В организациях работают менеджеры, которые принимают решения, используя как рациональный, так и интуитивный подходы. Однако организационные решения обычно принимаются более чем одним менеджером. Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают множество отделов, разные точки зрения и даже другие организации, которые не входят в компетенцию одного менеджера.
Модель Карнеги Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона, и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги — Меллон. Они очертили суть строго рационального принятия решений, а также внесли нечто новое в понятие принятия решений в организациях. До этой работы все экономические исследования основывались на идее, что компании принимают решения так, как будто вся соответствующая информация перетекает в воронку, по которой лицо, принимающее решения, делает свой выбор. Исследование, проведенное группой Карнеги, показало, что многие менеджеры, как правило, участвуют в принятии решений на уровне организации и что менеджеры могут сделать окончательный выбор только в коалиции. Коалиция означает союз между разными менеджерами, которые имеют одинаковое понимание целей организации и приоритетов проблемы. Этот альянс может, например, состоять из линейных менеджеров, специалистов по персоналу и даже групп людей за пределами организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.
создание коалиций менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Прежде всего, часто случается, что цели организации не определены, а оперативные задачи отделов противоречат друг другу. Когда цели неясны и непоследовательны, менеджеры не могут согласовать приоритеты проблем. Поэтому они обязательно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решить в первую очередь.
Вторая причина создания коалиции состоит в том, что каждый из менеджеров, конечно, стремится быть рациональным, но, тем не менее, не может избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. У менеджеров нет времени, ресурсов или интеллекта для определения всех показателей и усвоения всей информации, относящейся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры разговаривают друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы собрать информацию и уменьшить неопределенность. Они консультируются с теми, кто владеет верной информацией и интересуется исходом решения проблемы. Создание коалиции способствует развитию управленческого решения, поддерживаемого всеми заинтересованными сторонами.
Имидж организации и менеджера
... факт их использования. Знание терминов позволяет ориентироваться в решении методических и практических задач управления имиджем организаций. Приведем основные понятия. Видение - это представление об ... взаимодействия организации со своими сотрудниками, партнерами и потребителями. Это требует от менеджеров компании планирования как внутренних мероприятий по улучшению имиджа компании, так и внешних ...
Построение коалиции имеет несколько последствий для принятия решений в организации. Во-первых, должно быть ясно, что решения принимаются в первую очередь не для поиска оптимального решения проблемы, а для удовлетворения. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организации получают некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень производительности, позволяющий им одновременно достигать нескольких целей. Решая проблемы, коалиция примет решение, которое будет воспринято всеми членами коалиции как удовлетворительное. Во-вторых, менеджеры беспокоятся о насущных проблемах и их быстром решении. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированными исследованиями. Исследование, основанное на проблемах, означает, что менеджеры ищут решение в своем непосредственном окружении, которое может быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ожидают, что смогут принять идеальное решение, «когда ситуацию трудно определить и она чревата конфликтом. Это наиболее важное различие между моделью Карнеги и подходом теории управления, который основан на том факте, что любое разумное альтернативное решение может быть проанализировано. Модель Карнеги утверждает, что достаточно найти удовлетворительное решение, и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, которое обнаруживается. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на этапе выявления проблемы в процессе принятия решения. Пока члены коалиции не проникнуты проблемой, никаких действий предприниматься не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1.
Модель Карнеги показывает, что достижение соглашения путем создания коалиции менеджеров является фундаментальной частью процесса принятия управленческих решений в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Обсуждения и споры занимают много времени, поэтому процедуры поиска решений, как правило, упрощаются, а выбранная альтернатива является наиболее удовлетворительным и неоптимальным решением проблемы. При планировании проблем организация будет полагаться на ранее использованные процедуры и стандартные операционные процедуры. Правила и процедуры исключают необходимость обновления коалиции и политических споров. И наоборот, внеплановые решения требуют обсуждения и разрешения конфликтов.
Модель инкрементального процесса принятия решений
Генри Минцберг и его коллеги из Университета Макгилла в Монреале изучили проблему принятия решений в организациях с разных точек зрения. Они определили двадцать пять организационных решений и наметили все нюансы, связанные с принятием этих решений от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый этап последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.
Организация процесса обслуживания на предприятиях общественного ...
... совокупность факторов, воздействующих на потребителя (гостя) в процессе оказания услуг общественного питания. Метод обслуживания потребителей — это способ реализации потребителям продукции общественного питания и организации ее потребления. На предприятиях общественного питания применяются следующие формы обслуживания: ...
В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия управленческих решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Поскольку для решения этих проблем нужно было учитывать множество факторов и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения занимали значительное время — от года до двух, а треть из них — и даже больше. Большинство этих решений были внеплановыми и требовали учета интересов клиентов.
Один из выводов этого исследования заключался в том, что основной выбор в организации, ведущий к важному решению, обычно состоит из серии «второстепенных» вариантов. Поэтому многие управленческие решения, принимаемые в организации, больше похожи на серию кусочков из маленьких, чем на большой кусок. При принятии решений организации проходят через несколько ключевых моментов и могут столкнуться с препятствиями, стоящими на пути. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Нарушение может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь сделать что-то новое. Эти циклы или циклы процесса поиска решения — это способ обучить организацию, чтобы она начала понимать, какое из возможных решений работает. Окончательное решение может существенно отличаться от первоначально предусмотренного.
Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 2. Каждый квадрат указывает возможный шаг в последовательности решений. Все этапы разделены на три основных этапа процесса: идентификация, разработка и отбор.
Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осведомленность означает, что один или несколько менеджеров начинают понимать, что существует проблема и что необходимо принять решение. Осведомленность обычно стимулируется самой проблемой или появляющейся возможностью что-то изменить к лучшему. Проблема возникает, когда некоторые элементы внешней среды меняются или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предложенных стандартов. В случае с диктором и радио-стрельбой комментарии к его работе поступали от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Сначала менеджеры просто рассматривали эти комментарии, но постепенно пришли к выводу, что проблема есть и ее нужно решать. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе при необходимости определяется ситуация вокруг проблемы, для чего необходимо собрать дополнительную информацию. Диагностика может быть систематической или неформальной — все зависит от серьезности проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы с недостаточной остротой обычно диагностируются более тщательно.
Процесс разработки управленческих решений в организации
... процесс разработки управленческих решений. Предметом исследования является отдельные этапы разработки управленческих решений. Целью исследования является изучение основных этапов разработки управленческих решений в организации. Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи : § рассмотреть теоретические положения разработки и реализации управленческих решений ...
Фаза разработки. Когда этап идентификации завершен — проблема определена, начинается этап разработки, на котором формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, можно использовать исследовательские процедуры для поиска альтернатив в наборе готовых решений, доступных для организации. Например, в случае увольнения ведущего менеджеры должны будут спросить, что нужно изменить на радиостанции, чтобы безболезненно уволить столь известного ведущего. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации [«https:// «, 24].
Еще одно направление развития — разработка решения для управления, ориентированного на клиента. Потребность возникает тогда, когда проблема необычна и, следовательно, имеющийся опыт не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики имеют лишь смутное представление об идеальном решении. Только постепенно, методом проб и ошибок можно сформулировать решение, удовлетворяющее интересам клиента. Разработка решения — это постепенная процедура поиска и построения решения, кирпичик за кирпичиком».
Фаза выбора. Этап выбора происходит, когда вы выбираете одно решение из нескольких. Тут не всегда все однозначно. В случае решения, ориентированного на клиента, очень часто проводится оценка и выбирается наиболее приемлемый вариант.
Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма выражения авторитетного мнения используется, когда окончательный выбор делает человек, который делает этот выбор на собственном опыте. При анализе альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, путем включения методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что систематический анализ и оценка альтернатив не использовались при принятии большинства решений. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом у каждого из участников переговоров есть свои интересы и, если они не совпадают с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждения и переговоры продолжаются до тех пор, пока не будет сформирована коалиция, подобная той, которая описана в модели Карнеги.
Когда организация пришла к окончательному решению, она должна быть авторизована. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но такое разрешение часто является чисто механической процедурой, поскольку ответственность обычно лежит на том, кто выявил проблему и принял решение. Некоторые решения отклоняются, потому что их результаты невозможно предсказать.
Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. 2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. Эти линии образуют петли или кольца, составляющие процесс принятия решений. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают вторичные проблемы, которые заставляют вернуться на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив.
Выбор Профессии Профессиональное Самоопределение
... – «деньги»). Профессиональное самоопределение заканчивается в ранней юности, когда уже необходимо принять решение, которое повлияет на всю дальнейшую жизнь человека. 2) Особенности старшего школьного возраста и выбор профессии. Жизненный ...
Поскольку большинство управленческих решений принимается со временем, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.
Особые условия при принятии решений В современном жестком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.
Быстро меняющаяся окружающая среда В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. В недавно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли организации рациональных подходов или имеют достаточно времени для инкрементального осуществления принятого управленческого решения? Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.
Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно «держать руку на пульсе». Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.
Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал. Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.
Оперативно действующие компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха. Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими решениями и с общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным. Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны» как и неправильные.
Кем можно работать отучившись на менеджмент. Менеджер — ...
... компаний важно и знание иностранного языка. Менеджер - это поистине универсальный работник, который с одинаковым успехом справится и с продажами, и с ... – требования работодателя «Менеджмент организации. Кем можно работать? " - один из самых популярных запросов ... возрастёт. В случае неудачного решения необходимо очень быстро оценить ситуацию, проанализировать полобирикирикирикирикирикирикить. . ...
Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед.
