Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое, если оно происходит, оказывает положительное или отрицательное влияние по крайней мере на одну из целей проекта, такую как время, стоимость, содержание или качество.
Тема управления рисками всегда была и остается самой «вкусной» в управлении проектами. Это и понятно: каждый руководитель проекта хотел бы безопасно перемещать проектный корабль между мелями и рифами проектных опасностей. Однако реакция на публикации по управлению рисками проектов двоякая. Прочитав одни статьи, проект-менеджеры восклицают: «Ну, это банально! Мы и так занимаемся этим каждый день (а толку мало)!». Прочитав другие (более обстоятельные) материалы, те же руководители проектов жалуются на сложность методичного подхода к риск-менеджменту и неприменимость его в небольших проектах.
Итак, задача этой работы — дать руководителям проектов не только теоретический базис, но и практический инструментарий, применимый (оправданный и эффективный) как в комплексных, так и в относительно небольших проектах.
Если мы попытаемся просто определить управление рисками проекта, то 70% — это осмотрительность, 20% — это разного рода избыточность и только оставшиеся 10% — это прямая реакция на события риска. Следовательно, как и в случае с другими процессами управления проектами, успех управления рисками строится в начале проекта. А предусмотрительность руководителя проекта — прямое следствие его опыта. Если проект поручается недостаточно опытному менеджеру проекта, его должен «усилить» коллега или внешний консультант, который уже получил преимущество в тематической области проекта. Это что касается управления рисками в рамках одного проекта. Пока все просто.
С точки зрения управления портфелем проектов компании ее руководители (и собственники) хотели бы, чтобы риски проектов соотносились с ожидаемыми выгодами, и здесь уже не обойтись без аналитических инструментов. Находиться «внутри» и «снаружи» проекта — не одно и то же; необходим способ оценить проектные риски (изнутри) и донести обобщенные оценки до руководства компании (наружу).
Кроме того, мечта любого директора состоит в том, чтобы руководители проектов не наступали на одни и те же грабли снова и снова. На первый план выходит задача накопления, систематизации и использования опыта, полученного в проектах.
Так что, как ни крути, но грамотному руководителю бизнес-проекта нужно больше, чем просто предвидение.
Положение о курсовом проекте (курсовой работе) кафедры управления ...
... управления исследованиями и выработкой управленческих решений. Этот этап заканчивается согласованием с научным руководителем (преподавателем) задания на выполнение курсового проекта (работы). ... пробелами. Пункты и подпункты как правило не имеют названий. Пример: 1 НАЗВАНИЕ ГЛАВЫ 1.1 ... номера. 4.8 Таблицы, используемые в курсовом проекте (работе), размещают после текста, в котором впервые дана ссылка на ...
2. Управление рисками
Управление рисками применяется в различных сферах деятельности. В то же время, например, управление рисками на финансовых рынках и в страховании, основанное на законах больших чисел, также отличается друг от друга и еще больше отличается от управления рисками в проектах. Мы ограничимся риск-менеджментом в проектах.
История дисциплины управления рисками уходит корнями в конец XVII — начало XIX вв., когда английский галантерейщик Джон Грант опубликовал результаты предпринятого им исследования продолжительности жизни, английский астроном и математик Эдмунд Галлей развил идеи Гранта, а швейцарский математик Даниил Бернулли дополнил сделанные «коллегами» выводы. Все это серьезно продвинуло управление рисками в сфере страхования и инвестиций, а единого подхода к проблеме методологии управления рисками проектов давно не существует.
Большой вклад в дисциплину проектного риск-менеджмента сделала команда специалистов, работавших над первой редакцией PMBoK’а, (Project Management Body of Knowledge — Свод знаний по управлению проектами) вышедшей в 1996 году. Тогда были выделены четыре процесса управления рисками:
- идентификация риска
- оценка риска
- разработка методов реагирования на риск
- контроль реагирования на рисковые события.
С тех пор PMBoK периодически обновлялся, и сегодня список процессов интегрирован с первоначальным процессом «планирования управления рисками». Оценка рисков была разделена на два процесса: качественный и количественный анализ рисков. Методология управления проектными рисками существенно расширилась. Соответствующий раздел PMBoK включает доступные методические примеры и диаграммы. Проект-менеджерам стали доступны такие инструменты, как план управления рисками, иерархическая структура рисков (ИСРс), матрица вероятности и последствий, мозговой штурм, метод Делфи, идентификация основной причины, SWOT-анализ, анализ допущений, диаграммы влияния и причинно-следственных связей, реестр рисков и другие. То, что раньше скромно именовалось «мерами реагирования на риск», отныне стало «стратегиями реагирования на риски», классификацию которых полезно знать «назубок»:уклонение, передача, снижение(для реагирования на угрозы);использование, совместное использование, усиление(для реагирования на благоприятные возможности); принятие(общая для угроз и возможностей стратегия), а также механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства.
Обсуждаемые ниже инструменты управления рисками проекта не являются исчерпывающими в методологии, предусмотренной руководством PMBoK. Фактически, в нем описывается множество полезных инструментов, и руководителям проектов следует прочитать главу об управлении рисками. Ведь можно воспользоваться принципом японца: все попробовать, оставить то, что работает.
Идентификация рисков — процесс, игнорировать который с точки зрения управления рисками просто преступление! Проводится идентификация на ранних стадиях проекта, когда руководитель и команда проекта работают над проектным заказом (техническим заданием) и планом проекта. Руководитель проекта может идентифицировать риски самостоятельно (обязательно проконсультировавшись у «старших товарищей» и изучив документы и переписку по схожим предшествующим проектам).
Проект: понятие и сущность проекта. Организационный инструментарий ...
... выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» https://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как “совокупность действий (процессов), приносящих результат, ...
Однако если есть такая возможность, к идентификации рисков рекомендуется привлечь ядро команды проекта (ее основных участников).
Групповую работу можно проводить в режиме мозгового штурма или по методу Дельфи. В первом случае руководитель проекта организует встречу, на которой участники проекта «аккумулируют» все возможные риски проекта. Как правило, участники мозгового штурма делают основной акцент на событиях, которые могут оказать на проект только негативное влияние (чистые риски).
Для выявления чистых рисков используется метод анализа саботажа, который доказал свою эффективность при тестировании систем безопасности. При этом команда проекта ставит себя на место «злоумышленников» (например, конкурентов, ревизоров и так далее).
Нельзя сказать, что метод Делфи имеет очень широкое распространение, но я сталкивался с его применением для выявления технологических рисков в проектах НИОКР инжиниринговой компании, а также для идентификации рисков в крупной телекоммуникационной компании (обе из Беларуси).
Метод предполагает анонимный опрос участников проекта (или экспертов), с последующим ознакомлением всех участников опроса с мнениями других. За несколько итераций специалисты достигают консенсуса. Метод особенно полезен, когда есть явное несоответствие в опыте участников, когда авторитет отдельных экспертов «давит» на других.
На этапе выявления рисков полезно вернуться к концепции среды проекта. Мы определили людей и факторы, которые способствуют или препятствуют достижению целей проекта. Это и есть основные источники рисков. Это означает, что вам нужно подумать о том, какие риски возникают у заказчика или спонсора проекта, команды проекта, поставщиков, лицензиаров, научно-технического прогресса, экологии и так далее.
Поиск и обнаружение чистого риска — увлекательное занятие, но не следует забывать о возможностях, поэтому в какой-то момент имеет смысл переключить внимание участников мозгового штурма на «позитив». Для этого можно предложить коллегам ответить на вопрос: о каких неожиданно открывшихся возможностях (позитивных событиях) в проекте стоит немедленно сообщить руководству?
Мозговой штурм также можно провести в формате SWOT-анализа, который, по сути, направлен на выявление как угроз, так и слабых сторон, а также возможностей и сильных сторон.
Минимальным «выходом» для идентификации риска может быть список рисков проекта. «Продвинутые» руководители проектов составляют ИСРс или реестр рисков, в которых риски классифицированы по источникам их возникновения.
Распространенной ошибкой, присущей недостаточно опытным менеджерам проектов, является определение рисков нарушения общих сроков проекта, перерасхода бюджета и несоответствия результата требованиям. Строго говоря, эти негативные события не являются рисками, а являются следствием «спускового крючка» других рисков проекта. Меры по борьбе с риском в отношении «риска» перерасхода бюджета будут слишком общими. Необходимо работать с корневыми (первопричинными) рисками.
Еще в 1738 году Даниэль Бернулли заметил, что в процессе принятия решения люди склонны уделять больше внимания размеру последствий различных исходов, чем их вероятностям. В действительности рационально ориентироваться не на величину последствий (влияние) риска, а на влияние риска с поправкой на вероятность его наступления (метрику риска):
«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...
... в результате выполнения курсового проекта по дисциплине «Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте по дисциплине «Контроль и ревизия» требований ФГОС ВО, ОПОП ВО и Учебного плана по направлению ... оценки рисков и возможных социально экономических последствий 3 ОК-12 способностью работать с - информационное - применять методы по - способами и методами различными обеспечение ревизии; выявлению ...
Метрика риска = Влияние риска х Вероятность риска
управление риск финансовый
И сразу при упоминании вероятности приходят на ум законы больших чисел и статистика, после чего руки опускаются: как можно говорить о точной количественной оценке вероятности таких событий, как, например, «повышение курса валюты контракта на Х%» или «несоответствие техническим требованиям», да и какой в этом смысл? Мотивация применять методологию резко снижается, поскольку сложность количественной оценки вероятности рисковых событий может быть непропорциональна сложности проекта.
Вы можете придумать и собственную шкалу оценок (главное, чтобы в рамках компании руководители проекта пользовались единой методологией).
Как видно из таблицы, в пересечениях строк и столбцов мы имеем значения метрики риска (произведения качественных оценок влияния и вероятности).
Полезным инструментом верхнеуровневого управления проектными рисками (с точки зрения руководства компании) является КБРП — комплексный балл рисков проекта. Мы получаем это путем сложения числовых значений метрик десяти максимальных рисков проекта. Если компания применяет технологический подход к управлению проектами и регулярно ведет журнал проекта, будет полезно иметь в нем столбец с CBRD. Тогда руководитель компании (либо директор проектов или другое ответственное за проектную деятельность лицо) всегда будет иметь информацию, какие из актуальных проектов на текущий момент содержат в себе больше рисков. Конечно, для того, чтобы система работала, менеджеры проектов должны регулярно «переоценивать» риски и, следовательно, вычитать фактическую стоимость CBRP.
О том, что представляют собой основные стратегии реагирования на угрозы (уклонение, передача, снижение и принятие) и на возможности (использование, совместное использование, усиление), и как они могут реализовываться в проектах, лучше прочитать в руководстве PMBoK. Некоторые варианты перечисленных стратегий отображены ниже:
Пассивное принятие, когда кто-то решает не предпринимать никаких превентивных мер, выглядит «может быть» русским». В случае возникновения рискованного события команда проекта может действовать по своему усмотрению, сохраняя цели проекта.
Принимать активные риски — значит создавать резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Следует создавать резервы непредвиденных расходов (величина которых в зависимости от новизны — инновационности — проекта варьируются в широком диапазоне, вплоть до кратного размера некоторых статей сметы известных расходов).
Отношение к финансовым резервам все еще неоднозначное. Многие руководители компаний и подразделений не воспринимают эту строку в бюджете проекта как инструмент управления рисками, предполагая, что созданный резерв обязательно будет потрачен. Такая политика приводит к тому, что руководители проектов «прячут» резервы в рамках статей бюджета. Это «раздувает» смету и не решает основной проблемы: при возникновении обстоятельств, не учтенных при старте проекта, у проектной команды нет «запасного парашюта».
Перспективы развития управления проектами
... компаниях, а также целых социально-экономических системах. И организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап ...
Опасность необоснованных расходов по зарезервированной смете существует, но есть лекарство от этой беды. Существует практика создания двух резервов с разными режимами использования. Такая практика снижает риск того, что в компании не хватит ресурсов на завершение проектов, когда в них начнут один за другим срабатывать риски (что является нормальным для проектной деятельности).
Режимы использования финансовых резервов в проекте
- Режим использования
- Решение о расходовании резервных средств принимает руководитель проекта. Расходы учитываются в бюджете проекта и в периодических отчетах по специальной строке.
— Решение о выделении в проект средств из управленческого резерва принимает руководитель компании (либо портфельный комитет, если он есть в компании).
Резерв управления проектами указывается в реестре проектов компании в отдельной графе.
В отличие от компаний, которые планируют расходы от копейки до копейки, технологически зрелая компания будет с подозрением смотреть на руководителя проекта, который планирует безоговорочно. При этом опытные менеджеры проектов оставляют не только деньги, но и время. И еще: нельзя «вшить» запасы времени в сроки завершения работ. Для этого следует создавать лаги (промежутки, так называемые «ефрейторские зазоры») между работами. Это не расхолаживает команду проекта, но позволяет сманеврировать в критических ситуациях (а они обязательно будут).
Небольшой комментарий к стратегии передачи риска. Наиболее распространенными формами реализации данной стратегии являются страхование рисков и привлечение компетентного подрядчика для выполнения фрагмента работы, с которой связан риск. Следовательно: во втором случае риск можно считать переданным только тогда, когда полная ответственность перешла к исполнителю. Реализовать это на практике очень сложно, поскольку заказчик проекта хотел бы иметь дело с организацией (командой), «подпоясавшейся» на весь проект, и проблемы с подрядчиком его мало волнуют. В случае наступления риска, переданного подрядчику, избежать удара по целям проекта и репутации компании (исполнителя проекта) вряд ли удастся.
рекомендуется планировать меры по снижению рисков в режиме собрания, например, сразу после мозгового штурма для выявления рисков. на этой встрече очень полезно определить, кто отвечает за различные виды деятельности по управлению рисками. Эти люди должны «ловить драгоценные мысли из воздуха» общей дискуссии и составлять свой список дел. Тогда по итогам совещания появятся несколько «черновых» списков:
- что застраховать;
- на какие работы привлечь подрядчиков;
- что оговорить в контрактах с поставщиками;
- чем дополнить контракт с заказчиком (устав проекта или ТЗ в случае внутреннего проекта);
- какие будут созданы резервы (на какие цели, с каким механизмом использования);
- какие необходимо запланировать мероприятия (инструктажи, обучение, консультации и так далее).
Такие списки значительно облегчают дальнейшую работу руководителя проекта по планированию антирисковых мероприятий.
Главной мечтой руководителей (и одновременно главной проблемой компаний, чья деятельность связана с проектами) остается накопление и распространение внутри компании опыта, приобретенного в проектах. Проблема не в том, что люди ошибаются (не ошибается тот, кто ничего не делает), а в том, что они повторяют ошибки. Лучше всего это видит руководитель, который знает о проблемах в разных проектах компании (в том числе об ошибках, допущенных в прошлых проектах), и видит, что его люди снова и снова наступают на одни и те же грабли.
Информационные технологии в управлении проектами курсовая. Использование ...
... использование технологий управления проектами становится необходимым элементом бизнес-процессов. Как правило, подсистема управления ... положительную оценку. Реферат Информационные технологии управления проектами. Для ... компаний стало развивать и использовать разные виды программного для обеспечения управления проектами. Во многих российских компаниях ... инструмент преодоления рисков внедрения. При ...
Для получения опыта ничего лучше не придумано, чем написание отчета о закрытии проекта. Отчет этот называется по-разному, но наиболее «говорящее» название — «посмертный отчет», или PMR. Руководители проектов часто ленивы записывать это или обходиться формальным отказом. Здесь хотелось бы вернуться к афоризму, вынесенному в начало статьи. Тот, кто потрудится «нагнуться и поднять камень», вносит весомый вклад в скорость развития компании, ее эффективность и технологичность.
Написать раздел “lessons learned” легче, если ответить на вопросы:
- Что было сделано правильно, а что нет
- Какие ошибки были допущены?
- Что можно было сделать лучше?
- Что бы вы сделали иначе?
- Какие сюрпризы вы не предвидели?
- Пришлось ли тратить резерв на ошибки?
- Пришлось ли отходить на запасные позиции?
- Какие уроки можно почерпнуть на будущее?
Помимо «усвоенных уроков» PMR может содержать разделы:
- Название проекта (код реестра)
- Руководитель и команда проекта
- Заказчик (спонсор) проекта
- Первоначальные и фактические рамки проекта
- Отклонения от рамок и причины отклонений
- Открывшиеся возможности
- Упущенные возможности
Практика показывает, что руководители проектов охотнее делятся опытом (читай — пишут PMR’ы), когда сами набивают шишки. Для привития и закрепления полезной привычки можно применять материальные стимулы: не считать проект формально закрытым (а значит, и не производить «финальный расчет» по проектным премиям и бонусам), пока не будет написан и «выложен» в общедоступное место (в проектную папку на сервере) «посмертный отчет».
Итак, предположим, что все руководители проектов старательно пишут и публикуют отчеты о закрытии проектов. Следующий логичный вопрос — как организовать использование накопленного опыта. Здесь все работает, как в случае с подготовкой отчетов: те, кто хоть раз почувствовал полезность их использования, не поленится не только прочитать PMR по закрытым проектам, но и пообщаться с их участниками. Что ж, для «новичков», которые еще не осознали полезность ознакомления с «чужими ошибками», мы можем предложить следующий механизм контроля: в «шапке» плана проекта указать поле «Отчеты», изученное PMR перед составлением плана проекта».
Периодические консалтинговые мероприятия хорошо подходят для среднего и крупного бизнеса. В нашей компании, например, это тематические проектные комитеты, где менеджеры проектов анализируют уроки, извлеченные из закрытых и текущих проектов, и интегрируют корпоративную методологию управления проектами.
Также существует практика составления списка типичных рисков проекта. Рационально составлять такие списки по вышеописанному методу Делфи. Для разных типов проектов (коммерческий, инвестиционный, разработческий и так далее) имеет смысл составить и постоянно дополнять разные списки рисков. Для удобства использования списки должны быть структурированы по источникам.
Отчет по преддипломной практике управление проектами
... Управление проектами: стандартные, методы, опыт. — М.: Олимп-Бизнес, 2007 Руководство по ключевым процессам, моделям и методам управления проекта Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. – М.: ФАИР-Пресс, 2012. – 296с. Управление проектом ... и т.п.). Место проведения производственной практики ООО «Силовые приводы и ... На данный момент в компании работает около ста сотрудников. ...
Чтобы снизить влияние субъективизма (исключить его вряд ли удастся) при оценке вероятности и влияния риска, рекомендуется типичным рискам присвоить соответствующие шкалы, упрощающие процесс оценки:
Если руководство компании не стремится к тому, чтобы проекты с серьезными проблемами неуклонно шли к своей гибели, а руководители проектов до последнего скрывали негативную информацию (пытаясь «разрулить» проблемы самостоятельно либо оттягивая неприятный момент неизбежного «вскрытия»), в компании должно культивироваться особое отношение к ошибкам как к ценному приобретенному опыту, а не как к личному поражению менеджеров. Для этого, в частности, руководители проектов должны видеть, что споткнувшегося коллегу ждет не увольнение, а поддержка и без того сложной ситуации и взвешенный анализ приобретенного (дорогостоящего) опыта.
Итак, для эффективного управления проектными рисками в компании необходимо:
- создать регулярный механизм накопления и использования опыта, полученного в проектах;
- подкреплять менее опытных руководителей проектов (привлекать в проект экспертов, кураторов);
- создать в компании регулярный механизм обмена опытом между руководителями проектов (совещания, мини-семинары);
- регулярно оценивать и «мониторить» проектные риски, в том числе на уровне руководства компании (с помощью реестра проектов и КБРП);
- создать в компании атмосферу «поощрения» ошибок;
- развивать корпоративную методологию управления проектными рисками.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/instrumentyi-i-metodyi-upravleniya-riskami-proekta/
1. PMBoK — Project Management Body of Knowledge (англ.) — Свод знаний по управлению проектами
2. Статья В. Степанова «Проектный кастинг. Распределяем роли». Журнал «ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР» № 01/2009.
