Принятие решений — основная часть работы менеджеров любого уровня любого бизнеса. Поэтому понимание всех тонкостей принятия решений в разных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности управленческого персонала.
для российских предпринимателей очень характерно принимать управленческие решения в условиях неопределенности. Это связано с социально-политическими, административно-законодательными, производственными, торговыми, финансовыми и другими факторами. Условия, создающие неопределенность, являются воздействием факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, что подтверждает актуальность выбора темы курсовой работы.
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социально-культурная, политическая и научно-интенсивная среда. На практике в условиях полной неопределенности необходимо принимать очень мало управленческих решений. Очень часто у лица, принимающего решения, есть какая-то информация, но ее количество или качество вызывает определенную степень неопределенности. Таким образом, проблема экологической неопределенности при принятии управленческих решений остается актуальной для российских предпринимателей.
В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов.
1. Понятие управленческого решения.
Процесс принятия решений для каждого человека индивидуален, очень сложен и очень немногим удается его избежать. Умение быстро и правильно принимать решения развивается с опытом.
Различные специалисты дают различные определения понятию “решение” , но из всех определений следует, что решение – это выбор альтернативы
Управленческие решения (УР) — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью[12].
Общая цель разработки и внедрения любого УР — предоставить осуществимый и более эффективный вариант для продвижения к целям, поставленным перед организацией.
Важнейшие требования к УР:
- реализуемость;
- эффективность, иногда — оптимальность.
Основные признаки УР:
- наличие альтернатив;
- существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
- волевой акт.
УР имеют ряд специфических особенностей, как правило
ЭССЭ Современные подходы к определению риска и неопределённости
... событиям с учетом их возможной опасности и автоматически подразумевает неопределенность ситуации и процесса принятия решений. Социологический подход распространился с концепцией социального риска, которая рассматривает это явление как ... что риск всегда субъективен, поскольку он выступает как человеческая оценка решения действовать тем или иным образом в данной ситуации, как осознанный выбор с ...
их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
- они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет
ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие[1]:
- давление сроков;
- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
- недостаток квалификации лиц, принимающих решение (ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
- засилье рутины и др.
2.
Модели и методы подготовки управленческих решений.
Чтобы принимать оптимальные решения, нужно использовать научный метод. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.
Моделирование широко используется для принятия решений.
Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причины использования моделирования в экономике: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.
В науке управления используются следующие модели: теория игр; модели теории очередей; модели управления запасами; модель линейного программирования; транспортные задачи; имитационное моделирование; сетевой анализ; экономический анализ.
Теория игр
Теория игр используется реже, чем другие модели, потому что ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Однако теория игр полезна для определения факторов, которые являются наиболее важными и требуют рассмотрения при принятии решений в конкурентной среде. Благодаря применению этой теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и повышает конкурентоспособность.
Модели теории очередей
Например, если клиент банка слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, он может захотеть сменить банк. Поэтому необходимо увеличивать количество персонала, обслуживающего клиентов. Сколько людей нужно увеличить количество, поможет модель теории массового обслуживания.
Модели управления запасами, Модели линейного программирования
Этот тип моделей чаще встречается на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль, когда есть несколько ресурсов, каждый из которых используется для производства разных типов товаров. Обычно при решении оптимизации этого типа модели обычно используется симплекс-метод. Транспортные операции — это действия, которые оптимизируют доставку ресурсов при наличии нескольких точек отгрузки и нескольких точек получения с разными затратами на доставку в разные точки. Является частным видом задач линейного программирования.
Статистические методы прогнозирования
... методов объединяет следующие три подкласса: методы аналогии, методы директив и статистические методы. Понятие статистических методов прогнозирования В ХХ в. статистику ... прогнозов - необходимая часть квалифицированного процесса прогнозирования. Современные методы статистического прогнозирования также включают модели авторегрессии, модель ... вариантов управленческих решений. В зависимости от регламента ...
Имитационное моделирование, Сетевой анализ, Экономический анализ
При принятии решения, независимо от используемых моделей, существуют определенные правила принятия решения.
Правило принятия решения
К первому типу относятся следующие правила принятия решений:
Максимаксное решение, Максиминное решение, Минимаксное решение, Критерий Гурвица
Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода[4].
Этот тип решения включает, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания. С помощью этих методов обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятность их появления.
При использовании правила максимальной вероятности выбирается один из исходов с наибольшей вероятностью по одному из правил первого типа.
При использовании правила оптимизации математических ожиданий рассчитываются математические ожидания доходов или убытков, а затем выбирается оптимальный вариант.
Поскольку значения вероятности меняются со временем, при применении правил второго типа обычно используется проверка правил для определения чувствительности к изменениям вероятностей результатов.
Кроме того, понятие полезности используется для определения отношения к риску. То есть для каждого возможного результата помимо вероятности рассчитывается полезность этого результата, которая также учитывается при принятии решений.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы прогнозирования.
Платежная матрица
- имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
- то, что может случиться, с полной определенностью не известно;
- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Дерево решений
Метод дерева решений может использоваться как в ситуациях, когда применяется матрица выплат, так и в более сложных ситуациях, когда результаты решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений — удобный метод для принятия согласованных решений.
Прогнозирование
Прогнозы бывают разных типов: экономические прогнозы, прогнозы технологического развития, прогнозы конкурентного развития, прогнозы, основанные на опросах и исследованиях, социальные прогнозы.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя: неформальные методы; количественные методы; качественные методы.
Неформальные методы, Вербальная информация, Письменная информация, Количественные методы
К количественным методам относятся:
Курсовая работа по системам управления технологическими процессами
... SCADA-систему (система диспетчерского управления и сбора данных), которая выполняла бы следующие функции: прием информации о контролируемых технологических параметрах (состав дистиллята, расход хладоносителя); непосредственное автоматическое управление технологическим процессом. оперативное управление ходом технологического процесса (изменение ...
Анализ временных рядов, Причинно-следственное (казуальное) моделирование, Качественные методы прогнозирования, Мнение жюри, Совокупное мнение сбытовиков, Модель ожидания потребителя, Метод экспертных оценок
3. Управление как процесс принятия управленческих решений
А.К. Казанцев, В.И. Подлесных и Л.С. Серова[7] рассматривают управление и как совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых особенностях производства, откуда следует качественная однородность управления на любых уровнях.
По их мнению, вся огромная, сложная, разноплановая “совокупность управленческих действий – на любом уровне и в любой системе – может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления:
- принятие управленческого решения;
- реализация принятого решения;
- контроль”.
Практически все исследователи полностью разделяют это мнение о составе цикла управления, однако применительно только к технологии управления, которая не связана с его сущностью, а значит, и с функциями. В таблице 1 предложен один из вариантов классификации функций управления.
Таблица 1 – Классификация функций управления
По мнению коллектива авторов под руководством д.э.н., профессора
А.Г. Поршнева, д.э.н., профессора З.П. Румянцевой, д.э.н., профессора Н.А.
Саломатина[12] “выполнение функций управления всегда требует
определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый
объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет
основное содержание понятия “процесс управления”. Чаще всего под ним
понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию или услуги на “выходе” системы”.
В этом определении подчеркивается целенаправленный характер
процесса, осуществляемого аппаратом управления организацией, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.
Наряду с этим в литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется как “совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений”[14].
Схематически этот подход отражен на рисунке 1, где производственный процесс представлен в виде “черного ящика” с “входами” и “выходами”, ауправленческий процесс рассматривает в составе 3 блоков: М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; П – разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения принятых решений.
Между этими двумя подходам к определению сущности процесса
управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя
непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений,
связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения управленческих функций менеджеры должны принимать большое количество решений, планировать, организовывать работу, мотивировать людей, занятых в организации, контролировать и координировать все процессы, происходящие в ней.
Процесс принятия решений – это достаточно длительный и трудный
процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: “поиск информации, поиск и
нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом этапе
собирается вся доступная на момент принятия решения информация:
фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно,
математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение.
Второй этап связан с определение того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т.е. с определением вариантов решений (альтернатив).
И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (вариантов) решения”[7].
Рис. 1 – Процесс принятия управленческих решений
Следует отметить, что термин “принятие решений” не является чисто
экономическим. Он встречается во многих дисциплинах:
- ü в когнитивной психологии: психологи давно изучают особенности человеческой системы переработки информации;
- рассматривают гипотезы о том, как влияет организация человеческой памяти на процесс принятия решений;
- стремятся экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора;
- ü в политологии одним из главных объектов изучения является механизм принятия лидерами политических решений;
- ü в научном направлении “исследование операций” является одним из основополагающих;
- ü в прикладной математике ставятся и решаются задачи обоснования свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых на правила выбора;
- ü в информатике и вычислительной технике;
- ü в кибернетике;
- ü в биологии и т.д.
Для подавляющего большинства решений нельзя точно рассчитать и
оценить последствия. Можно только предполагать, что определенное решение приведет к наилучшему результату. Однако эта гипотеза может оказаться ошибочной, потому что никто не может смотреть в будущее и знать все наверняка.
Следовательно, человеческие решения чрезвычайно важны для практики и являются интересным предметом исследования для науки. На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в обществе (фирмы, компании, банки).
Несмотря на
существование коллегий, правлений и советов, обычно есть центральная
фигура – лицо, принимающее решения – определяющая курс, тактику и
стратегию действий на предстоящий период.
Способность руководства организацией принимать экономически
обоснованные перспективные решения на микроэкономическом уровне очень важна как для предприятий, так и для государства в целом. Изыскание резервов повышения эффективности работы организаций их руководством позволит не только улучшить финансовое положение, повысить финансовую устойчивость микроструктур, но и будет способствовать оздоровлению экономики страны, налаживанию механизма государственного финансового управления, бюджетного финансирования и преодолению кризисных явлений.
Для того чтобы сохранять и повышать финансовую устойчивость,
руководству необходимо оценивать работу организации в перспективе и
принимать решения с точки зрения их влияния на возможные изменения в
будущем.
Каждый метод (как процесс) разработки и принятия управленческих
решений основан на использовании специально разработанных моделей
(явлений).
Каждая модель должна периодически проверяться на
достоверность, точность и эффективность. Основная задача каждой модели — облегчить любую деятельность путем формализации ряда процессов, включенных в эту деятельность.
4. Процесс принятия решения.
Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческой деятельности характеризуются определенными технологиями: набором приемов и методов, последовательно применяемых для достижения цели организации.
Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения[6].
На втором этане описывается проблемная ситуация. Определен проблемный характер ситуации, возникшей как следствие влияния системы не учтенных прогнозом внешних факторов или субъективной активности управленческого персонала, которая может быть скорректирована. Отбирается релевантная информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основании поступающей информации фиксируются ее симптомы, выясняются причины возникновения проблемной ситуации.
Диагностика, постановка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. В случае ошибки содержание оставшихся фаз может получить неправильную «наполненность». Следовательно, усилия по решению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не самой проблемы. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.
Обычно выявляются проблемные группы, и менеджер должен определить приоритеты их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора основной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от альтернатив, разработанных для ее решения. В то же время всегда есть опасность, что некоторые из лучших альтернатив будут потеряны. Поэтому, как правило, усилия направлены на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются на основе ограничений, организационных возможностей и критериев. Расплывчато сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов проводится расчет риска, углубленный анализ допустимости с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов и соблюдения конкретных условий их реализации. В то же время оказывается, что при решении сложных задач на основе количественных показателей сложно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы.
Конечным результатом работы пятого этапа является выражение суждения о предпочтении альтернатив, предложенных системными аналитиками, человеку, принимающему решение по представленной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.).
При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция[13].
Появляется суждение менеджера о предпочтении вариантов достижения целей. Если у менеджера возникают сомнения в выборе лучшей альтернативы, организуется оценка эффективности решения и на основе эксперимента получается дополнительная информация.
На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение этих проблем тесно связано с анализом условий и целей акции.
В процессе структурированного решения проблем (см. рис. 2) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Кроме того, количество шагов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.
Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя).
Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию) информацию.
Диагноз проблемы
Формулировка критериев и ограничений
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Рис. 2. Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется интервал, в течение которого впоследствии принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров[9].
В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).
Определение альтернатив. На этом этапе выбираются альтернативы для устранения неполадок, наиболее желательные из всех доступных.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив нужно их оценить, чтобы определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении, внимательном рассмотрении каждой альтернативы выбрать наиболее рациональную довольно просто.
Практика управления показывает, что очень сложно принять оптимальное решение, когда мало времени, а менеджеры ограничены «удовлетворительным» решением, а не «максимальным». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют[20]:
- их личные оценки;
- уровень риска;
- время и изменяющееся окружение;
- возможность отрицательных последствий;
- взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
Принятие управленческих решений — один из элементов независимого управления компанией. для российских предпринимателей характерно принимать управленческие решения в условиях неопределенности.
Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
К этим критериям относятся критерий Ваальда (правило максимин), правило максимакс, критерий Севиджа (правило минимакс), правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).
1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2005.
2. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М., Дело, 2004.
3. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. – М., КноРус, 2005.
4. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – К.: Крылья, 1998. С. 80.
5. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. — М.: Русская деловая литература, 2003.
6. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. — Киев: МАУП, 2005.
7. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах: – М.: Логос, 2000. – 296с.
8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М., Дело, 2004.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
10. Сборник научных трудов. Серия «Экономика», вып. 5 // Северо-Кавказский государственный технический университет. Ставрополь, 2002. 129 с.
11. Управление организацией: / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 669 с.
12. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб, БХВ-Петербург, 2004.
13. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения. Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2005.
