Основные типы конкурентных стратегий

метки: Стратегия, Конкурентный, Типология, Борьба, Основной, Дифференциация, Рынок, Покупатель

Любая бизнес-стратегия, чтобы быть успешной, должна основываться на конкурентных преимуществах, достигнутых компанией. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее положение характеризуется более выгодным положением, чем ее конкуренты, в конкуренции и за счет привлечения покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены).

Какую бы стратегию ни избрала компания, если она стремится получить конкурентное преимущество, она должна привлекать внимание потребителей к своей продукции, обеспечивая большую «ценность», чем ожидает покупатель. Дополнительная «ценность» создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции «более качественной», чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

Эта тема о том, как компания может получить и сохранить конкурентное преимущество. Сначала исследуются основные типы конкурирующих стратегий и то, как они приводят к выгодным позициям на рынке.

2. Три основных типа стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции — это набор конкретных шагов и подходов, которые компания предпринимает или собирается предпринять, чтобы успешно конкурировать в определенной отрасли. Или, проще говоря, конкурентная стратегия компании показывает, как руководство компании стремится смягчить удары конкурентов и тем самым противостоять разрушительному воздействию пяти конкурентных сил. В зависимости от текущей ситуации стратегия может быть преимущественно оборонительной или преимущественно наступательной.

Бизнесы по всему миру вооружены всеми мыслимыми и немыслимыми способами, которые действительно фантастически разработаны, чтобы получить преимущество на рынке. В этом смысле существует столько же конкурентных стратегий, сколько компаний-конкурентов. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...

... позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании, а также различные стратегии по формированию стратегии в конкурентной среде; ¾ Выделить особенности изменения стратегии позиционирования ... преимуществ и свойств, которые получит ... позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании В связи с тем, что ежегодно появляется несколько тысяч новых брендов и усиливается конкуренция, ...

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Таблица 6 суммирует отличительные черты трех основных стратегий.

3. Стратегия низких издержек производства

Стимулом к ​​самым низким производственным затратам в отрасли является присутствие на рынке большого количества покупателей, чувствительных к цене. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Экономическое преимущество может привести к более высокой производственной марже, только если оно не будет потрачено впустую на снижение цен конкурентов с целью соответствующего увеличения продаж. Играть ведущую роль в производственных затратах означает сделать цель сокращения затрат лейтмотивом общей стратегии компании, даже если это не умаляет других факторов успеха.

Чтобы иметь преимущество в стоимости, фирма должна достичь наименьших общих затрат на производство. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Обычно производители недорогих товаров стараются воспользоваться любыми возникающими возможностями по сокращению затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже если они крайне экономно расходуют деньги, такие компании не экономят на инвестировании в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на звание производителя с низкими издержками, должна тщательно продумывать каждый шаг увеличения издержек.

Поэтому ей следует использовать все, что она узнает о причинах роста затрат, и проявлять творческий подход к поиску способов их снижения. По возможности следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате этого вида деятельности компания может добиться огромных успехов в снижении производственных затрат. Во вставке 10 рассказывается история двух компаний, получивших сильное конкурентное преимущество за счет пересмотра традиционной структуры затрат в отрасли.

В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон — небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК — шариковых ручек, Блэк и Декер — инструмента, Дизайн Мануфекчурин — посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард — Пулан — цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик — множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ — розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн — коммерческих воздушных перевозок.

Управление затратами производства

... учет» под управлением затратами понимается управление закупочной и закупочной деятельностью. Управление закупочной деятельностью - это регулирование общих годовых затрат на содержание запасов, обеспечение бесперебойной работы предприятия, размер материальных затрат на производство продукции. Цель обобщения затрат - наблюдение ...

4. Преимущество производителя с низкими издержками производства

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:

• относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

• относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
• относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства — главный источник преимущества в области издержек производства;

• относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;

— относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

5. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов — главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт — в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Возможностей для дифференциации продукта очень мало, или, другими словами, покупателей мало волнует дифференциация бренда.

4. Подавляющее большинство покупателей используют продукт таким же образом, что приводит к стандартному набору требований покупателя к этому типу продукта.

Разработка стратегии дифференциации

... покупателю. [31, стр. 124] Менеджеры должны полностью понимать источники дифференциации и действия, которые приведут к уникальности продукта, чтобы разработать стратегию дифференциации и разработать различные подходы к дифференциации. ... доставка и распространение продукции могут ускорить доставку, ... работы является разработка конкурентной стратегии, методом исследования данной работы является ...

5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели обычно крупные и обладают значительной покупательной способностью.

6. Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками

Однако стратегия низкой стоимости рискованна и имеет несколько недостатков. Открытие в области технологий может привести к снижению уровня затрат для конкурентов и, следовательно, обесценить инвестиции фирмы в снижение производственных затрат, подорвать важность усилий по повышению эффективности производства. Конкурирующие компании могут относительно легко и без лишних затрат продублировать путь экономии затрат производителя, тем самым делая любые достижения в этой отрасли недолговечными. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения — например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен — и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.

Таблица 1. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ПРИЗНАКИ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ КОРПОРАЦИИ.

Тип признака

Руководящая роль в области издержек производства

Дифференциация

Фокус

Значительный сектор на рынке товаров и услуг

Значительный сектор на рынке товаров и услуг

Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка

Основа конкурентного преимущества

Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства

Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов

Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам

Ассортимент выпускаемой продукции

Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)

Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации

Подогнан под специфические потребности выбранного сегмента рынка

Производственная тактика

Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции

Разработка методов предоставления дополнительной «ценности» покупателям

Подгонка под нишу

Тактика маркетинга

Стремление сыграть на признаках, позво-ляющих снизить из-держки производства

• Строится на любых признаках за которые покупатели готовы платить
• Установка преми-альной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации

Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить спе-цифические потреб-ности покупателей

Управление конкурентоспособностью продукции предприятия

... следующие задачи: раскрыть сущность управления конкурентоспособностью предприятия; дать организационно-экономическую характеристику открытого акционерного общества «Оршанский молочный комбинат»; проанализировать конкурентоспособность продукции предприятия; предложить направления совершенствования управления маркетинговой деятельностью предприятия. Объектом исследования является ОАО ...

Вспомогательная стратегий

• Экономически оп-равданные цены (стоимость)
• Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства — главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности
• Эффективное ис-пользование признаков дифференциации
• постоянное совер-шенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей
• концентрация усилий на разработке нескольких диффе-ренцирующих приз-наков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации

Строгое следование принципу более полного по сравению с конкурентами удов-летворения потреб-ностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка

7. Стратегия дифференциации.

Стратегии дифференциации уместны, когда потребности и вкусы клиентов слишком различаются от клиента к клиенту и, следовательно, не могут быть удовлетворены путем производства стандартизированных продуктов. Производитель, успешно применяющий принцип дифференциации, внимательно изучает поведение клиентов и должен выяснить, что они думают о ценности и значении определенных характеристик. Впоследствии компания дифференцирует свою продукцию по одной или, возможно, нескольким характеристикам, тем самым стимулируя предпочтение покупателей продукции, предлагаемой компанией. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если надбавка за премию сможет покрыть дополнительные расходы, связанные с дифференциацией. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если характеристики, лежащие в основе дифференциации продукта, не оцениваются покупателями достаточно высоко, чтобы возместить дополнительные затраты фирмы на дифференциацию.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс — бортовые кухонные плиты с встроенным грилем), суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), все для потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд — посудомоечных машин, Кросс — пишущего инструмента.

Стратегия управления и его роль в развитии организации

... единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ... обеспечения, рынок Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее ...

8. Осуществление дифференциации

Любые действия компании по привлечению внимания покупателей к производимой продукции — потенциальная основа для дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Компания также может разрабатывать функции, повышающие производительность и эффективность ее продуктов. Кроме того, могут быть разработаны черты, вызывающие у потребителя чувство удовлетворения в процессе употребления намеченного продукта. Возможности для дифференциации могут возникнуть в любом месте последовательной производственной цепочки. Например, McDonald’s имеет высокие баллы за французское жаркое, отчасти из-за неукоснительного стремления компании покупать определенный сорт картофеля. Качество японских автомобилей в основном обусловлено способностью японцев работать в рамках хорошо отлаженной системы контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения. Клиенты Л. Л. Бин чувствует себя в безопасности при заказе товаров по почте, поскольку компания берет на себя безусловную ответственность за доставку товаров их получателям: «Мы гарантируем, что все наши продукты доставят вам 100% удовлетворение. Вы можете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его, вернем уплаченную цену, при желании зачислим на Вашу кредитную карту». Коммерческие авиакомпании используют пустующие во время межпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрения своих постоянных клиентов (бесплатные полеты).

9. Привлекательные моменты для дифференциации

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация

1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,

2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,

3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.

В той степени, в которой дифференциация приводит к увеличению цен и прибыли, производитель находится в более сильном экономическом положении, чтобы противостоять давлению со стороны поставщиков в виде более высоких цен на сырье и материалы. Таким образом, как и в случае со стратегией снижения затрат, успешная дифференциация создает прочную линию защиты от пяти сил конкуренции.

Наиболее успешные виды стратегий дифференциации — это те, которые требуют времени и дорого имитировать у конкурентов. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Если у компании есть навыки и компетенции в какой-либо сфере деятельности и конкурентам очень сложно повторить этот результат, то этот фактор можно успешно использовать для дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

• технологическом превосходстве;
• высоком качестве продукции;
• предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
• предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:

1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,

2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,

3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

10. Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы

Покупатели очень редко платят цену, противоречащую их субъективной оценке продукта или услуги. В этом случае обоснование дополнительных затрат абсолютно неактуально. Таким образом, надбавка, являющаяся результатом реализации стратегии дифференциации, является не чем иным, как отражением фактической стоимости и субъективной оценки продуктов, предлагаемых покупателем. Разница между реальной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, если покупатель не имеет возможности преобладать над предлагаемым товаром. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде: устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности рекламы, содержания рекламы и создаваемого рекламного образа, формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах, ассоциации, связанной с именем продавца, круга клиентов продавца, доли рынка фирмы, предлагающей продукт, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о «качестве»), профессионализма, внешнего вида и личности продавца.

Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если

1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,

2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,

3. повторная покупка данного продукта маловероятна,

4. покупатели не обременены опытом.

Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.

11. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией

Попытки дифференциации обычно связаны с дополнительными затратами. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

Когда он отличается, фирма должна строго контролировать уровень производственных затрат, не позволяя ему превышать уровень затрат конкурентов. В противном случае надбавка, установленная с учетом суммы дополнительных расходов, будет для покупателей завышена. С точки зрения уровня затрат стратегия дифференциации оправдана, если после ее реализации компания получает конкурентное преимущество в области производственных затрат или устанавливает надбавку, которая покрывает больше, чем дополнительные затраты.

Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов — например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.

12. Риск, связанный с дифференциацией

Конечно, нет никакой гарантии, что дифференциация приведет к ощутимому рыночному преимуществу. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.

Кроме того, стратегия дифференциации не дает ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко извлечь уроки из опыта дифференциации. Возможность быстрой имитации указывает на отсутствие подлинной дифференциации, поскольку конкурирующие компании вносят аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности. Следовательно, чтобы дифференциация была успешной, предприятие должно найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро воспроизвести. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

• попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
• слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;

• попытка установить слишком высокую премиальную наценку (чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
• игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
• непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.

13. Стратегия концентрирования

Концентрация начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся конкретными потребностями и предпочтениями покупателей. Нишу можно определить по ее географическому положению, особым требованиям к использованию продуктов или по особым свойствам продуктов, которые удовлетворяют нишевых потребителей. Основа для успешной конкуренции в стратегии нишевого слияния — меньшие издержки конкурентов или возможность предложить нишевым потребителям что-то иное, кроме конкурирующих продуктов. Успех стратегии концентрации, основанной на затратах, зависит от наличия целевого сегмента рынка, который может быть достигнут с меньшими затратами, чем остальной рынок. Успех стратегии фокусировки, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, который требует, чтобы продукт имел определенное качество.

Стратегия концентрации широко используется для значительного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем концентрирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг. затраты можно с выгодой снизить, применяя стратегию концентрации, если компания найдет способы значительно снизить затраты за счет ограничения своей клиентской базы строго определенным клиентским сегментом.

14. Когда стратегия концентрирования благоприятна

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.

Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.

Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.

Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени незаключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания начинать иметь дела с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд.

Концентрирование действует хорошо, если:

1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;

2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.

15. Риск в использовании стратегии концентрирования

Использование стратегии концентрирования иногда сопряжено с риском. Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка. Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы. В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.

Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, вы можете закончить свою деятельность. Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Описание предмета: «Стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент – обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб).

В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osnovnyie-tipyi-konkurentnyih-strategiy/

1. И.В. Иванов, В.В. Баранов. Финансовый менеджмент. Стоимостной подход. – М.: Альпина Паблишер, 2008. – 504 с.
2. Нирмалия Кумар. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008. – 352 с.
3. И.Л. Аверченков. Стратегии конкурентной борьбы. Тренинги и кейсы. – СПб.: Речь, 2008. – 224 с.
4. А.М. Илышев, Н.Н. Илышева, Т.С. Селевич. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России. – М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2010. – 488 с.
5. Портфель конкуренции и управления финансами. – М.: «СОМИНТЭК», 1996. – 736 с.
6. Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 454 с.
7. Р.И. Акмаева. Инновационный менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 352 с.
8. Роберто Ассаджиоли. Типология психосинтеза. Семь основных типов личности. – М.: Мир Урании, 2008. – 160 с.
9. Наталья Чурило. Жизненные стратегии и субъективное благополучие современной молодежи. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 156 с.
10. Дария Салимжанова. Маркетинговая стратегия на рынке мобильного контента. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 160 с.
11. Козырев Ю.Г. Промышленные роботы. Основные типы и технические характеристики. Учебное пособие. – М.: , 2016. – с.
12. В.З. Мазлоев, А.Н. Семин, Н.В. Боровских. Конкурентные стратегии аграрных организаций. – М.: Колос, 2009. – 468 с.
13. Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 454 с.
14. Александр Медведев, Ирина Медведева. 15 основных типов личности и сексуальности. Стратегия обольщения. – М.: АСТ,АСТ Москва, 2008. – 48 с.
15. В.В. Назарова, А.А. Кудрявцев. Конкурентная стратегия для добровольного медицинского страхования. – СпБ.: Издательство Европейского университета в Санкт-Петербурге, 2011. – 232 с.
16. Ю.Г. Козырев. Промышленные роботы. Основные типы и технические характеристики. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2019. – 560 с.
17. А.К. Александров, В.М. Круглик, А.Н. Неделькин, О.А. Савчук. Конкурентоспособность предприятия (фирмы).

    – М.: Инфра-М,Новое знание, 2013. – 288 с.

Образцы работ

Тема и предмет	Тип и объем работы
Особенности услуг размещения при формировании выездных туров Туризм	Курсовая работа 44 стр.
Основные характеристики мирового гостиничного бизнеса Гостиничное дело	Реферат 22 стр.

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.