«Гомельский Государственный Политехнический колледж»
Европейский менеджмент.
Менталитет людей, проживающих в той или иной стране, влияет на традиции, устои, характерные свойства общения на территории государства, а также особенности управления этим народом. Сегодня экономические связи между государствами настолько переплетены, что рассматривать с точки зрения особенностей менталитета и управления можно одновременно несколько стран. Более того, если они расположены рядом на карте, они тесно взаимодействуют друг с другом и связаны между собой экономическими соглашениями и обязательствами. Модель управления, обобщившая опыт лидерства сразу нескольких европейских государств, получила название европейской модели управления.
В чем особенности особенности менеджмента в Европе?
Характеристики европейской модели менеджмента значительно отличаются от других аналогичных моделей, сложившихся в США и Японии более жестким подходом к управлению персоналом. В некоторых европейских странах, таких как Великобритания, Голландия, Норвегия и Швеция, разработаны принципы управления, при которых не только высший уровень, но и средний уровень сотрудников может принимать участие в решении задач управления бизнесом. Вопрос о поведении людей в команде сыграл значительную роль в развитии менеджмента в Европе. То есть человек социальный интересовал европейских менеджеров гораздо больше, чем человек индивидуальный. Денежное вознаграждение, по мнению основателей менеджмента в Европе, — не единственный фактор, который мотивирует человека к работе. Усилия во многих случаях определяются психологическими мотивами человека, от которых зависит его поведение. Грамотная постановка целей и доступность достаточной информации позволяют принимать обоснованные и взвешенные профессиональные решения.
Развитие менеджмента в Западной Европе приходится на послевоенное время. Ведь именно тогда принимались наиболее важные и значимые управленческие решения, связанные с восстановлением экономики, промышленности, сельского хозяйства и т. д. Британцы стоят у истоков европейской модели управления, даже если роль других западноевропейских стран в этом вопросе не может быть преуменьшена. Так, например, такое понятие административного работника, как «идеальный тип» или «бюрократ», было введено в оборот впервые в Германии». То есть развитие менеджмента в Европе — заслуга сразу нескольких государств. Лучшие принципы управления людьми, разработанные в каждой стране, составляют основу современной европейской модели управления. Такие имена, как Макс Вебер, Андре и Эдуард Мишлен, Ричард Фальк, Мюрдаль, заняли достойное место в истории науки о человеке.
МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОВРЕМЕННАЯ МОДЕЛЬ МОДЕРНИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
... государственного управления. Целью работы является изучение и понимание теоретических и практических вопросов, связанных с сущностью государственного управления как современной модели модернизации государственного управления. Данная цель определяет необходимость решения следующих задач: раскрыть понятие, содержание и сущность государственного менеджмента; ...
Где сегодня применяется европейская модель менеджмента?
Сегодня модель управления, созданная в Европе, применяется к управлению предприятиями во всех частях мира. Сравнительный анализ европейской, американской и японской моделей, так непохожих друг на друга еще 100 лет назад, в современном разрезе (в условиях глобализации) показывает, что они достаточно близки друг к другу. Поэтому они применимы на разных континентах, в условиях работы с совершенно разными людьми. Путем переплетения с другими моделями концепция европейского менеджмента легла в основу новых теорий управления бизнесом и людьми. В частности, российская модель управления, которая только зарождается, также имеет европейские корни.
Особенности менеджмента во Франции.
Франция — самая «социалистическая» страна. Это очень сбалансированное общество в социальном отношении. Свободный экономический рынок с присущей ему конкуренцией, принципы капитализма доведены до совершенства, но уравновешены мощнейшими социальными программами и огромной ролью государства. Французы меньше всех работают, здесь самая короткая рабочая неделя в Европе, а выходных дней и праздников больше, чем в других
По натуре французы — бунтари и революционеры. Дисциплина для них абсурдна. И во французском языке большое значение имеет подтекст разговора. Их культура и общение часто основаны на упущениях, намеках, иногда на лицемерии,. Французы никогда не говорят о том, что их интересует. Их лозунг: правда — это скучно!.. И общаясь, они все время играют. Только человек, знающий особенности своего менталитета, может понять значение общения с французами. А человек другой культуры — русской, английской, немецкой — ничего не увидит за массой недоразумений. В этом огромная трудность ведения переговоров с ними.
Если говорить о деловых отношениях, французы очень капризны. Они долго будут обсуждать мелкие детали, пытаясь извлечь из них микроскопическую пользу. И после долгих переговоров они не всегда обязательны при исполнении контракта… Это средиземноморская культура с ее меркантильным духом. Внутри каждого француза сидит средневековый торговец, желающий получить свою выгоду.
Трудовые отношения во Франции
Роль общественных отношений во Франции стала возрастать в связи с ростом проблемы занятости. Трудовые отношения всегда касались споров, проблем переговоров, создания различных организаций рабочих и служащих и разработки правил их деятельности. По сути, центр интересов трудовых отношений во Франции лежит между интересами государства и компании, между аппаратом управления производством и рабочими, занятыми на данном производстве. В штате французской компании повседневное управление контролируется Советом директоров. Его деятельность регулируется Наблюдательным советом. Такая двухуровневая структура характерна для обществ с ограниченной ответственностью. В традиционных же структурах имеется только Совет директоров. Характерно, что такая двухуровневая структура, созданная по образцу немецкого трудового законодательства, была одобрена советами акционеров во Франции в 1966 году. Он позволяет исполнительным представителям, не являющимся держателями акций, выполнять свои управленческие функции, а также осуществлять надзорные функции над держателями акций. Пока эту концепцию регулирования трудовых отношений используют около 1% всех публичных компаний с ограниченной ответственностью. Трудовые отношения во Франции также предусматривают присутствие наблюдателя, который классифицируется как сотрудник, который отвечает за заработную плату сотрудников компании и коллективные договоры.
Тема дипломной работы по экономике и управлению на предприятии
... для выполнения дипломной работы по выбранной теме на предприятии. Второе общее собрание дипломников проводится перед началом непосредственного выполнения ДР. В течение первой недели дипломирования дипломник и руководитель определяют задание на выполнение дипломной работы . Для ...
Эта категория рабочих занимает нишу между рабочими и персоналом, занимающимся управлением производством. Большое значение для реализации трудовых отношений во Франции имеет Совет директоров, присутствующий как в традиционных компаниях, так и в компаниях с ограниченной ответственностью. Его члены назначаются советом акционеров компании, и их полномочия частично являются исключительными, а частично определяются председателем собрания акционеров. Директорат, как правило, представлен владельцами акций предприятия. Законодательство также предусматривает возможность включения представителей сотрудников в совет директоров, но на практике эта возможность практически никогда не используется.
Во Франции широко распространена программа альтернативного рабочего времени — сокращенная рабочая неделя. Существует два типа сокращенной рабочей недели — “4/40” и “9/80”. Первый предполагает продление рабочего дня до 10 часов и наличие дополнительного выходного в пятницу или понедельник. Во втором типе рабочий день длится 9 часов при условии, что сотрудники получают дополнительный выходной каждые две недели. Во Франции закон устанавливает 35-часовую рабочую неделю, но большинство руководителей среднего и нижнего звена работают 40 часов, получая дополнительные дни отпуска. На многих предприятиях, производительность которых зависит от сезона, рабочее время увеличивается в самые жаркие периоды, а в периоды временной стагнации сотрудники получают дополнительные выходные или увеличение отпуска.
Каждый человек на предприятии является составной частью иерархии. От состояния отдельно взятого сотрудника или службы, а также от механизма взаимодействия между ними зависит достижение общей цели. Реализация товаров или услуг — основная цель, которая в свою очередь требует разделения на подцели, объединяющие различные методы, технологии и разработки. Достижение глобальной цели требует эффективного взаимодействия всех ее составляющих.
Иерархия целей заключается в установлении порядка и координации различных задач.
Реализация каждой цели возлагается на сотрудника, который в свою очередь может иметь такие задачи, как:
- техническое выполнение (напр., оператор, рабочий…);
- координирование действий людей, выполняющих общую задачу (напр., директор;
- руководитель отдела, направления…);
- консультирование, помощь в той или иной области (напр., эксперт, консультант…).
Эти люди должны отвечать за возложенные на них задачи. Иерархия ответственных людей воплощается в иерархию целей. Соблюдать Иерархию значит:
- соблюдать власть/полномочия тех, кто распределяет обязанности;
- следить за тем, чтобы решения были приняты ответственными;
- сформировать организационную структуру (напр., функциональные службы), систему и правила так, чтобы не ущемлять инициативность персонала;
давать возможность ответственным на местах управлять в отведенной им области;
Управление имуществом предприятия. Управление имуществом предприятия ...
... отвечали перспективным задачам и общей стратегии деятельности предприятия. Задачи управления имуществом предприятия: Первая задача - ... задача - снизить затраты на содержание и управление объектами движимого и недвижимого имущества. Управление активами компании делится на управление внеоборотными и оборотными активами. Управление внеоборотными активами Политика предприятия в области управления ...
- согласовывать с персоналом роль каждого; не прибегать к отказу/отрицанию как методу управления.
Соблюдение иерархии дает уверенный результат, складывающийся из состояния разума, принципов управления, координации действий людей и функций, необходимых организации для создания благоприятных условий реализации общей задачи. Только так, в управлении людьми, можно достичь гармонии, прогресса и эффективности. А где игнорируют соблюдение иерархии, налицо Разобщенность, Беспорядок, Пререкания и Провал.
У айсберга видна только его вершина. На предприятии, прежде всего, видны результаты. Они зависят от качества:
персонала: инициативность, заявления/предупреждения о нарушениях/ошибках…
отношений: информация, консультации, взаимопомощь между службами…
Поведение сотрудников определяется и поощряется в зависимости от качества правил “игры”. Это – погруженная в воду часть айсберга.
Золотое правило: ответственность и власть. В интересах руководителей должно быть ежедневное наблюдение за базисом/фундаментом предприятия.
Именно поэтому особенная задача всех руководителей быть очень внимательными к персоналу. Мораль, обычаи, практика, качество поведения — это постулаты качества: вопрос морали возникает из политики, то есть из принципов, предшествующих рождению коллектива. Это и есть основа айсберга.
Если руководители используют свою реальную власть в нужном направлении, они могут добиться многого для процветания их предприятия и сотрудников. Приоритетными, с точки зрения целей, является распределение людей таким образом, чтобы они:
были заинтересованы в качественном выполнении своих обязанностей,
имели средства для выполнения своих задач,
обладали достаточной властью для реализации своих обязанностей.
Тот же политический принцип должен применяться в отношениях предприятия с внешней средой.
Преуспевание предприятия зависит от принципов управления, которые оно устанавливает.
Забить гвоздь – значит правильно использовать молоток.
Есть два способа.
Тот, кто должен вбить гвоздь, держит его в руке, и, так как ему доверили реализацию данной задачи, он держит молоток в другой руке. Таким образом, он находится в ситуации, когда: у него есть инструмент для достижения цели, у него есть власть для реализации своей обязанности и интерес для эффективного выполнения своей задачи.
Если он будет правильно пользоваться молотком,– цель достигнута: гвоздь вбит. Если он промахнется, попадет по пальцам, ему будет больно. Если он ударит по стене, то разрушит ее.
Другой метод, рожденный из научной концепции организации труда, заключается в следующем: гвоздь, доверен одному человеку, а молоток – другому. Какой бы ни была компетенция того, кто держит молоток, пострадать может тот, кто держит гвоздь. Одни используют силу и принимают решения, другие терпят последствия. Отсюда вытекает:
Делопроизводство в кадровой службе предприятия
... предприятия, подчиненным руководителю предприятия или его заместителю по кадровой работе. В зависимости от типа и отраслевой принадлежности компании менялись численность и структура потенциальных сотрудников, структура и штатная численность кадровой службы. В ...
у одних — отсутствие обязанностей,
у других — неправильное обращение с полномочиями,
конфликты между людьми,
невозможность работы в команде…
Повышение благосостояния людей, а также самой компании требует максимальной инициативы и авторитета людей, которым доверена конкретная задача.
Каждый вкладывает ответственность в определенные обязанности. Ответственность рабочего за производимую им продукцию, ответственность руководителя за свою команду, ответственность торговых агентов перед клиентом за контроль работ…
Владеет ли каждый средствами для осуществления своих обязанностей? Заинтересован ли в работе? Решение данных вопросов ежедневно на практике воплощается в поведении работников и коллектива в целом и, конечно, в результатах.
Тем не менее, некоторые решения должны приниматься только определенными людьми, согласно их иерархии и функциям, даже если эти задачи затрагивают другой спектр обязанностей. Например, сотрудник, терпящий последствия от ошибочно принятого им решения, не должен быть выставлен за дверь. Заинтересованные в результатах люди должны консультироваться. Именно из-за недостатка консультаций им приходиться попадать в неприятные для них ситуации, увиливать и оправдываться.
Любая консультация требует возврата информации. Если точки зрения расходятся, необходимо привести аргументы, исключающие все гипотезы и сомнения. В противном случае наступает фаза деградации.
Речь идет об изучении мнения людей:
компетентных (хотя бы частично),
ответственных (несущих последствия),
заинтересованных (в случае хорошего результата).
Консультация дает политический результат, создавая для каждого такую ситуацию, когда он будет заинтересован в хорошем выполнении своей работы.
Автономность индивидов и групп необходима для конкурентоспособности предприятия. Результаты команды зависят в большей степени от сплоченности ее членов, чем от отдельно взятой ценности каждого. Недостаточная координация позволяет существовать мозаике сопоставленных усилий, бесполезных по отношению к целостности предприятия.
Связность мышления не врожденная особенность. Она развивается, когда руководитель учитывает и понимает следующее:
Правила, регулирующие отношения между людьми и предоставляемые друг другу услуги, очень важны.
Важен интерес работников к совместной работе.
