Под командообразованием понимается развитие из формальной, утвержденной управленческой структурой руководства, рабочей группы с «командной» культурой».
Управление с помощью команды, то есть командный менеджмент, основан на процессе делегирования (передачи) полномочий. Работать в команде намного эффективнее.
Главное — создать команду.
Один из способов улучшить систему управления в организациях — это создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть более тридцати лет назад. Первые исследования групповой деятельности, опубликованные в начале 1960-х годов, были посвящены поиску способов повышения эффективности и продуктивности управленческой работы.
Чаще всего команда — это небольшое количество людей, разделяющих общие цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности.
Мнения экспертов о количестве людей в команде расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5- 7, другие — 15- 20. Команда состоит из специалистов из разных сфер организационной деятельности, которые вместе решают определенные проблемы.
По мнению экспертов, оптимальное количество человек в команде может быть только 5-7, потому что, как показывает практика, 15-20 человек, это уже не команда, а толпа. Но это все субъективно, поэтому не стоит говорить, сколько человек должно быть в команде. Все зависит от конкретной ситуации, конкретных целей и желаемых результатов.
Е. Н. Емельянов
Приведенное выше утверждение довольно интересно, но заставляет вас думать, что если команда является ресурсом, а ресурсы, как правило, заканчиваются, вам придется потратить усилия и, возможно, средства на поддержание этого ресурса.
Ни одна группа не становится командой, пока она не признает себя ответственной командой. Взаимную подотчетность нельзя принудить, но когда команда разделяет общую цель, цель и подход, взаимная подотчетность возникает естественным образом.
Фактически, команда станет командой только тогда, когда каждый из ее членов будет смотреть вперед, не забывая оглядываться на своих коллег. Команда остается командой только потому, что у членов команды есть что-то общее». Поэтому при формировании команды необходимо учитывать личностные составляющие, так как она должна «бороться» с «настроениями», а для этого необходимо иметь идеальное сочетание «личностей» внутри команды».
В целом процесс формирования команды — задача, требующая высокой управленческой компетенции. Для его реализации требуется не только наличие правильно подобранных и высококвалифицированных специалистов, но и людей, готовых работать вместе, как одна команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. У каждого процесса своя продолжительность, поэтому он состоит из нескольких этапов. Tat как тимбилдинг — это определенный процесс, поэтому он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования разных типов команд одинаков для всех, за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от цели создания конкретной команды, и всегда существует принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение характерных элементов данной команды.
Управление командой проекта
... на время проекта и распускается после его завершения. Количество людей в команде определяется объемом работы, ожидаемой проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. ...
Чтобы правильно организовать работу команды, её создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команд, должно пройти четыре стадии:
-
- Подготовка;
- Создание рабочих условий;
- Формирование и построение команды;
- Содействие в работе.
Взгляды многих специалистов сводятся к тому, что каждый этап формирования команды имеет свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно. Кроме того, более подробно рассматриваются предыдущие этапы формирования команды.
На первом этапе обучения проводится подготовительная работа. Здесь решается, какие задачи решать и нужно ли для этих целей создавать команду. Если необходимость обоснована, определяются четкие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Он также определяет правила поведения, которым должны следовать все члены команды.
Вторая стадия включает создание условий для работы. На этом этапе руководство организации определяет условия, в которых команда выполняет свою работу. Команды должны получить ресурсы, необходимые для успешной работы. К ним относятся материальные ресурсы, человеческие ресурсы и организационная поддержка. При необходимости руководство должно разрешить различные типы проблем.
Третий этап включает в себя процесс формирования и построения самой команды. На этом этапе следует четко определить границы: кто является членом команды, а кто нет. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции, чтобы абсолютно ясно дать понять, какие действия от нее ожидаются.
Наконец, команда, которая начала функционировать, должна получать постоянную поддержку со стороны руководства организации.
Проанализировав предложенные шаги, вы заметите, что они достаточно подробно описывают процесс построения команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Однако процесс построения команды должен быть индивидуальным для каждой отдельной организации, особенно для каждой отдельной цели. невозможно предугадать все моменты, все нюансы, которые существуют в той или иной организации. Есть команды, потребность в которых недолговечна, есть, наоборот, длительные.
Одни авторы считают, что этапов формирования команды должно быть больше, другие — меньше. К тому же, нельзя забывать о таком элементе, входящим в формирование команды, как процесс развития («https:// «, 9).
5 стр., 2408 словЭтапы формирования высшей нервной деятельности у ребенка
... нервная система приобретает другую функцию: она становится органом психической деятельности, в котором ощущения, восприятия и мышление возникают на основе физиологических процессов. ... является то, что формирование его функциональных систем ... В онтогенезе выделяют два относительных этапа развития: Пренатальный Постнатальный Пренатальный – ... Игровые рефлексы. Этот тип безусловных рефлексов широко ...
Галкиной Т. П.
-
- Определение назначения команды;
- Формирование её цели;
- Постановка задачи;
- Определение роли команды;
- Выработка групповых норм.
В этой интерпретации этапов формирования команды акцент делается больше на подготовке к формированию, чем на самом формировании, поскольку вышеупомянутый процесс заканчивается только определением роли и разработкой групповых норм. Здесь не учтено само построение команды, как и дальнейшая поддержка. Всё это носит характер предварительной работы. Так же отсутствует такой элемент, как развитие команды. Вышеупомянутые процедуры могут хорошо интегрировать предварительную фазу работы, то есть подготовку к командообразованию.
Как уже упоминалось, мы не должны забывать о развитии команды, которая должна, по крайней мере, идти «параллельно» фазе «поддержки» команды. Как правило, в начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на избыток, маловероятно, что её хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем будет сформирована действительно сплоченная команда. Это рискованный процесс, однако это необходимый способ создания командных норм. Ясность намерений и сплоченность членов команды в конечном итоге приведут к большей производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач, команды часто распадаются.
Ниже приведены ещё несколько этапов формирования команды. Некоторые авторы работ в области менеджмента считают их основными:
- 1. Формирование.
- 2. Бурление.
- 3. Нормирование.
- 4. Функционирование.
- 5. Перемена.
На первом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен быть направлен на помощь членам команды, знакомство их друг с другом и создание непринужденной атмосферы. Страхи, замешательство и неуверенность членов команды должны быть устранены как можно скорее. Лучший способ сделать это — уточнить цели, роли, обязанности и процедуры, относящиеся к действиям команды.
На этапе перемешивания лидер группы может помочь успешно разрешить споры, возникающие на этом этапе, выслушивая проблемы, обеспечивая обмен мнениями и поощряя команду к достижению своих целей. В это время команда может отвергнуть установленного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами. Фаза кипения дает реальную возможность прояснить настроение, и, если все будет сделано аккуратно, команда может стать более сплоченной.
На этапе «нормирования» лидер должен убедить команду в том, что установление общих правил действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил консенсуса, над которыми будет работать команда, позже окупится большими дивидендами. Освоение тимбилдинга на этом этапе состоит из углубления процесса сплоченности и согласования устремлений каждого члена с общими целями и ценностями.
На этапе «эксплуатации» команда сплочена и эффективно работает для достижения поставленных целей. Лидер должен оценивать свою работу, рассматривая индивидуальные и командные усилия, успех и приверженность. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциала, и важно доверять членам команды. Однако, если лидер стремится к долговременной гармонии и сплоченности, лучше вознаграждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Важно оценивать работу команды как результат её усилий в целом.
3 стр., 1068 словФормирование корпоративной культуры организации (на примере ООО Маркилюкс)
... 1) выделить основные этапы формирования корпоративной культуры в компаниях; 2) определить особенности формирования корпоративной культуры в компаниях; 3) выявить специфику корпоративной культуры в деятельности компаний сферы сервиса; 4) разработать модель управления корпоративной культурой в ООО «Маркилюкс»; ...
Во время фазы «изменений» руководителю группы важно иметь представление о том, какая информация нужна членам группы каждый раз, когда они переходят к новой деятельности. важно, чтобы они знали, насколько хорошо они выполнили свою работу, могут ли они справиться с новыми задачами. Руководитель группы должен максимально снизить напряженность, связанную с изменениями и переходом. Члены команды могут сожалеть по окончании работы, если они особенно довольны знаниями и опытом, полученными во время работы в команде. При необходимости руководитель группы должен поощрять участников поддерживать связь друг с другом и поддерживать отношения с новыми работами и проектами.
Такая трактовка этапов формирования коллектива принципиально отличается от рассмотренных нами ранее. Автор не акцентирует внимание на подготовке и дальнейшей поддержке команды, а сосредотачивается только на тренировочном процессе одновременно с процессом развития команды. Как видно из рисунка 8, каждый этап обучения соответствует своему этапу развития, а кривая показывает влияние развития команды на ее эффективность и продуктивность. Если рассматривать только тренировочный процесс без подготовки, дальнейшей поддержки и развития, то данная интерпретация более полно описывает этот процесс, чем в предыдущих версиях.
Прислушайтесь к другому мнению другого профессионала в области тимбилдинга.
Фаза «адаптации» с точки зрения деловой активности характеризуется как фаза взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе участники группы ищут оптимальный способ решения проблемы. Межличностные взаимодействия носят осторожный характер и приводят к формированию диад, начинается фаза проверки и зависимости, которая предполагает ориентацию членов группы на характер действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды объединяются с чувством бдительности и сдержанности. Эффективность команды на данном этапе невысока, так как ее участники еще не знакомы и не уверены друг в друге.
Фаза «группировки и сотрудничества» характеризуется созданием объединений, основанных на симпатиях и интересах. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения проблемы без общения и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию коммуникативных паттернов и межгрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает консолидированная группа с ярко выраженным чувством «мы».
На этапе «стандартизации деятельности» разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормализуется зона внутригруппового общения или сфера коллективной деятельности. Особенностью группового развития на этом этапе является отсутствие межгрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
10 стр., 4572 словФакторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
... что управленческие решения, принимаемые в рамках этого процесса, имеют больший потенциал для успеха. 3 Этапы процесса принятия решения Восемь этапов процесса принятия решения, который начинается с выявления проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и присвоения ...
Стадию «функционирования» c точки зрения деловой активности можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Новиков Д. А.
Тут же можно отметить, что следует различать еще и процесс подготовки к формированию, процесс развития и дальнейшую поддержку команды топ-менеджментом.
В этом случае, автор также добавляет в процесс формирования команды новый элемент, не рассматриваемый нами ранее — расформирование или преобразование команды. На самом деле, это еще один этап, который нельзя исключать из процесса формирования команды. Но это будет зависеть от того, на какую перспективу создается команда — долгосрочную или краткосрочную.
Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что процесс формирования начинается с подготовительного этапа и заканчивается непосредственно поддержкой созданной команды, другие предполагают, что процесс формирования заканчивается на том моменте, когда команда готова к решению задач, ради которых она была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое и неразделимое. В противовес этому предлагалось разделять эти процессы. Что касается моего мнения, я считаю, что процесс формирования и процесс развития команды должны следовать друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений — расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера.
Мостом между фантазией и здравым смыслом является способность к анализу. Эффективный руководитель может обеспечить мобилизацию людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение.
