В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим увеличивается вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности предприятия. Одной из основных задач предприятий различных форм собственности является поиск эффективных методов организации труда, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Мотивационные аспекты управления работой широко используются в развитой рыночной экономике. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства
Принципы системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и несоответствие между словом и делом здесь недопустимы, так как даже единичное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Данная работа охватывает широкий круг проблем, связанных с использованием форм и методов стимулирования рабочего поведения персонала с целью повышения эффективности их деятельности.
Целью работы является рассмотрение форм и методов стимулирования трудового поведения персонала на примере мотивационной политики предприятия на примере ОАО «Живая Вода».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- теоретически рассмотреть сущность и значение стимулирования труда;
- представить классификацию видов и способов мотивации;
- проанализировать мотивационную политику ОАО «Живая Вода».
Объектом исследования в данной работе является одна из составляющих менеджмента — управление персоналом, а тема — такая форма мотивации, как стимулы.
Основой проведения этого исследования стали работы таких авторов как А.Я. Кибанов, В.М. Травин, В.А. Дятлов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Н.Комарова и других.
Диплом (Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии)
... Изучить теоретические основы оплаты труда и материальной мотивации персонала; Рассмотреть общую характеристику деятельности ООО «Далькомторг»; Провести анализ материальной мотивации сотрудников ООО «Далькомторг» и выявить проблемы; разработать мероприятия по совершенствованию материальной мотивации труда персонала в ...
Глава 1. Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала
стимулирование труд мотивация персонал
1.1Понятие и сущность процесса стимулирования
Результаты, достигаемые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [12,c.41].
Эффективность управления во многом зависит от успешности процесса мотивации.
Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающего действие определенных причин. Отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предлагаемые человеку в качестве компенсации за его действия, или то, что он хотел бы получить в результате определенных действий, могут выступать в качестве стимулов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция на отдельные раздражители может даже бросить вызов сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми [3,c.521].
Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В управленческой практике одной из самых распространенных форм управления является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться выбирать преувеличение своих возможностей, поскольку у человека очень сложная и неоднозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого различия в том, что стимулы — одно из средств, с помощью которых может осуществляться мотивация. При этом, чем выше уровень развития взаимоотношений в организации, тем реже стимуляция используется как средство управления людьми. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, oсуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
1.2 Трудовая мотивация
Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [11, c. 25]
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Его результатом будет рабочее поведение объекта управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.
Мотивация роль мотивации в развитии человека
... мотивации в психологической науке Возникающие потребности заставляют человека активно искать способы их удовлетворения, они становятся внутренними стимулами его деятельности или мотивации. ... мотивации. 5.Опишите существующие теории потребностей в управлении ... роль компенсаторного фактора, но в обратном направлении компенсаторный механизм не срабатывает. Поэтому формирование успешной мотивации человека ...
Таким образом, сущность стимулирования наемных работников заключается
- это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
- это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
— это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
1.3 Формы стимулирования трудовой деятельности
1.3.1 Материальный аспект
Задача менеджера в случае материального стимулирования — разработать систему надбавок за результативность, сдельную оплату труда или трудовые договоры. Эта задача отнюдь не простая, поскольку ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, система вознаграждений должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ [15, c.17].
Не все методы экономического стимулирования могут иметь мотивационное воздействие на сотрудников, однако есть несколько основных положений о бонусах, которые не влияют на специфику компании и являются универсальными.
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [5,c.57].
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (таблица 1).
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно).
Однако он демонстрирует принципиальную разницу в подходах к разработке систем экономического стимулирования групп персонала. Это показывает, что, например, система оплаты сверхурочных намного более универсальна, чем схема корпоративного капитала.
1.3.2 Нематериальные стимулы
К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего (нематериального) вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.
Материальное и нематериальное стимулирование государственных служащих
... может руководствоваться, например, как внутренними причинами, так и внешними стимулами. В процессе мотивации и стимулировании трудовой деятельности ... нематериальной (уважение коллег, карьерный рост). Следует отметить, что противоположные виды мотивации могут действовать не попеременно и также не иметь четких границ, поскольку часто выполняя свою работу, сотрудник ...
Поэтому, несомненно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к работе, воспитание для причастности к общему делу в коллективе.
Эти задачи решаются с помощью нематериальных элементов системы мотивации труда.
Важную роль в долгосрочном стимулировании сотрудников к длительной и эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предприятия предоставляют своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам [9,c.50].
Гарантированные государством социальные пособия являются обязательными для предприятий всех форм собственности и поэтому играют не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.
Но компания может предоставлять своим сотрудникам льготы, которые не требуются по закону. Это делается для привлечения в компанию новых сотрудников, снижения текучести кадров и стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя работникам социальные льготы, преследуют такие цели, как сокращение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и удержание квалифицированного персонала на предприятии.
Социальные выплаты — это особая форма участия сотрудников в экономическом успехе бизнеса. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности [13,c.210].
В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам социальных льгот:
- приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;
- выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;
- повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;
- социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;
- создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;
- создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.
Льготы, предоставляемые предприятиями своим работникам, можно разделить на четыре вида:
- социальные льготы в денежном выражении;
- обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;
- предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;
- социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.
Социальные выплаты в денежном выражении основаны на том же принципе, что и денежные вознаграждения. Эти льготы могут включать право покупать акции компании для сотрудников по сниженной цене. Таким образом достигается цель вовлечения сотрудника в совместную собственность компании, что формирует у работников чувство собственника, бережное отношение к собственности компании. Формы участия сотрудника в капитале компании могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров [8,c.93].
Курсовая работа развитие персонала
... на смену текущему персоналу. Еще одним фактором необходимости профессионального развития является корпоративная культура. Являясь материальным воплощением миссии компании, ... сокращает период адаптации сотрудника. В учебном процессе используются такие методы, как: работа в течение ... Сама тема проистекает из вопроса: стоит ли тратить деньги на повышение производительности текущего персонала, можно ...
1.4 Методы стимулирования трудового поведения персонала
Руководители должны постоянно думать о возможных способах повышения производительности, которые могли бы стимулировать внутреннюю мотивацию подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
здесь важно помнить, что ключевым моментом является разнообразие навыков, а не само разнообразие. Если члены команды используют ограниченное количество навыков, необходимо найти способ стимулировать потребность в увеличении их числа.
Однако не всегда сотрудники энтузиазмом увеличение разнообразия. Таким образом, монотонная работа позволяет сотрудникам высказываться в процессе ее выполнения, но если добавить элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, при этом компенсации от самой работы не будет.
Рабочие также должны получать признание навыков, которые они используют. То есть необходимо обращать внимание сотрудников на то, чтобы публично заявить об исключительной ценности этого навыка в сотруднике. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей [6].
Как уже отмечалось, рабочих больше устраивает работа, имеющая видимый результат. вы можете повысить целостность задания, добавив к нему связанные задачи. Это, как правило, своеобразные подготовительные или заключительные операции, выполняемые разными людьми.
Процесс контроля качества также значительно улучшает целостность. Также следует иметь в виду, что добавление низших видов деятельности, которые не делают работу более целостной, снижает мотивацию и вызывает недовольство среди работников.
Если возникают трудности с предоставлением «содержания» задания, лучше всего автоматизировать эту операцию .Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Таким образом, можно обеспечить целостность работы по производству идентичных деталей, поместив детали в коробку, а затем доставив коробку к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в законченную работу улучшит многие показатели производительности, от временных до сложных. Однако важно вовремя остановиться и не доверить всю работу исполнителю.
Если сотрудник знает, насколько конкретно будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность своей работы, что побуждает его выполнять работу как можно быстрее и качественно.
Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу .Несмотря на то, что его просят собрать данные для отчета, он хочет знать, какова цель этого отчета. Поэтому при формулировании абсолютно любого задания необходимо указать цели, от чего реально будет зависеть скорость и качество этой работы, от того, как эта работа «перетекает» в работу компании в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата [1,c.78].
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых низкоуровневых управленческих функций подчиненным имеет двойной эффект: усилия руководителя сосредоточены на решении задач более высокого уровня и в то же время положительно сказываются на мотивации сотрудников.
Товароведение бутилированной воды на примере предприятия ОАО «Алиса»
... товароведения и экспертизы качества питьевой воды; ознакомиться с технологией производства расфасованных питьевых вод на примере предприятия ОАО ... воды от двух производителей. Объект исследования: Предприятие ОАО "Алиса". Предмет исследования: Расфасованная питьевая вода. Работа представлена ... - 86, стекловидное тело - 99. Живая клетка нуждается в воде для поддержания своей структуры и правильного ...
Передача права принимать решения на низком уровне подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все характеристики работы, в том числе, где получить необходимую информацию и когда принять решение.
При условии, что подчиненные знают все требования, существующие в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельно ставить цели своей работы. Даже если они частично вовлечены в процесс принятия решений, они с гораздо большей вероятностью будут чувствовать ответственность за работу и иметь чувство успеха, когда она успешно завершена. Реально это с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели ,которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам ,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы [10,c.32].
материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Довольно часто сотрудники не имеют права отказаться даже от некачественных материалов. Нетрудно догадаться, к чему это может привести, если контроль качества будет обеспечен позже в технологическом процессе. В конце концов, диспетчеры обязаны подавать жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.
В том случае, если руководитель определяет, как и какое оборудование использовать для сотрудников, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого сотрудника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, рабочие вскоре теряют мотивацию выполнять работу. В идеале они также должны нести ответственность за обслуживание и ремонт оборудования, которое они используют.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если у человека не хватает времени на хорошую работу, он подумает, что оно того не стоит. Раннее назначение работы дает работникам значительную автономию во времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение [2,c.18].
Скорость выполнения работы также оказывает значительное влияние на мотивацию. Таким образом, менеджер должен стремиться уменьшить монотонность полуавтоматических процессов, предоставляя сотрудникам свободу выбора темпа. Если это невозможно и темп полностью определяется машиной, необходимо ввести буферную систему хранения.
Обратная связь может быть внутренней, то есть исходящей от самой работы, и внешней — в том случае, если потребитель результатов работы говорит об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения [4,c.11]. Другой способ — введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит сотруднику сразу исправить недостатки и соответственно скорректировать процесс выполнения работы, приблизив его к наиболее эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Рентабельность как основной показатель эффективности работы предприятия
... как главный показатель эффективности бизнеса. В современных рыночных условиях этот вопрос является наиболее актуальным, т.к. показывает финансовый результат деятельности организации. 1. Теоретические основы определения показателей рентабельности организации 1.1 Сущность показателей рентабельности ...
Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность — когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной ,подробной ,осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось ,как исправить ситуацию , и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам [16].
Глава 2. Анализ мотивационной политики
предприятия ОАО «Живая Вода»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Живая Вода
Фирма «Живая вода» была образована в мае 1993 года с целью создания производства конкурентно-способных безалкогольных газированных напитков в бутылках из материала ПЭТ на уровне мировых стандартов.
В июле 1993 года было начато завода по производству бутылок емкостью 1,5 л и разливу безалкогольной продукции на закупленном технологическом оборудовании фирмы «SIDEL».
В июле 1994 года I очередь завода была пущена в эксплуатацию.
В августе 1994 года продукция ОАО «Живая вода» появилась на рынке Оренбургской области.
С сентября 1995 года была пущена II очередь завода, что позволило выйти на новое качество продукции, соответствующее мировым стандартам.
В мае 1996 года начал работать новый бизнес-проект фирмы по доставке экологически чистой воды населению в 19 литровых поликарбонатовых бутылях и сдаче в аренду диспенсеров (распределителей воды).
В марте 1997 года введена в эксплуатацию скважина на территории завода и начат разлив минеральной воды «Меновой двор».
В марте 2000 г. введена в эксплуатацию скважина на территории пос. Родники Сакмарского р-на Оренбургской области и начат разлив минеральной воды «Живая вода №4»
На протяжение всего периода своей деятельности компания стремилась выполнять социальную миссию, которая определяется девизом: «Живая вода – как продукт не для всех, а для здоровья каждого». Велся непрерывный поиск новых технологий. Так, с 1998г. производится питьевая вода с добавлением фтора, а в 1999г. совместно с институтом питания разработаны технические условия и налажен выпуск витаминизированных напитков, что позволило компании стать участником федеральной программы поддержки призводителей продуктов для здорового полноценного питания.
Дипломная работа мотивация труда работников предприятия и ее совершенствования
... исследовании данной темы являются: Изучите документы предприятия, определяющие использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием. Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может быть успешной без ...
Сегодня ОАО «Живая вода» известно своей торговой маркой «Живая вода» каждому жителю г.Оренбурга и многим в Оренбургской области.
В 2000г. компания наметила курс на кардинальное изменение своей продуктовой, ценовой политики, а также политики распределения, что предусматривает изменение дизайна и емкости упаковки продукции, более глубокое проникновение на существующие рынки, освоение новых рынков.
Маркетинг-план компании на 2006-2007гг. предусматривает выведение и продвижение продукции на новые рынки. Одним из наиболее перспективных рынков является рынок г. Москвы.
В настоящее время компания «Живая Вода» представляет собой организацию холдингового типа.
В состав группы компаний «Живая Вода» входят:
- ОАО «Живая Вода» — управляющая компания;
- ЗАО «ПК Живая Вода» — производственная компания;
ЗАО «ТД «Живая Вода» — торговый дом
2.2 Материальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»
Согласно концепции развития ОАО «Живая Вода» на 2005 год зарплата работников управляющей компании складывается из оклада среднестатистического по региону плюс премия по итогам деятельности фирмы за месяц минус % при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.
Зарплата работников состоит из двух частей:
- основной оклад;
- премия по результатам деятельности предприятия.
Метод расчета зарплаты:
А) Расчет основного оклада:
- коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки (таблица 2 столбец 4).
Основной оклад =(Коэффициент оклада) Х (База оклада), (1)
Где База принимается равной 8500 руб. и ежеквартально индексируется на уровень инфляции
Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия.
Размер премии вычисляется по формуле 2.
Премия работника = (Стоимость часа) х (Коэффициент должности) х
х (Количество часов отработанных работником), (2)
где,
Стоимость часа = (Фонд премии работников) /сумму (часы отработанные каждым работником умноженная на коэффициент должности ) (3)
Стоимость часа= ФП / (К1*Т1+Кп*Тп+…+Км*Тм), (4)
где К1, Кп, Км — коэффициенты должности см таблицу 2 столбец 3
Т1,Тп, Тм — время отработанное работником в расчетном месяце
Преимущества системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:
- учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;
- конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);
- премия зависит от результатов деятельности предприятия;
- величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.
Недостатки системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:
- является недостаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют одинаковые базисные оклады, которые не учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);
- не стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.
2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»
Кроме экономической мотивации в ОАО «Живая Вода» применяются методы нематериальной мотивации.
Мотивация сотрудников в современных условиях
... организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: Высокая текучесть кадров Высокая конфликтность Низкий уровень исполнительной дисциплины Некачественный труд (брак) Нерациональность мотивов ... и наказаниях. Грамотная мотивация сотрудников - залог бесперебойного ведения бизнеса в современной рыночной экономике. Глава 1. Понятие и механизм мотивации Мотивация в организационном контексте ...
В «Живой Воде» работникам предоставляется право приобретения облигаций предприятия приносящий стабильный доход, превышающий доход по банковским вкладам.
Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.
Например, в ОАО «Живая Вода» день рождения сотрудника фирмы отмечают образом.
В этот день повара столовой готовят праздничный (сладкий) пирог для именинника, который выставляется на отдельный стол. Пирог дополняет открытка со словами поздравления от фирмы. В обеденный перерыв непосредственный руководитель поздравляет именинника и преподносит подарки (открытку и пирог).
Затем именинник угощает сотрудников пирогом в качестве десерта к чаю.
Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах».
Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.
Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:
- организация питания сотрудников;
- обеспечение жильем и льготами по его приобретению;
- организация медицинской помощи;
- социально-консультативная помощь.
В ОАО «Живая Вода» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.).
Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов.
Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.
Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность.
Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий.
Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.
Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца». Это является хорошими моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя
Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы.
В ОАО «Живая Вода» работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом.
Корпоративные праздники, такие как «ДЕНЬ РОЖДЕНИЯ ФИРМЫ»; «ВЫПУСК С КОНВЕЕРА ЗАВОДА ЮБИЛЕЙНОЙ 30-, 40-, и т.д. – МИЛИОННОЙ БУТЫЛКИ», отмечаются всеми работниками предприятия. Рабочий день длится до обеда. После обеда на заводе и в офисе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников, а также представителей СМИ, администрации города или области, учредителей. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной символикой, фирменные напитки.
В этот день возможно приглашение фотографа для коллективных снимков (1 фотография в офисе, 2 фотография – на заводе).
Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.
Ежегодный сценарий проведения мероприятия разрабатывается Службой управления персоналом совместно с другими службами и за 2 недели до проведения утверждается генеральным директором.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода»
Проведенный во второй главе курсовой работы анализ мотивационной политики предприятия ОАО «Живая Вода» города Оренбурга позволил нам разработать ряд предложений по совершенствованию механизмов стимулирования труда на предприятии на основе внедрения системы депремирования и организационного стимулирования труда на основе бальной оценки персонала.
Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы.
В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “ школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.
Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.
Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Прежде всего я хотел бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Второй момент, который я хотел бы отметить: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения ( рис. 1 ).
Рис. 1 Действие эффекта замещения
Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Второй момент, который влияет на чувствительность к повышению оплаты, — это ответственность, или доля личного риска, которую необходимо нести за дополнительное вознаграждение. В этом случае менеджер, как правило, требует распределения хотя бы части капитала, либо снятия с него ответственности [10, с.21].
Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о
