Развитие бизнеса не прекращается, и компании с самого начала своего существования создают отдел по управлению человеческими ресурсами. Это связано как с большим количеством штатных сотрудников, так и с необходимостью постоянного контроля кадрового процесса внутри компании. Со временем так или иначе формируются свои стандарты и традиции систем управления персоналом. Сегодня особенно любопытно узнать, как принято управлять персоналом в зарубежных
Многочисленные наблюдения социологов послужили основой для определения трех основных подходов к управлению персоналом, практикующихся во всем мире: европейской, американской и японской моделей. В каждой стране порядок в управлении персоналом можно свести к комбинации этих моделей.
До недавнего времени для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. В какой-то степени он оказался эффективным для послевоенной Германии и Японии, но, перенесенный в Россию и Украину в конце прошлого века, не дал желаемых результатов. Более того, вызвала ряд негативных последствий и кризисных явлений. Многие эксперты из России и Украины пришли к выводу, что лучшим выходом для нашей страны будет синтез зарубежных подходов.
Сегодня в развитии экономики большинства проблемы в области работы с человеческими ресурсами признаны значимыми. В разных культурах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных методов управления.
Наиболее ярко они проявились между практикой постсоветской власти и на Западе. В свою очередь, даже западные управленческие практики нельзя признать однородными. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.
Цель исследования – рассмотреть мировой опыт управления персоналом.
Задачи исследования:
Обзор европейских, американских и японских моделей управления человеческими ресурсами.
Изучение систем мотивации персонала в европейской модели управления.
Рассмотреть практику управления персоналом предприятия
Деятельность кадровых агентств в сфере управления человеческими ресурсами
... кадровых агентств в России. Объектом курсовой работы являются кадровые агентства. Предметом курсовой работы является деятельность кадровых агентств в сфере управления человеческими ресурсами. ... кадровое агентство предоставило такую услугу как подбор персонала от работодателя необходимо, получить заявку на подбор. Первый этап подбора персонала – это получение заявки на подбор. Заявка на подбор ...
Объект исследования – теории управления персоналом.
Основное внимание в исследовании уделяется европейской, американской и японской моделям управления персоналом.
Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Басаков М.И., Валиева О.В., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. и других.
Методы исследования: анализ литературы.
работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1 Мировой опыт управления
1.1 Реализация европейской модели управления персоналом
Рассмотрим европейский опыт менеджмента на примере Германии. Значительные результаты достигнуты экономией по эффективности организации и системы управления.
Основные цели менеджмента в Германии — максимизация прибыли и обеспечение выплаты дивидендов акционерам. Кроме этого, немецкие менеджеры
обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
- постоянно развивать производство за счет инвестиций;
- активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
- решать экологические проблемы;
- осуществлять подготовку и обучение кадров.
Управление предприятием организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями на всех уровнях существует еще и жесткое административное подчинение нижних уровней управления вышестоящим, жесткое требование выполнения плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживания компаний на рынке за счет создания условий для производства конкурентоспособной продукции. Стиль работы аппарата управления — это метод убеждения подчиненных со стороны вышестоящего руководства. Этот стиль был сформирован исходя из соображений, что при этом обеспечивается максимальная отдача от работы.
В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.).
Как правило, выдача приказов и других директивных документов не практикуется. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако при невыполнении рекомендаций подчиненных решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности. На предприятиях создаются производственные советы, избираемые представителями трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы рабочих до администрации предприятия. Сверхурочная работа без разрешения производственного совета не допускается.
Решение о закрытии низкоприбыльных производств принимает руководство предприятия только после консультации с производственным советом.
На предприятиях ФРГ существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. Строгое планирование не мешает структурным подразделениям быть независимыми, но предполагает, что за их деятельностью стоит высшее руководство. Перспективное и оперативное планирование основано на разных подходах. Пятилетние стратегии — это политика инвестиций, финансов, прибыли и прибыльности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, ежемесячные и недельные планы, которые содержат показатели продаж продукции, производственный график, закупку сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если он положительный, то руководство фирмы обычно не возражает против такой доработки плана. Если отрицательный, он предоставляется руководителям из-за того, что они не смогли предвидеть остановки работы и решить проблемы.
Курсовая работа управление персоналом в аптеке
... Новая аптека. 2005. - № 6. - С. 30-36. 18. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с. 19. Пугачев В. П. Руководство персоналом : учебник / В. П. ... момента выхода сотрудника на работу. Система обучения должна включать в себя помимо первичного: плановое обучение — повышение квалификации, определяемое потребностью в обучении в рамках аттестации или оценки ...
В процессе выполнения планового плана производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут меняться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на строительной площадке, находящейся под надзором менеджера, прибыль не поступает, страховой взнос не выплачивается. При этом критически анализируется деятельность соответствующих подразделений, намечаются меры по исправлению ситуации. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, заменяется менеджер, ответственный за это направление работы.
Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. В задачи кадровых служб предприятий, помимо подбора персонала, входят: обучение персонала, повышение квалификации, защита рабочих мест, организация оплаты труда, обеспечение по старости и другие вопросы социальной политики.
Руководители должны организовать обучение персонала, создать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при их на работу. Одним из основных факторов при выборе менеджеров является умение работать с людьми.
Для оценки работы сотрудников за прошедший год проводится аттестация персонала. Для этого для каждого сотрудника разрабатываются так называемые оценочные формы. Они формулируют вопросы по двум разделам, которые характеризуют квалификацию сотрудника и его трудоспособность. Для каждого вопроса в оценочной карточке менеджер выставляет оценку, после чего оценки обсуждаются в личной беседе с сотрудником. В большинстве случаев менеджер и сотрудник приходят к общему согласию в оценках, выражая друг другу разные жалобы. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.
Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.
Уровень оплаты труда рабочих разных категорий существенно различается. Например, зарплата топ-менеджера может быть в 15-30 раз выше, чем у рабочего. Это связано с несравненно большей ответственностью руководителей за оптимальный выбор стратегии развития и результатов компании.
Важное место в немецком менеджменте отводится решению социальных проблем. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии поручено местным властям. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.).
Их финансирование осуществляется органами местного самоуправления за счет налогов на прибыль предприятий, расположенных на этой территории, а также доходов федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).
Управление карьерой менеджера на предприятии
... путь организационная культура стратегическое управление В настоящее время от решения задач управления карьерой менеджеров во многом зависит эффективность ... руководства. Межорганизационная карьера - это корпоративная карьера сотрудника, которая проходит все стадии развития в различных ... меняется отношение к себе, к людям, к работе. Были выделены четыре группы руководителей, названные: устойчивыми ...
Пенсионные выплаты работникам производятся исходя из выслуги лет. Пенсия определяется в размере 50–80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут установить дополнительную пенсию в размере 10-20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае сокращения компании возможен досрочный выход на пенсию с выплатой выплаты компанией за период до пенсионного возраста.
Основными составными элементами мотивации труда являются:
- относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
- система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
- гарантия рабочего места, повышения квалификации;
- получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
- прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
социальная защищенность кадровых работников фирмы путем
выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.
1.2 Реализация японской модели управления персоналом
Японская система менеджмента – одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. Японский менеджмент делает упор на групповую форму организации работы. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их выполнение. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.
Отсюда вовлеченность в результаты работы, тесный контакт с руководством, различными службами и сотрудниками. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. На предприятиях Японии большое значение имеет научно-технический прогресс. Существует система управления производительностью и качеством, в которой обязательно выявляется виновник брака. В компаниях создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Активное участие каждого сотрудника в деятельности кружков качества стимулируется материально и морально. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Есть правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.
Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы используют собственный капитал более активно, чем привлеченный. Дивиденды относительно низкие, поскольку свободный остаток прибыли в основном используется для финансирования перспективных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста предприятия отказываются от привлеченного капитала и переходят на самофинансирование.
Курсовая работа по системам управления технологическими процессами
... SCADA-систему (система диспетчерского управления и сбора данных), которая выполняла бы следующие функции: прием информации о контролируемых технологических параметрах (состав дистиллята, расход хладоносителя); непосредственное автоматическое управление технологическим процессом. оперативное управление ходом технологического процесса (изменение ...
Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).
Для перекачки капитальных вложений в важнейшие сферы экономики применяются налоговые льготы, поощряется ускоренная амортизация основных средств в ведущих отраслях экономики.
Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Тщательный отбор проводится среди выпускников средних и высших учебных заведений. Затем организуется формальный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Каждого, кто продемонстрировал трудоспособность, берут на постоянную работу.
Между штатными сотрудниками проводится открытый и открытый конкурс на право получить лучшую работу. В среднем через 5-7 лет при высоких годовых показателях занятости сотрудник может стать менеджером более низкого уровня. Дальнейший карьерный рост связан не только с результатами работы, но и со стажем работы и возрастом. При достижении 55 – 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.
Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию лояльных к компании сотрудников. Каждый сотрудник проходит несколько специальных курсов для развития профессиональных знаний и вне рабочего времени. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3–4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника).
Японцы считают, что длительное пребывание сотрудника на одной должности снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.
В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:
- постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;
- право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;
- сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;
- антибюрократический стиль руководства. управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;
- поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;
— патернализм (от лат. paternus – отцовский, отеческий) – воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. В компании постоянная система работы, есть возможность пообщаться с менеджментом в неформальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.
Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:
- согласованность принятых решений. Ни одна проблема не решается без обсуждения людьми, непосредственно участвующими в ее решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;
- корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес).
Сотрудники объединяются в группы, где лидеры постоянно меняются, поскольку все становится механическим, если лидер непреклонен.
работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по количеству новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;
- руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, доминируют над сотрудниками.
Японские менеджеры придают особое значение социальной политике в своей работе. Гордиться своей страной, заботиться о своих людях является приоритетом в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:
- главная цель компании – это ее развитие;
- рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;
- компания получает уважение в местном обществе;
- покупатель получает надежного поставщика;
- поставщик получает хорошего покупателя;
- доходы от покупателя – это источник капиталовложений в раз-питие производства;
- производство товаров станет лучшего качества и по более низким пенам;
- член, прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;
- другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;
- оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.
Таким образом, на примере этого предприятия можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.
1.3 модель управления в США
имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими предпринимательскими качествами. Суть американской модели управления можно описать одним словом: индивидуализм.
Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали психологию человека в американском обществе, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, должен был полагаться только на себя. Поэтому не случайно, что американцы традиционно предпочитали ставить корпоративные вопросы на первое место в деловых вопросах, иногда даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то…». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.
Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта – фирмы Ford Motor Company. В частности, он сказал: «Не позволяйте тем, кто на вас работает, жить слишком спокойно. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».
После второй мировой войны свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления. Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами. Однако по мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют
усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);
- возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;
- превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.
Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы главными целями:
- расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
- ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
- поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
- дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
- помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.
Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки, в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д. В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют большое значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании. Обычно проверка осуществляется в течение 2–3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается. Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.
Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них – норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников. После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени. Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.
Американские менеджеры, особенно молодые, продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.
В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.
Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям. Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.
Глава 2. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских Украине
Одна из основных проблем в системе управления персоналом заключается в найме такого человека, который подходил бы и к культуре так называемого европейского менеджмента, и к культуре отдельной компании. К примеру, может быть нанят молодой иностранный претендент из элитной бизнес-школы, знающий много языков, но в течение нескольких месяцев может обнаружиться, что этот человек не способен установить контакт со своими коллегами. Остальные сотрудники фирмы или конкретного отдела могут оказаться менее образованными или менее мотивированными и могут обнаружить, что им трудно работать с Хотя конкуренция среди коллег выступает важным фактором, основным является именно его принадлежность к другой нации. со своей стороны, часто не понимают правил другой культуры, что затрудняет их общение с коллегами.
Другая проблема может возникнуть между линейными менеджерами и отделом управления персоналом или собственником компании при решении вопроса, кого нанимать – специалиста или человека с общими знаниями. Специалист – это человек, который обладает конкретными практическими знаниями и навыками в рамках своей профессии. Человек с общими знаниями в рамках своей профессии, как правило, не имеет узкой специализации. Специалисты отдела управления персоналом могут предпочесть нанять человека, обладающего потенциалом роста. По их мнению, навыкам можно научить, но потенциал работника к обучению либо присутствует, либо нет. Линейные менеджеры хотят видеть человека с конкретными знаниями и навыками в определенной области. Более подробные данные можно увидеть в табл. 1.
Таблица 1. Предпочтения в области найма специалиста или человека с общими знаниями в европейских
| Человек с общими знаниями (местный) | Человек с общими знаниями | Специалист | |
| Англия | 10,5 | 28,9 | 36,8 |
| Франция | 10,9 | 3,1 | 29,7 |
| Германия | 16,7 | 16,7 | 44,4 |
| Италия | 12,2 | 14,4 | 26,7 |
| Испания | 22,2 | 7,4 | 70,4 |
| Европа в среднем | 13,3 | 13,3 | 36,1 |
Из таблицы видно, что итальянцы и испанцы предпочитают нанимать специалистов. К такой политике найма тяготеют и французы. Интересен тот факт, что немецкие менеджеры отдают предпочтение как местному персоналу с общими знаниями, так и иностранным сотрудникам с общими знаниями. В то же время немцы стоят на втором месте после испанцев по предпочтению найма специалистов с узкими знаниями. Испанцы фокусируются на найме персонала, который обладает конкретными практическими знаниями, и избегают принимать на работу выпускников элитных бизнес-школ. Например, знание языка менее важно для Франции, чем для Англии, Германии или Испании. Опыт работы за границей более ценится во Франции и в Италии. Кроме этого, информация о каждом кандидате должна включать возраст, образование, репутацию учебного заведения, результаты тестов по некоторым предметам в области менеджмента, предыдущий опыт работы, а также личные характеристики. Любая компания всегда анализирует достаточно большое количество критериев при подборе человека на определенную позицию. Каждый из этих критериев является существенным для менеджеров одной страны и может быть менее важным для менеджеров другой (см. табл. 2).
Таблица 2. Перечень некоторых главных характеристик, лежащих в основе принятия решения о найме в европейских
| Европейские | Англия | Франция | Германия | Италия | Испания |
| Знание языка | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
| Результат теста | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 |
| Умение вести малый и средний бизнес | 7 | 2 | 5 | 6 | 3 |
| Выпускной ранг | 3 | 9 | 3 | 5 | 6 |
