ми. Успешный опыт в этой отрасли подтверждают совершенно разные компании: Microsoft, Газпром, РАО ЕЭС, British Petroleum, Северсталь, McKinsey & Company и многие другие.
Управление знаниями не ограничивается их накоплением внутри компании: оно направлено на распространение знаний среди сотрудников и их постоянное использование. Как заметил Франческо Петрарка: «Что толку много знать, если вы не смогли применить свои знания к своим нуждам».
1. Отличия знаний от других ресурсов, Человек, передающий знание, остается его владельцем, Знание не изнашивается
Знание существует виртуально и может быть как формализованным (явным), так и персонализированным (скрытым) ; другие ресурсы существуют объективно.
2. Управление знаниями
Управление знаниями — это непрерывный процесс, направленный на создание, накопление и применение знаний в компании. Критерием его эффективности является возможность сотрудника компании своевременно получить требуемое знание, т.е. сотрудники службы УЗ обеспечивают остальных сотрудников компании:
необходимыми знаниями
в требуемом количестве
в нужном месте
в установленное время
требуемого качества
по приемлемой цене
Разнообразие подходов к управлению знаниями является следствием различий между формализованными и персонализированными знаниями. На этих различиях базируются 2 основных подхода:
| № | . | Управление формализованными знаниями | Управление персонализированными знаниями |
| 1 | Концептуальная схема |
|
|
| 2 | Генерация знаний | Знание генерируется человеком и впоследствии кодифицируется, либо создается информационной системой на основании уже имеющихся знаний | Знание генерируется человеком, который и становится его владельцем |
| 3 | Хранение знаний | Физические носители информации | Головы людей |
| 4 | Распространение знаний | Посредством информационной системы и/или имеющихся материалов | Системы наставничества, корпоративные университеты |
| 5 | Основной акцент в управлении | Информационная система, упрощающая формализацию, хранение, распространения и использование знания | Создание социальной сети, ориентированной на распространение знаний внутри компании |
| 6 | Плюсы | Разовые инвестиции в формализацию знания и неограниченное дальнейшее его использование | Постоянный обмен знаниями стимулирует их генерацию и развитие |
| 7 | Минусы |
Носители знаний не заинтересованы в его формализации Далеко не все знания формализуемы (например, плавание или езда на велосипеде) |
Постоянные инвестиции в сотрудников, обладающих знанием Знание покидает компанию вместе с сотрудником |
Рассмотрим диаграмму, отражающую связи между блоками знаний в компании. очевидно, что для управления используемыми знаниями требуется сочетание рассмотренных подходов.
Три грани управления знаниями
УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех дисциплин:
1. Управление бизнесом — это область с точки зрения управления знаниями, которая отвечает на вопросы «Как создать добавленную стоимость и обеспечить конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.
информация
3. Гуманитарные науки, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения в данной области является человек .
Сотрудники, Технологии
Процесс всю деятельность по управлению знаниями в единую систему.
Говоря о практическом применении этой модели, мы представляем методологию системы управления знаниями. Методология состоит в определении точек использования знаний, связей между ними, а также в определении подходящих источников знаний и инструментов управления.
Задачи управления знаниями
Теперь уже проще сформулировать практические задачи УЗИ с учетом специфики компонентов описанной выше триады.
Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.
Так, для большинства российских предприятий:
«Компания» — это сфера компетенции ответственного планирование (развитие) в компании.
«Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.
«Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.
Конечно, наличие отдела УЗ положительно скажется на распределении навыков и устранит вынужденную избыточность и несогласованность любой распределенной системы.
В обобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) мы предлагаем выделить 4 стадии:
1) диагностика и анализ,
2) получение знаний,
3) создание системы управления знаниями,
4) использование системы.
Сложность создания СУЗ
Ресурсы знаний различаются в зависимости от отрасли, но обычно включают в себя руководства, электронные письма, новости, информацию о клиентах, информацию о конкурентах и технологии, накопленные в процессе разработки.
“Цветок“ информационных составляющих
Из-за этого разнообразия СУЗ вынуждены интегрировать разнообразные технологии:
- электронная почта и Интернет-ресурсы;
- системы управления базами данных (СУБД) и сами базы данных (БД);
- средства создания хранилищ данных (Data Warehousing);
- системы поддержки групповой работы;
- локальные корпоративные системы автоматизации;
- системы документооборота и workflow;
- порталы знаний, экспертные системы и др.
Практические шаги по созданию СУЗ
Если Вас не испугали сложности, то минимальный практический алгоритм создания СУЗ, он же жизненный цикл УЗ представлен на рис.3.
Круговой характер диаграммы показывает цикличность процесса и необходимость постоянной поддержки и обновления системы. Итак ,
Шаг 1. Анализ потребностей
Главное — четко обозначить цели системы, конкретных пользователей и круг их интересов. Этот шаг потребует тщательного анализа информационных потоков организации и интервью с потенциальными пользователями системы.
К сожалению, опытных специалистов по методам инженерии знаний по-прежнему очень мало. Так, в компании по разработке программного обеспечения «Супер-софт» численностью 120 человек, была создана группа из трех аналитиков (двоих нанимали специально, один из них консультант ), которая в течение полугода выявила основных «носителей знания» компании или «экспертов». Так же были выявлены:
схема документооборота,
основные бизнес-процессы,
архивов,
« дырки» и узкие места в процессе циркуляции информации
Шаг 2. Поиск и извлечение информации
Самый трудоемкий этап, включающий в себя анализ документов, — это работа со всеми источниками информации, включая экспертов. Формируются фрагменты информационного содержания, идентифицируются источники подачи информации. Для каждого эксперта формируется информационный профиль, характеризующий область компетенции этого специалиста.
Шаг 3. Выявляется понятийная которой пользуется организация. Формируется так называемая карта знаний, которая четко показывает, где находятся источники знаний и данных и кто ими владеет. Разрабатывается информации в СУЗ и ее архитектура.
Шаг 4. Проектирование и поддержка системы
Чаще всего СУЗ основывается на корпоративной памяти, которая хранит гетерогенную информацию (документы, чертежи, базы данных, базы знаний) из различных источников предприятия и делает эту информацию доступной специалистам для решения производственных задач. СУЗ обеспечивает:
- Аккуратное обновление информационных профилей экспертов.
- Обеспечение доступа к информации.
- Помощь новым пользователям.
- Ответы на запросы пользователей.
Жизненный цикл УЗ.
Шаг 5. Использование, распространение и обучение
Программная реализация СУЗ не завершает жизненный цикл, так как необходимо и далее:
- Содействовать проведению интерактивных дискуссий (форумы, chats, пр.).
- Постоянно ищет новые полезные источники информации и необходимые материалы.
- Организовывать ликвидацию устаревшей информации .
- Обучать новых сотрудников.
- Отвечать на (on-line) интерактивные вопросы.
В целом процесс создания CPS подразумевает наличие постоянного подразделения или рабочей группы, которая поддерживает систему на плаву».
Пример:
В компании Super-soft создана группа администраторов пула знаний из двух человек для обслуживания и развития системы. Кроме того, компания организует ежемесячные дни обмена знаниями для руководителей отделов и руководителей проектов и еженедельные встречи для сотрудников. Создана «Школа знаний» для новых сотрудников, проведены курсы обучения для старых сотрудников, введены правила, обязывающие каждого вносить свои изменения в общий пул. Организовано 10 форумов для обмена знаниями on-line.
Каждый месяц определяется руководитель отдела, внесший большой вклад в общую копилку, и награждается бесплатной культурной поездкой в боулинг.
Рис. 4. Прототип кары знаний
