, единовременная материальная помощь при досрочной потере опытных работников в соответствии с желаниями тех, кого это касается

Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием элементов в зависимости от ситуации.

На случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта.

Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.

Такое административное решение лучше всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением. Привлечение рабочей силы со стороны, следовательно, объявляется делом начальства8.

Вакантные штатные единицы и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местожительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.

Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируется за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.

Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.

В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной организация может выстоять в предстоящие годы.

Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.

Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.

Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.

Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.

Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.

Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 — 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки9.

Предложение компенсации только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, либо с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работнику при расторжении трудового договора в связи с:

  • отказом работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы;
  • призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;
  • восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;
  • отказом работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем;
  • признанием работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
  • отказом работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора.

Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения договора может быть рекомендована формула денежной компенсации:

Денежная компенсация = Возраст

  • Стаж
  • Месячная зарплата / 90

Размер денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.

Таким образом, предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть «эффекты затягивания» сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.

4. Исследование причин высвобождения работников в организации

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной, и личностной точек зрения.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из коммерческой организации ООО «Астория».

Табл. 3.1

Вопрос №1: Какие случаи увольнения наблюдались на фирме в течение года:

Количество Процент
Увольнение по инициативе сотрудника 36 65,4%
Увольнение по инициативе работодателя 4 7,3%
Выход на пенсию 15 27,3%

Итак, из полученных данных видно, что основной процент увольнений относится к инициативе сотрудников фирмы. Видимо в данной организации сложились неблагоприятные факторы, сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда.

Службой управления персоналом было проведено интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать реальные причины увольнения, а также дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Табл. 3.2

Вопрос №2: Ваша фирма ориентирована на:

Количество Процент
Быстрый рост 4 7,4%
Медленное, но устойчивое развитие 36 66,7%
Стабильное функционирование 25 46,3%
Выживание 2 3,7%

быстрого роста присуща 7,4% случаях. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах насчитывает 66,7%. Стратегия стабильного функционирования составляет 46,3%. Итак, основные усилия должны быть направлены на удовлетворение потребностей предприятия в человеческих ресурсах именно по этим направлениям.

Табл. 3.3

Вопрос №3: Как бы Вы охарактеризовали стиль управления по отношению к подчиненным?

Количество Процент
«Командирский» 6 11,1%
«Суровый, но справедливый» 11 20,4%
«Демократический» 33 61,1%
«Дружеский» 12 22,2%

При анализе полученных данных выяснилось

1.11% стиль управления руководителей воспринимается как «командирский».

2.Стиль управления «суровый, но справедливый» используется на 20% на предприятии.

3.Самый распространенный стиль «демократический» — 61% ответов.

4.»Дружеский» стиль руководства подчиненными применяют 22% руководителей.

5.14% руководителей пользуются в своей работе более чем одним стилем управления персоналом.

Табл. 3.4

Вопрос №4: Как бы Вы охарактеризовали инициативность работников?

Количество Процент
Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 2 3,7%
Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое 28 51,9%
Недостаточно инициативны 26 48,1%
Совсем безынициативны 1 1,9%

При анализе полученных ответов выяснилось:

Более половины руководителей удовлетворены инициативностью своих работников.

Почти половина руководителей считает своих сотрудников недостаточно инициативными, т.е. сотрудники должны проявлять большую