Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры — люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т.д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств руководителя, от его умения работать с людьми.
Современный менеджер действует несколькими способами. Во-первых, он наделен властью и руководит большой командой людей. Во-вторых, он лидер, способный руководить подчиненными, используя свой авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции. В-третьих, он дипломат, который устанавливает контакты с партнерами и властями, успешно преодолевает внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это педагог с высокими моральными качествами, способный создать коллектив и направить его развитие в правильном направлении. В-пятых, это новатор, понимающий роль науки в современных условиях, способный оценить и сразу же внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это всего лишь человек с высокими знаниями и умениями, уровнем культуры, честности, решительности характера и в то же время рассудительность, способный во всех отношениях быть примером для других.
Современный менеджер — это престижная профессия, и для своей эффективной работы он должен обладать качествами лидера и знать функции менеджмента. Следовательно, современный менеджер должен уметь руководить, организовывать и поддерживать работу команды, исследовать проблему, принимать решения и быть готовым к действиям и риску.
1. Личностная характеристика менеджера
Управленческий профессионализм, как строгое научное понятие, включает не только компетентность, но и активное отношение к своей деятельности, выражающееся в двух аспектах ответственности: за результаты выполняемой работы и свою способность соответствовать изменениям профессиональной области и бизнеса, т.е. за свой профессиональный рост. В связи с этим возникает необходимость выделить в профессиональной модели менеджеров те качества, которые определяют потенциал роста и, как следствие, эффективность развития и саморазвития всех видов навыков, особенно инновационных.
Состав современного управленческого профессионализма
Портрет современного менеджера
... подчиненными, используя свой авторитет, высокий профессионализм ... деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, нынешний руководитель действует в разных обличьях. Во-первых, он менеджер, наделенный властью, руководящий большой группой людей. Во-вторых, он лидер, способный руководить ...
Поэтому основные особенности управления следующие.
менеджер профессионализм управленческий
Первый фактор — возрастной. В общем, между этим и успехом бизнеса нет прямой и однозначной связи. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-первых, показана взаимосвязь между ним и иерархическим уровнем лидеров. Обычно наиболее крупные руководящие посты (особенно в японском менеджменте) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, возрастная функция — это богатый профессиональный опыт и, как следствие, возможность эффективного осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционально возрасту (хотя и не автоматически) происходит карьерное продвижение. В-четвертых, соотношение методов продуктивного и репродуктивного управления зависит от возраста: последний, как правило, увеличивается, а первый — наоборот. В-пятых, существует также возрастная динамика предпочтительных стилей лидерства, в основном в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной (за исключением наиболее старших возрастных групп руководителей).
Следующий фактор, гендерный, также оказывает определенное влияние как на качество, так и, прежде всего, на сферу профессиональных и управленческих предпочтений человека. Следует подчеркнуть, что современная управленческая психология — это, прежде всего, «психология лидеров-мужчин», хотя в последнее время женщина-лидер привлекает все большее внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из сравнительного исследования лидеров-женщин и мужчин, заключается в следующем. В целом, мужчины-лидеры лучше всего решают одни управленческие проблемы, а женщины — другие. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества (такие, например, как доминантность, агрессивность, активность) являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на более высокий успех мужчин в выполнении управленческих функций.
Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от первых двух, для него характерна прямая положительная связь с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо руководящий пост (хотя не всегда, последствия чего, однако, подтверждают его значимость).
Фактор социально-экономического статуса. Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практике, как показывают исследования, сильно влияет на ее успех, в частности на возможность занятия той или иной руководящей должности, продвижения вверх по «управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Филлер, «…один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет компанией».
Вторую группу характеристик эффективного менеджера составляют личные качества, которые определяют успех управленческой деятельности и, следовательно, действуют на основе навыков. Выделены следующие основные управленческие качества: доминирование, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, стрессоустойчивость, креативность, поиск результатов, предпринимательский дух, ответственность, надежность в выполнении задач, независимость, коммуникабельность.
«Мои управленческие решения» материал
... свой маневр!» Руководитель обязан иметь авторитет. Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Уверена в ... каждого ученика. Обращение к личной важности подчиненных всегда дает положительный результат. Ни в ... для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую ...
Доминантность (дословно — господство, преобладание, влияние) — черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности — механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60—65%. Доминирование — предпосылка авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими и партисипативными, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть руководителя», о чем было сказано выше.
Уверенность руководителя как следующее важное личное качество положительно влияет на управленческую деятельность в двух основных областях. Во-первых, это стабилизатор личных устремлений — индивидуальная активность лидера, которая придает ей своего рода стержень и предотвращает внешние мешающие воздействия. И наоборот, его отсутствие приводит к поведению, характерному для так называемых лидеров флюгеров, которые чувствительны и чрезмерно гибки в реагировании на внешние воздействия. Однако их реакции настолько гибки, что теряется независимая линия поведения. В конечном итоге это происходит из-за аморфности профессиональной позиции, из-за неуверенности в ее легитимности и, прежде всего, в способности ее реализовать. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют статус руководителя. Благодаря механизмам идентификации, передачи, эмпатии они воспроизводят поведенческие установки лидера в своей деятельности. Если они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности (что, в свою очередь, сказывается на общем организационном функционировании).
Эмоциональная стабильность, стрессустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить следующее. важно не только обеспечить надежность индивидуальной работы руководителя. В психологии описывается механизм возникновения рефлекторных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, особенно у ее лидера, индуцируется у других членов группы — как сознательно, так и, главным образом, бессознательно. Следовательно, негативные состояния, возникающие в голове в связи с ее низкой эмоциональной устойчивостью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Это создает условия для снижения эффективности всей совместной деятельности группы.
Стремление к успеху и предпринимательский дух тесно взаимосвязаны и имеют причинно-следственную связь. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям (как личным, так и профессиональным) базируется на одной из фундаментальных потребностей — мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. Макклелланда, который выделил, в частности, ряд характерных черт, присущих людям с высоким уровнем его развития.
Организация деятельности по подбору и отбору персонала
... и отбора персонала учреждения; дать характеристику деятельности и провести анализ персонала МБОУ «СОШ № 1» округа Муром; изучить особенности подбора и отбора персонала в МБОУ «СОШ № 1» округа Муром; разработать рекомендации по организации ...
Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. При этом они не уклоняются от риска как такового, четко понимая, что риск является предпосылкой успеха, а полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым результатам, которые для них на первом плане. Во-вторых, они предпочитают ситуации, когда ответственность за их преодоление лежит на них лично, а успех в этом случае зависит в первую очередь от личных усилий и навыков. Другими словами, они предпочитают те ситуации, в которых находятся в положении «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну внутреннюю потребность: потребность в самоопределении. В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения (что присуще очень многим людям), а наоборот — позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Они рассматривают эту информацию как средство, с помощью которого можно и необходимо исправить свое поведение, чтобы сделать его более эффективным и достичь лучших результатов.
Ответственность и подотчетность при выполнении задач также взаимосвязаны и взаимозависимы. Надежность во многом идентична умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и строить их таким образом, чтобы гарантировать выполнение взятых на себя обязательств. Без этого, конечно, невозможна управленческая деятельность, и отношение к лидеру, даже если изначально положительное, быстро меняет знак, как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей.
Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в степени ответственности. Субъективная тенденция избегать ответственности встречается чаще. Однако в некоторых случаях ответственность может восприниматься как субъективно предпочтительное явление, и поэтому мы говорим о некой потребности в ответственности. Это, в свою очередь, тесно связано с мотивацией к успеху и высоким уровнем развития потребности в самоопределении своего поведения. Лидирующее положение в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что делает эти личные качества значимыми в профессиональном плане.
Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение отдельных позиций, интересов, мнений. К тому же лидер находится под постоянным «давлением сверху» — со стороны вышестоящих властей. Если у него нет достаточно стабильных и сильных внутренних ресурсов, чтобы противостоять этим «высшим» и «низшим» давлениям, если оно соответствует требованиям, тогда менеджмент приобретает характеристики хаоса, и стиль управления становится снисходительным. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды (например, «теплые отношения» в коллективе, хорошая репутация в глазах вышестоящего руководства), такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Напротив, это независимые, так называемые «неуклюжие» лидеры, которых поначалу может быть трудно принять от коллектива, и они вступают в конфликт с вышестоящими властями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.
Организация предпринимательской деятельности в России и ее роль ...
... услуг. II. Организация предпринимательской деятельности 2.1 Предпринимательство в условия рыночной экономики. Значение предпринимательства в рыночной ... в промышленности, выше среднероссийского уровня. В торговле аналогичный показатель ниже, чем в среднем по России. В 1998 году общая численность занятых в ... рабочих и технологических процессов, направленных на превращение материалов в изделия. Но не все ...
Общительность, будучи очень важной сама по себе, действует, однако, и является одним из аспектов более общего качества личности — общительности. Это способность, которая состоит из способности строить межличностные отношения, а также необходимости устанавливать обширные социальные контакты. Он имеет множество проявлений, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и заканчивая искусством построения межличностных и профессиональных отношений, эффективного влияния на других. Важность этой способности для лидера определяется тем фактом, что она лежит в основе коммуникативных и организационных функций. Они являются «сквозными», «связующими» — т.е. основными во всей структуре управленческой деятельности.
2. Факторы практической реализации модели менеджера
Сегодня лучшие менеджеры отказываются от командных методов и жесткого контроля, чтобы преодолеть неопределенность и создать организации, которые могут действовать быстро, быть гибкими, адаптируемыми и сосредоточенными на отношениях. Руководство распределено по всей организации, и менеджеры позволяют другим получать прибыль от их идей и талантов. Модель управленческого контроля подчиненных больше не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников весит больше, чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.
Получение прибыли часто не является главной целью, и менеджеры должны осознавать, что построение отношений с сотрудниками и клиентами важно сегодня. Интернет дает потребителям больше информации и возможностей. Следовательно, компании должны быть гибкими и адаптируемыми, чтобы быстро реагировать на меняющиеся потребности и условия конкуренции. В некоторых сетевых бизнес-организациях менеджеры вообще игнорируют прибыльность в пользу построения отношений с клиентами.
Для современного менеджера очень важны навыки создания команды. Команды людей, которые работают напрямую с клиентами, считаются основой организации. Вместо руководства отделами многие менеджеры действуй ют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Некоторые из проектов функционируют постоянно, обслуживая крупных клиентов или сосредоточив деятельность на специфичных рынках; другие создаются для реализации краткосрочных проектов или решения текущих проблем.
Успех в условиях новой рабочей среды зависит от сплоченности и качества взаимоотношений. Партнерские взаимоотношение внутри и вне организации с потребителями, поставщиками и даже с конкурентами рассматриваются как залог процветания компании. Новые методы работы предполагают, что сотрудничество не только является формой работы с партнерами, но и пронизывает все функции и иерархические уровни организации. Модели электронного бизнеса, позволяющие наладить компьютерную связь с потребителями, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными лицами, заставляют менеджеров дорожить и управлять деловыми взаимоотношениями, которые не ограничиваются традиционными рамками организации.
В условиях новой рабочей среды перед менеджментом стоит важная задача — создание обучающейся организации. Для этого необходимо обеспечить такой климат, в котором ценится умение экспериментировать, брать на себя риски, использовать новейшие технологии, спокойно относиться к ошибкам и неудачам, мыслить нетрадиционно и делиться знаниями. В обучающейся организации каждый сотрудник принимает участие в определении и решении проблем, что позволяет компании постоянно экспериментировать, совершенствоваться и расширять свои возможности. Роль менеджера заключается не столько в принятии решений, сколько в создании для каждого сотрудника возможность свободно экспериментировать и учиться чтобы работать лучше.
Управление финансовыми рисками на примере предприятия ОАО «Страховая ...
... этим финансовый менеджер должен уметь управлять финансовыми рисками, с которыми предпринимательское предприятие может столкнуться в процессе осуществления финансовой деятельности. Портфель финансовых рисков компании должен в основном включать те, которые можно минимизировать в процессе управления, ...
Сорок лет назад Питер Друкер ввел в употребление термин «работа по накоплению знаний». Но только в наши дни менеджеры сумели в полной мере понять, что знаниями, которые являются важнейшим организационным ресурсом, можно управлять так же, как потоками денег или сырья. Менеджмент знаний — это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности для сотрудников интеллектуального капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается на том, о чем есть знания. Комплексная система менеджмента знаний включает не только технологию получения и хранения знаний для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. В наши дни наиболее успешные менеджеры не рассматривают сотрудников исключительно как фактор производства; они не столько стараются эффективно использовать человеческие и материальные ресурсы, сколько стремятся развивать способности сотрудников мыслить, создавать, обмениваться знаниями и налаживать взаимоотношения.
Исследования последнего десятилетия привели многих специалистов к выводу, что компетентный менеджмент (особенно организационный) является основным условием успеха компании. Подобные исследования проводились во многих отраслях производства, в различных странах и в организациях разных типов. Можно считать практически доказанным, что предприятие не добьется успеха, не имея достаточно компетентных менеджеров с полноценным набором навыков.
Для работы менеджера характерны разнообразие, фрагментарность и краткосрочность. Менеджеры настолько загружены, что у них остается очень мало времени на анализ собственных действий. В среднем на каждый из видов деятельности они тратят не более девяти минут, стремительно переключаясь с одной работы на другую. Любое незначительное событие, нарушающее обычный порядок вещей, способно вызнать кризисную ситуацию. Менеджер в напряженном ритме выполняет огромный объем работы, который постоянно увеличивается и требует значительных затрат энергии. Как выяснил Г. Минцберг в процессе наблюдений, в среднем каждый менеджер ежедневно прочитывает 36 писем, проводит восемь встреч и активно перемещается по кабинетам или производственным цехам. Довольно часто спланированный рабочий График нарушают непредвиденные события. Назначаются новые встречи. Даже находясь за пределами офиса, исполнительные директора читают деловую литературу, документацию и электронные письма.
Людей прельщает карьера менеджера. Действительно, она во многом привлекательна; однако на этом пути их ждет немало трудностей и разочарований.
Загруженность работой. Для менеджера в порядке вещей работать 70-80 часов в неделю, приходить на службу задолго до начала рабочего дня и уходить через несколько часов после его окончания.
Анализ эффективности деятельности менеджера
... социально-психологического обеспечения деятельности менеджеров послужили причиной выбора его в качестве цели диссертационного исследования. 2. Критерии и показатели эффективности управления Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим ...
Неослабевающее осознание долга. Работа менеджера практически никогда не прекращается. Джордж Поллард, руководитель отдела по работе с персоналом компании FedEx, говорит: «Менеджеры всегда должны быть начеку. Даже вне офиса мы являемся представителями своей компании».
Ответственность за других людей. Многие стремятся стать менеджерами, потому что их прельщает власть. Однако в реальности им оказывается не под силу контролировать и поддерживать дисциплину подчиненных.
Посередине между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Для многих этот аспект становится камнем преткновения. Менеджеры (за исключением исполнительных директоров) чаще всего становятся связующим звеном между высшим руководством и рядовыми сотрудниками компании. Трудно заставлять людей делать то, что им не очень приятно, например работать сверхурочно или беспрекословно выполнять все предписания начальства. Даже когда менеджеры не согласны с решением высшего руководства, они обязаны выполнять их.
Одни люди не могут преодолеть разочарования менеджментом, другие чувствуют себя на посту менеджера как рыба в воде и получают эмоциональное удовлетворение от своей работы.
Подчиненным внушает доверие руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.
Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют: от них никто не застрахован, исправить их при желании не трудно.
Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему, в обязательном порядке, должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.
К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.
Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.
Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности — ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным, стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.
Особенности управления человеком и группой
... менеджер должен уметь вести такой бизнес и уметь принимать решения в условиях неопределенности. В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент ... и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии со своими внутренними способностями и призванием. Поэтому в хорошо ... организации отличаются от своих коллег прежде всего тем, что у них более динамичное и эффективное руководство. В ...
Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.
Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.
Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.
Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру — профессиональные. Это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура — общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.
Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью.
От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.
Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными; прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они; держать себя откровенно с коллегами; добиваться обратных связей; не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение; понимать позицию других; везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.
Исследование книги Ли Якокка «Карьера менеджера»
... на футбольную команду: ребята должны играть единой командой, а не группой ярких личностей. 6. Все управление в конечном итоге сводится к стимулированию активности других людей. 7. Управление - это не ... что Якокка говорит о таком качестве, которое должно быть присуще менеджеру, как решительность: «Если бы мне пришлось описать одним словом качества, которые нужны хорошему менеджеру, я бы сказал, что ...
Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.
Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.
К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.
Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.
Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.
Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.
Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь «работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).
Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.
С точки зрения контактности можно выделить несколько типов менеджеров.
Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.
Во-вторых, те, кто уделяет и тому и другому примерно поровну времени.
В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.
В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов.
Первый и второй типы менеджеров хороши для оперативного управления, четвертый — для стратегического. Третий и четвертый типы менеджеров не отвечают вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.
Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.
Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.
Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.
Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.
Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
Заключение
Итак, выше были охарактеризованы те свойства и характеристики личности менеджера, его профессиональных знаний и умений, которые являются факторами успешности управленческой деятельности и, следовательно, выступают в функции способностей к ней. Многие из этих качеств тесно взаимодействуют между собой, а их содержание как бы взаимопроникает друг в друга. Отсюда, в частности, повторы, дублирование качеств. В этом проявляется одна из наиболее общих особенностей структуры способностей — их нерядоположенность, несуммативность. Она обозначается понятием неаддитивности способностей.
В силу такого взаимодействия и комплексного характера управленческих способностей они не являются автономными друг от друга образованиями, а часто выступают как компоненты и даже средства реализации друг друга. Например, социабельность, будучи значимой сама по себе, является необходимым средством проявления и другой важной способности — доминантности, поскольку отношения доминирования невозможно установить вне широких и гибких межличностных взаимодействий. Независимость личности значимо коррелирует с интеллектом руководителя и использует его как одно из средств своего обеспечения. Однако и сам интеллект в целом является также отдельной — вполне самостоятельной способностью к управленческой деятельности. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение «все состоит из всего» — каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения, конвергенции многих иных способностей и качеств личности.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/sovremennyiy-menedjer-2/
1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М 2007. — 368 с.
2. Весник В.Д. Менеджмент для всех.-М.: Знания, 2004. — 411 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998
4. Вудков С.,Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер. — М.: Дело, 1991. — 320
5. Зазыкин В.П., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. — М., 1992. — 168 с.
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: Новое издание,2009. — 57с.
7. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 141 с.
8. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. — М.: Дека, 1996. — 304 с.
9. О. Г. Макаренко, В. Н. Лазарев. Креативный менеджмент: учебное пособие / — Ульяновск : УлГТУ, 2011. — 6 с.
10. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 1999 г.,- 114-117 с.
11. Мельников О.Н., Ларионов В.Г. Качества современного менеджера // Российское предпринимательство. — 2001. — № 6 (18).
— c. 50-54
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. — М.: Дело, 1998. — 38-39 с.
13. Резник С.Д., Соколов С. Н, и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004, — 16-39 с.
14. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. М.:Педагогика 1992г. 112стр.
15. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. — М.: РАГС, 1997. — 365 с.
