В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.
В первой главе работы дается определение такого понятия, как стратегическое планирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию. Представлены содержание, структура и характеристики стратегического управления, а также виды разработки бизнес-стратегии. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.
Во второй главе основное внимание уделяется вопросу стратегии организации: сущности и типам стратегии.
Основная цель данной работы — продемонстрировать, что стратегическое планирование является важнейшей составляющей управления бизнесом и без него успешное функционирование бизнеса в рыночной экономике вряд ли возможно. В сегодняшней стремительно меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов без планирования своих действий и без предвидения последствий.
Стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и способов их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, организационные функции, мотивация и контроль сосредоточены на разработке стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все вышесказанное на реальность ситуации в нашей стране, можно увидеть, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.
В западной литературе проблеме стратегического планирования уделяется большое внимание, но, к сожалению, в нашей стране долгое время этой проблеме не уделялось должного внимания. Необходимость появления руководств по планированию была вызвана трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало коренного пересмотра всех элементов системы внутреннего планирования. Целью этих пособий является изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.
Методы, инструменты и задачи стратегического управления предприятием
... принципах разработки поведенческой стратегии и реализации стратегического управления. 1. СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Термин " стратегическое управление " был введен в ... метода показывает, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих влияние внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что этот инструмент стратегического ...
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Понятие «стратегия» стало управленческим термином в 1950-х годах, когда проблема реагирования на неожиданные изменения внешней среды приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогли, потому что после использования в военных целях они по-прежнему определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для сражения».
В то время многие менеджеры, а также некоторые ученые сомневались в полезности новой концепции. На их глазах за полвека американская промышленность проделала огромную работу без какой-либо стратегии, и они задались вопросом, почему это внезапно стало необходимым и что это означает для компании.
По сути, стратегия — это набор правил принятия решений, которыми руководствуется организация в ее деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемые для оценки результатов деятельности компании в настоящем и будущем. Качественная сторона критериев оценки обычно называется эталоном, а количественное содержание — задачей.
2. Правила, по которым формируются отношения компании с внешней средой, определяющие, какие типы продуктов и технологий она будет разрабатывать, где и кому продавать свою продукцию, как добиться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называетсяпродуктово-рыночной стратегиейилистратегией бизнеса.
3. Правила, по которым в организации устанавливаются отношения и процедуры. Их нередко называюторганизационной концепцией.
4. Правила, по которым компания ведет свою повседневную деятельность, называются базовыми операционными методами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс разработки стратегии не заканчивается немедленными действиями. Обычно он заканчивается определением общих ориентиров, продвижение которых обеспечит рост и укрепление позиций компании.
2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов с использованием исследовательского метода. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития приводит организацию к желаемым событиям.
4. При формулировании стратегии невозможно предусмотреть все возможности, которые откроются при выработке конкретных мер. Следовательно, должна использоваться очень обобщенная, неполная и неточная информация о различных альтернативах.
5. По мере обнаружения конкретных альтернатив в процессе исследования отображается более точная информация. Однако это может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Контрольный показатель — это цель, которую пытается достичь компания, а стратегия — средство ее достижения. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Обоснованной стратегии по набору эталонов не будет, если эталоны организации изменятся.
Антикризисное управление персоналом организации (2)
... решение следующих задач: рассмотреть основные понятия антикризисного управления; проанализировать человеческий фактор антикризисного управления, в частности, механизмы конфликтологии в антикризисном управлении; рассмотреть антикризисные характеристики, принципы управления персоналом, а также систему антикризисного управления персоналом. Порядок выполнения поставленных задач будет ...
7. Наконец, стратегия и руководящие принципы взаимозаменяемы как в определенных точках, так и на разных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Более того, по мере разработки в организации критериев и стратегий возникает типичная иерархия: то, что на высших уровнях управления является элементами стратегии, на более низких уровнях становится ориентирами.
Короче говоря, стратегия — это неуловимое и несколько абстрактное понятие. Его развитие обычно не приносит предприятию немедленной выгоды. Кроме того, это дорого как с точки зрения денег, так и с точки зрения управленческого времени.
Термин«стратегическое планирование»был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксировать эту разницу в основном была вызвана изменениями в деловой среде. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Руководящей идеей, отражающей суть перехода от оперативного к стратегическому управлению, была идея о необходимости перенести внимание высшего руководства на окружающую среду, чтобы должным образом и оперативно реагировать на происходящие в ней изменения.
можно указать на некоторые конструктивные определения, предложенные авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи,организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Есть также некоторые определения, которые подчеркивают некоторые аспекты и характеристики стратегического управления или его отличия от «обычного управления.[9,157]
Как функция управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система функций управления, то есть основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование — это инструмент, с помощью которого формируется система целей функционирования бизнеса и объединяются усилия всей команды бизнеса для ее достижения.
Управление стратегическими изменениями
... требует навыков и настоящего искусства. Объект курсовой работы - стратегическое управление изменениями. Предмет – процесс управления стратегическими изменениями. Цель работы - изучить процесс управления стратегическими изменениями. В связи с поставленной целью ... позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Когда мы говорим об изменениях в организации, мы имеем в виду решение ...
Стратегическое планирование — это набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается бизнес-стратегия, обеспечивающая достижение целей компании. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Логика стратегического планирования
Процесс стратегического планирования — это инструмент, с помощью которого можно обосновать управленческие решения в сфере экономической деятельности. Его важнейшая задача — обеспечивать инновации и организационные изменения, необходимые для жизни компании. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2).
К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. [8,221]
1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия работы предприятия основана не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами деятельности, поиск комбинаций их рационального потребления — важнейшая функция стратегического планирования.
2.Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле этого термина как адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям руководства. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы).
Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Конечно, эти функции также выполняются в повседневном управлении компанией. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В связи с этим задача стратегического планирования — предоставить фирме новые благоприятные возможности путем создания соответствующего механизма адаптации фирмы к внешней среде.
3.Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Бизнес-стратегия включает в себя сложную систему связанных целей и этапов. Декомпозиция этих целей и задач включает их разделение на более мелкие компоненты и присвоение соответствующих структурных единиц и художников. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Следовательно, все компоненты стратегического плана должны быть связаны ресурсами, структурными подразделениями и функциональными участниками и процессами. Эта связь обеспечивается системой формирования плановых показателей, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, ответственного за координацию. Предметом согласования и регулирования являются внутренние производственные операции.
4.Организационные изменения. Данная деятельность предполагает формирование организации, обеспечивающей слаженную работу управленческого персонала, развитие мышления менеджеров с учетом прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. важно, что эти организационные изменения происходят не как реакция фирмы на текущую ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а как результат стратегического прогноза организации.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:
— Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, анализ является неотъемлемой частью стратегического планирования. Однако сложность и непоследовательность исходных данных обуславливают сложность и вариативность аналитической работы, проводимой при стратегическом планировании, что затрудняет моделирование ситуации. В этом отношении роль аналитика трудно переоценить: чем больше у него способности к абстракции, тем яснее становятся связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность переходить от конкретного к абстрактному и наоборот — важная предпосылка для стратегической компетентности. Используя этот навык при разработке стратегического плана, можно определить необходимость и возможность изменений в бизнесе.
— Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений предприятий и организаций в условиях рыночной экономики намного выше запланированной, что объясняется большей динамичностью внешней рыночной среды. В условиях монополии любые изменения направлены на поддержание расширения компании. Теперь они представлены множеством переменных, которые характеризуют компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, прохождения ассортимента, качества продукции и послепродажного обслуживания. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
- Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;
— — Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
— Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии — это интеллектуальный и творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования бизнеса. В его основе лежит умение менеджеров и специалистов прогнозировать различные ситуации, выделять разрозненные факторы, воссоздавать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.
- Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ)
— Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.
На рис. 1.3. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
12 3 4
5 6 7 8
Рис. 1.3. Структура стратегического планирования
Процесс стратегического планирования включает:
- определение миссии предприятия, организации;
- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
- оценку и анализ внешней среды;
- оценку и анализ внутренней структуры;
- разработку и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:
- реализацию стратегии;
- оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно из рис. 1.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. [9,163]
Основные компоненты стратегического планирования:
1. Определение миссии организации.Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач.Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
- количественные цели;
- качественные цели;
- стратегические цели;
- тактические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
- получение ресурсов из внешней среды (вход);
- превращение ресурсов в продукт (преобразование);
— передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- макроокружения;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадровый потенциал;
- организация управления;
- финансы;
- маркетинг;
- организационная структура и т.п.
.
ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
| Страница: 1 из 3
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
