1. Содержание организационно-административных методов и основные Делегирование и ответственность, виды, процедура, правила и ошибки делегирования
Объективной основой использования организационных и административных методов управления являются организационные отношения, которые являются частью механизма управления. Так как через них осуществляется одна из важнейших функций управления: функция организации, задача организационно-управленческой деятельности — координировать действия подчиненных.
Организационные и административные методы в первую очередь основаны на авторитете лидера, его правах, дисциплине и ответственности, присущей организации. Лидер здесь представлен как администратор, субъект власти, исходя из предоставленного ему в этом права. Однако административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регулируются трудовыми правовыми актами и хозяйственным законодательством.
В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:
- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);
- согласительные (консультация, разрешение компромисса);
- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационные и административные методы отличаются от других четкой направленностью директив, обязательством выполнять приказы и инструкции, несоблюдение которых считается прямым нарушением исполнительных положений и влечет за собой определенные санкции. Направленные команды обязательны к исполнению и в срок, даже если это невыгодно исполнителю. По сути, организационные и административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока работа не станет первоочередной необходимостью.
В общем видеосистема организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
На примере Организационно-Контрольного отдела Администрации Петропавловск-Камчатского ...
... и ценным подарком, предложения по организации вручения награждений; Управление возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно главе администрации Петропавловско-Камчатского городского округа и руководителю административного ... обучение сотрудников Администрации. Эффективность работы по исполнению муниципальными служащими своих функций и функций определяется продвинутой политикой в ...
Организационное влияние менеджмента в большинстве случаев реализуется через организационное регулирование, регулирование, организацию, методологию и дизайн.
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
- вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;
- пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;
- осознанное, внутренне обоснованное.
В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационно-административного воздействия.
Для эффективного функционирования предприятия необходимо четко определить и координировать отношения между людьми и организационными единицами. Посредством делегирования полномочий менеджеры устанавливают формальные отношения между людьми в организации, выбирают людей для работы и решают, кто из них будет работать, вступая в отношения между начальником и подчиненным». Делегирование: передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые берут на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования: разгрузка вышестоящих руководителей, что позволит создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления; повышение дееспособности нижестоящих звеньев; активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Нам нужен объем и масштаб доверенных лиц, которые будут мотивировать сотрудников, способствовать их профессиональному росту и обеспечивать удовлетворенность содержанием работы. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и, во-первых, от возможностей реализации делегированных полномочий этим сотрудником и от соответствия полномочий, делегированных сотруднику, характеру возлагаемых на него обязанностей. Процесс делегирования включает в себя поручение отдельных конкретных задач сотрудникам, наделение подчиненных соответствующими полномочиями и ресурсами и формулировку обязанностей подчиненных по выполнению поставленных задач.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
- единоначалие, когда сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
- соответствие, состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
- координация, то есть полномочия должны динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
- достаточность, когда масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
- мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Подотчетность — это обязанность сотрудника выполнять возложенные на него задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение. Обязательство относится к тому факту, что человек, как ожидается, будет соответствовать определенным должностным требованиям, занимая определенную должность в организации. Физическое лицо заключает договор с организацией на выполнение обязанностей на определенной должности в обмен на определенное вознаграждение. Поскольку ответственность — это обязательство, которое берет на себя отдельный сотрудник, он не может делегировать ее или передать ее своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование осуществляется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.
Делегирование полномочий на примере ООО «Выбор-Сервис»
... ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления; 5) принцип отчетности по отклонениям. Такие понятия, как «централизация - децентрализация» неразрывно связаны с концепцией делегирования полномочий". Делегирование полномочий ... характеризуется отсутствием делегирования полномочий и известными пределами компетенции, что приводит к снижению эффективности процесса принятия ...
Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная ответственность — ответственность за выполнение задач.
Если ожидается, что человек возьмет на себя ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему необходимые ресурсы. Руководство выполняет это, делегируя полномочия вместе с задачами. Полномочия: набор официально предоставленных прав и обязанностей, позволяющих самостоятельно принимать решения, отдавать приказы и выполнять определенные действия в интересах организации. Полномочия делегируются должности, а не лицу, занимающему ее в данный момент. Когда человек меняет работу, он теряет авторитет старой должности и получает авторитет новой.
Власть — это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти ограничения обычно определяются письменными политиками, процедурами, правилами и должностными инструкциями или сообщаются в устной форме подчиненным. Люди, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Полномочия определяются как делегированные, ограниченные неотъемлемые права на использование ресурсов организации. И наоборот, власть — это фактическая способность действовать или способность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что человек, занимающий должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.
Менеджер на каждом уровне управления наделен определенными полномочиями, которые зависят от уровня управления.
2. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоления. Комплекс «угрожаемого» авторитета руководителя; сущность, симптомы, преодоление
В некоторых ситуациях и супервизоры, и подчиненные могут блокировать процесс делегирования. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия
1. Заблуждение — «Я сделаю это лучше», — утверждает руководитель, раз он может выполнять эту работу лучше, то он должен делать это вместо подчиненного. Однако, в данном случае, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а это означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
Функция — организация. Сущность организации как функции ...
... с ее внутренними каналами коммуникации, ориентации, координации, управления и контроля, сформированными на основе разделения труда. Строго говоря, организация - это процесс выявления наиболее значимых связей ... более полный способ, с помощью которого менеджеры могут оценить, получить ли выгоду от специализации, - это изучение характеристик должностных обязанностей. Характеристика заданий. Некоторые ...
2. Отсутствие лидерских качеств Некоторые руководители не могут разделить работу между подчиненными.
Недоверие к подчиненным. Лидеры действуют так, как будто они не доверяют подчиненным.
Неприятие риска Поскольку менеджеры несут ответственность за работу подчиненных, они могут опасаться, что делегирование задачи создаст проблемы, за которые им придется нести ответственность.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности — параллельно с делегированием дополнительных полномочий руководство должно создавать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам.
Подчиненный считает удобнее спросить руководителя,
что делать, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок, подчиненный уклоняется от нее.
У подчиненного нет информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или считает, что есть на самом деле.
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Подчиненному не предлагаются положительные стимулы для дополнительных обязанностей.
Процесс делегирования полномочий будет эффективен, если:
- подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;
- сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
- подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
- исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;
— «Комплекс угрожаемого авторитета» можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся
1. Блокировка информации, вызывающей сомнения в авторитете. Это достигается разными способами, и прежде всего с упорным нежеланием замечать негативные явления, за которые вы несете ответственность, и преувеличением результатов, которые могут быть приписаны вам.
Блокирование критически важной информации также достигается путем выбора среды, которая всегда восхищается решениями лидера и помогает их еще более тщательно обосновывать. Такой «авторитет» устраняет людей, которые хоть как-то думают критически, тем самым исключая возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.
Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
... культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности. Использование ... в управление организациями - явление довольно редкое. Однако, на наш взгляд, этот способ внутрикорпоративной социальной ответственности заслуживает особого внимания. Концепция участия персонала в системе корпоративного управления предполагает различные возможности вовлечения персонала в ...
избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на развернутое предварительное обсуждение.
Человек с «комплексом угрозы авторитета» пытается вести себя так, чтобы не допустить ни малейшего подозрения, что он чего-то не знает, что он может ошибиться или сделать что-то не так. «Комплекс угрожаемого авторитета» очень напоминает болезненный нарыв: с ним человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть его. Чтобы не прикасаться к этому болезненному месту, «авторитет» начинает устранять людей, которые ему угрожают. За этим стоит логика: «Бизнес организации, которую я возглавляю, идет не так, как следовало бы, это правда, но это не моя вина. Это вина обстоятельств и людей, с кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, желающие свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохим характером, и поэтому — во благо организации, в которой я являюсь лидером, их нужно разделить». Более того, их можно обвинить в неудачах, потому что сама «власть» не признает своей вины.
Пожалуй, правильнее считать «комплекс угрожаемого авторитета» не чертой характера некоторых руководителей, а своеобразной болезнью, которая может появиться у людей, никогда ею прежде не
Чтобы лечить болезнь, нужно ее распознать. К сожалению, диагностировать «комплекс угроз авторитета» очень сложно. Природа «болезни» такова, что ее трудно диагностировать самостоятельно, и те, кто обнаруживают ее со стороны, не реагируют и не используют ее для достижения своих эгоистичных целей.
сложно разобраться с «комплексом угрожающей власти» и максимально эффективными превентивными мерами, которые должен принимать сам лидер. Чтобы избежать «болезни», ему необходимо создать в коллективе атмосферу здоровой критики, основанной на принципиальном и профессиональном анализе ситуации, в которой работает организация.
Термин «здоровая критика» был использован не случайно, поскольку не всякую критику «авторитетов» следует принимать. Следует помнить, что «авторитеты» являются ценным активом для организации, и подрывать их так же вредно, как позволять им «заболеть». Из всего вышесказанного не следует делать вывод, что защита «авторитета» — дело недостойное. Недостойны только действия, которые имеют опасные последствия как для самого «авторитета», так и для организации, которую он возглавляет.
3. Характеристика организации, исследование применение организационно-административных методов управления в организации
Общество с ограниченной ответственностью «Русфинанс Банк» (Челябинский филиал) является дочерней организацией группы компаний «Сосьете Женераль», которая является одной из ведущих финансовых групп в зоне евро по размерам капитализации. Группа насчитывает более 103,000 сотрудников в мире. Стратегия Группы основана на сочетании органического роста, стратегических приобретений, инноваций и клиентоориентированного подхода.
В 2006 году финансовая группа «Сосьете Женераль» представлена в России Банком «Сосьете Женераль Восток», банком «Дельта Кредит», «Сожекап», «ALD Automotive», компанией «Русфинанс» и «Русфинанс Банк»
Современная модель управления организацией . Модели и методы ...
... принятия решений и инициатив на более низких уровнях власти. Реферат по менеджменту на тему Современная модель управления организацией. Совершенствования управления предприятием, создание. При оплате через банковские организации квитанцию с печатью банка необходимо отсканировать или сфотографировать ...
ООО «Русфинанс Банк» – российский банк со 100% иностранным капиталом группы «Сосьете Женераль», действует на основании российского законодательства (лицензия ЦБ РФ №1792).
Основные направления деятельности ООО «Русфинанс Банк»: потребительское кредитование, автокредитование, кредитные карты, кредиты наличными.
Установленная в банке политика обязует сотрудников придерживаться установленных в РФБ стандартов и правил обслуживания клиентов; вся информация, полученная сотрудником в процессе его трудовой деятельности в РФБ, является информацией для служебного пользования. Сотрудник обязан строго соблюдать конфиденциальность информации. Приходить на работу вовремя и не оставаться на рабочем месте после окончания рабочего дня. Немедленно сообщайте руководителю о ситуациях, мешающих завершению работы. Ведите точную, точную и своевременную документацию или вводите информацию в систему. Своим профессиональным поведением поддерживать имидж сотрудника РФБ.
В настоящее время в ООО «Русфинанс Банк» решающее значение имеют методы хозяйствования, основанные на использовании экономических интересов, разделенных на общественные, коллективные и личные. Но, несмотря на это, анализ содержания управления организацией показал, что, по сути, вся система пронизана организационно-управленческой деятельностью.
Особое место в системе управления банком занимают организационно-административные режимы управления. Все управленческие акты, применяемые органами управления, в основном делятся на нормативные и индивидуальные. К нормативным документам относят: Положение ЦБ РФ ОТ 28 июня 1998г. № 39-П «О порядке начисления процентов по операциям, связанным с привлечением и размещением денежных средств Банками, и отражения указанных операция по счетам бухгалтерского учета»; Положение ЦБ РФ от 31 августа 1998г. № 54-П «О порядка предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)»; Методическая МИ.6.73-01 «Порядок ведения подразделениями клиентской базы физических лиц в ПО Банка»; Методическая МИ.6.46-01 «Порядок работы с POS – кредитами в ПО Evolan»; Процедура ПР.6.05-02 «Порядок возврата товара». К индивидуальным можно отнести: рекомендации Менеджера по развитию бизнеса, консультации, разъяснения по функциям кредитного эксперта и др.
В коммерческом банке выделяют контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.
Опыт ООО «Русфинанс Банк» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности.
Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.
Управление филиалом банка
... в виде дочерних банков, представительств банка и дополнительных офисов банка. Деятельность всех этих подразделений регулируется уставами банка. Банк же осуществляет и координацию работы всех этих структур. Особенности управления филиалом банка Управление банком и его подразделениями ...
Использование организационно-управленческих методов управления создает благоприятные условия для существования и развития системы, которая контролируется, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. Прямая связь начальника и личного влияния подчиненного касается характерных черт прямого влияния. Однако прямые влияния наконец проводят к укреплению пассивности подчиненных, и иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы влияния, когда они выполнены посредством утверждения проблемы и создания стимулирующих условий, являются самыми эффективными.
4. Рекомендации по совершенствованию применения организационно-административных методов в организации
Рассмотрев организационно-административные методы управления в ООО «Русфинанс Банк» можно заметить, что необходимо определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.
В организации эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства товаров и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению, пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.
Чем лучше система экономического стимулирования, а в ООО «Русфинанс Банк», а она очень хорошая (это и доп.заработная плата, месячные и квартальные премии, оплата мобильной связи, транспортных расходов, негосударственное медицинское обслуживание и др.) тем более четко она должна быть прописана в административных актах и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.
Система административных актов, состоящая из различного рода инструкций и методических разъяснений, а также непосредственно нормативных актов, регламентирующих работу банка должна быть достаточно проста и понятны для всех без исключения работников, вызывать у них чувство сопричастности, справедливости этой системы, ну и кончено эта система должна быть открыта для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.
В связи с тем, что деятельность ООО «Русфинанс Банк» ведется в основном в точках продаж, то есть предоставление экспресс-кредита в магазине на товар, то очень часто административные методы воздействия на работников предприятия, которые выступают в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих Поэтому одно из главных рекомендации по совершенствованию применения организационно-административных методов в организации – это обеспечение своевременной информацией всех сотрудников банка. А это делается либо непосредственно через рабочие собрания, либо персональными звонками.
Цели и функции управления предприятием и организацией
... процессы управления организацией характеризуются наличием в целом однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: ... главным приоритетом. Определите основную функцию назначения или миссии организации, которая определяет основные направления деятельности предприятия. Миссия - основная главная цель организации, ради которой ...
Следует развивать горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполняет недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Регулярно обмениваться аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.
Сотрудники должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.
Рекомендации к Менеджеру по развитию бизнеса горнозаводской зоны ООО «Русфинанс Банка»:
1. Активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные методы управления, а именно сочетать административные методы с экономическими;
2. Научиться, путем анализа ситуации в организации, правильно и грамотно, подбирать и применять организационно-административные методы управления;
3. Не злоупотреблять административными методами управления.
Недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблеем, при этом линия поведения оговорена в методических Это касается и манеры поведения и дресс-кода в одежде, и в работе с конкурентами и др. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые являются не просто заслуженными, а заработанными, например, за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявления личной инициативы. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении.
Итак, действуя, в соответствии со старыми правилами, принципами и нормами, а так же, принимая во внимание, данные выше рекомендации, руководитель сможет добиться максимальной производительности труда от своих подчиненных, при этом сохраняя спокойный и гармоничный климат в коллективе.
Список используемых источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/na-temu-administrativnyie-metodyi-upravleniya/
Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Банк.дело, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Гардарика, 2006.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2005.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика,
2008.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2001.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 2006.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 2002.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Интел-синтез, 2007.
Особенности организации проектной деятельности в начальных классах
... литературы. Рассмотреть методику организации проектной деятельности. Показать специфику применения проектного метода в начальной школе. Показать возможности организации проектной деятельности в начальных классах Курсовая работа состоит из введения, ... активность ученика, в соответствии с его личными интересами в этом конкретном знании. Учитель может предложить новые источники информации или ...
