Анатолий Тимофеевич Зуб, профессор кафедры теории и технологии управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносов, специалист в области корпоративного управления и стратегического управления.
Международный бизнес во многом похож на отечественный, но есть существенные отличия, которые необходимо учитывать для успешной реализации международных стратегий. Основная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения бизнеса. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях очень развит кумовство ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: топ-менеджмент четко дистанцируется от сотрудников компании, поэтому принято решать все вопросы напрямую с линейными руководителями.
Важнейшая особенность национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса в стране, — это преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность).
При таком подходе не только русская культура прошлого, но и культура настоящего, например, явно будет отнесена к коллективистскому типу, который влияет на способ управления компаниями. Для Японии характерна и коллективистская ориентация: восприятие человека как части группы. В то же время для большинства западных стран характерны независимость личности, стремление к индивидуальному ведению дел, стимуляция личных достижений, самовыражение.
Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Эта разница особенно важна для компаний в России и для выхода российских компаний на международный рынок, поскольку опыт ведения международного бизнеса здесь ограничен относительно короткими временными рамками.
1. Причины выбора международных стратегий
Существует множество причин, по которым организация может разработать вариант международного стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:
Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ...
... давайте посмотрим на ценностное мышление в концепции управления стоимостью бизнеса. Первым шагом в управлении стоимостью является рассмотрение максимизации стоимости как основной финансовой цели компании. Кроме того, топ-менеджеры должны знать, какова ...
- факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;
— факторы втягивания. Они возникают, когда есть лучшие условия для развития бизнеса за рубежом, например, льготное налогообложение и другие факторы. Не секрет, что многие западные компании размещают свои производства за рубежом, в основном в странах Азии, из-за относительной дешевизны рабочей силы.
Выбор международной коммерческой стратегии связан с довольно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:
- проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;
- сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;
- вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;
- компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
- обычно имеются и структурные проблемы;
- при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;
- проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;
— присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.
2. Направления международного стратегического развития
Есть несколько конкретных стратегических альтернатив, которые могут быть полезны в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:
- дочернее предприятие в полной собственности;
- совместное предприятие;
- договор о франшизе;
- оффшорное производство;
- экспорт и импорт.
2.1. Дочернее предприятие в полной собственности
Когда применяется этот тип международной стратегии, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия является кондитерская фабрика «Россия», принадлежащая корпорации «Нестле. Дочерняя компания может быть создана с нуля: в этом случае новая компания создается в иностранном государстве или создается в результате частичного или полного поглощения иностранных компаний.
Бизнес-план как основа успеха предпринимательской деятельности
... др. 2. Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности. В самом общем случае план - это изображение чего-либо, модель желаемого будущего или система мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один наиболее ...
Можно привести множество аргументов как в пользу открытия бизнеса с нуля, так и в пользу принятия обеих международных стратегий.
Создание предприятия на пустом месте:
- может быть более дешевой формой прямого проникновения;
- может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;
- целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);
- может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);
- можно выбрать более удобное место для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;
- правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.
Поглощение:
- позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;
- дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;
- может предупредить действия фирмы-конкурента;
- можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;
- в результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;
- не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.
Открытие филиалов иностранными компаниями — довольно распространенная бизнес-стратегия в современном мире. Примером такого стратегического решения может быть организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецкой компанией Heidelberg, одним из крупнейших мировых производителей полиграфического оборудования. В основе концерна лежал план создания нового бизнеса с нуля в надежде, что его будущая продукция будет востребована российскими полиграфистами. Другую стратегию — поглощение — избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.
2.2. Совместные предприятия (СП)
Совместные предприятия — еще одна распространенная международная стратегия. Совместное предприятие основывается на соглашении, в соответствии с которым два или более партнера владеют и управляют иностранным бизнесом. Этот бизнес обычно находится в стране проживания одного из партнеров.
Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:
- партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса;
- примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;
- фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;
- совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;
— такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).
Производственный менеджмент на предприятиях по производству металлоизделий
... управляемой и управляющей системы, обеспечивающей процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс. Организация и система производственного менеджмента тесно связаны. Улучшение организации производства сопровождается улучшением системы управления. Функция ...
Примером такого совместного предприятия может быть «Инструм-Рэнд» — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. Сегодня завод производит рулевые колонки уникальной конструкции.
2.3. Договор о франшизе (франчайзинг)
Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение.
Часто такие договоры используются в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald’s или сеть отелей Holiday Inn).
Соглашение о франшизе обычно требует предоплаты комиссионных, за которыми следуют проценты с прибыли. Взамен франчайзинговая компания окажет необходимую помощь и, в некоторых случаях, может потребовать закупку товаров у определенных производителей для поддержания уровня качества.
Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:
- он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего — товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке;
- он позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;
- он устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами;
- он является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела.
именно на основе договоров франчайзинга работает большое количество СТО. Владельцы нескольких заправочных станций заключают договор франчайзинга с крупными компаниями — British Petroleum, Shell или аналогичными — об использовании их торговой марки в своих компаниях и берут на себя определенные обязательства в отношении качества бензина, поставляемого на заправочные станции. АЗС окрашены в цвета крупной компании, узнаваемые потребителями, что обеспечивает им приток покупателей, а для компании, разрешившей использование своего бренда, такое соглашение означает некую рекламу и географический рост.
Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Прежде всего, это проблемы контроля качества: продолжая приведенный выше пример, можно сказать, что если качество бензина на заправке не будет отвечать принятым нормам, то это может привести к росту недоверия со стороны потребителей к известной марке. Поэтому крупные нефтяные компании, заключая договоры франчайзинга с мелкими собственниками, как правило, определяют, кто будет поставлять бензин на эти АЗС.
Управление затратами на производство и реализацию продукции
... рентабельную деятельность предприятия. Главная цель дипломной работы - проанализировать практику управления затратами на производство и реализацию продукта и предложения по ее совершенствованию. задачами разработки рекомендаций являлись: обеспечение оптимального уровня издержек производства, минимизация ...
2.4. Оффшорное производство
Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса выполняется за границей для снижения затрат. Оффшорная компания обычно находится в стране с низкими затратами на рабочую силу, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована компания. Это довольно распространенная стратегия, например, в электронике и текстиле.
Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:
- продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;
- вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;
- в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;
- продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.
Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:
- может являться источником значительного конкурентного преимущества;
- стандартизация продукции и процесса производства существенно облегчает решение управленческих задач;
- существует большое количество стран, которые могут использоваться для организации оффшорного производства;
- электронная связь намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.
Многие известные швейные компании сегодня — Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют и разрабатывают дизайн одежды в своей стране, а производство расположено в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевой рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской косметической промышленности: в стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более дешевой энергией, водой, рабочей силой.
2.5. Экспортные и импортные операции
Участие в импортно-экспортных операциях часто является единственным выходом для малого бизнеса, желающего выйти на международный рынок. это также вариант для более крупных компаний, желающих выйти на международный рынок с минимальными инвестициями. Как правило, экспортно-импортная ориентация — это всего лишь переходная стратегия, первый шаг к вовлечению в международный бизнес.
Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной
Преимущества:
- это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж;
- бумажная работа с документацией и иностранной валютой, требующая определенных навыков, может проводиться внешними экспертами;
- это стратегия, открытая для компании любых размеров;
- банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию.
Недостатки:
Совершенствование экспортной деятельности предприятия диплом
... предприятия; проанализировать эффективность экспортных операций с учетом выбранных методикой показателей; разработать меры по повышению эффективности экспортных операций; провести экономическую оценку мероприятий по повышению эффективности экспортной деятельности. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ...
- возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран;
- если иностранный дистрибьютор (распространитель продукции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;
- компания часто сталкивается с таможенными трудностями;
- компания может быть слабо представлена на иностранном рынке.
Каждый день мы видим наиболее очевидные результаты реализации экспортно-импортной стратегии различными предприятиями, которые нас окружают, покупая импортные товары в магазинах.
Выводы
Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом).
Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.
Наиболее распространены следующие формы международного бизнеса: дочерние компании, совместные предприятия, лицензирование, франчайзинговые соглашения, оффшорное производство, экспорт и импорт.
