| Категории | Руководители | Специалисты | Служащие |
| Должности |
Директор Управляющий Заместители директора, начальники подразделений Заместители начальников подразделений |
Бухгалтер Инженер по организации труда Инженер по подготовке кадров Инженер по организации управления производством Техник по планированию Техник по труду Инженер по качеству Инженер-технолог Техник-технолог и др. |
Агент по снабжению Секретарь-референт Экспедитор Кассир Оператор диспетчерской службы и др. |
| Общие требования к должности | Наличие высшего образования, стаж работы в соответствующей области 3-5 лет | Наличие высшего и среднего специального образования, а в ряде случаев — стажа работы | Наличие общего среднего образования и специальной краткосрочной подготовки |
Задачи менеджмента — обеспечить экономический рост компании, повысить ее конкурентоспособность. В основе стратегического управления лежит необходимость:
- анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т. д.) и условий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т. д.);
- выбора развития предприятия и альтернативных вариантов;
- реализации выбранной развития.
В задачи текущего управления входит обеспечение непрерывности и синхронизации работы всех звеньев предприятия, направленных на выполнение поставленных текущих задач.
В задачи управления персоналом в соответствии развития предприятия и текущими потребностями производства входят:
- обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;
- обучение работников в соответствии с принятой на предприятии технологией и организацией производства продукции;
- расстановка персонала по рабочим местам;
- проведение объективной оценки и оплаты результатов деятельности каждого работника как основы эффективной мотивации его труда;
- обеспечение прав и социальной защиты;
- обеспечение безопасности и нормальных условий труда.
Для реализации этих задач система управления персоналом на крупном предприятии, как правило, включает в себя отделы по кадрам, обучению, оценке и вознаграждению персонала и безопасности.
Основными задачами подсистемы управления производством являются организация производства и поставки продукции необходимого качества и установленной стоимости в установленные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечивать соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсосбережения, производственного режима через адекватную организацию производства и работы.
Управление маркетингом — одна из важнейших подсистем управления бизнесом. От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой — эффективность снабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.
Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продукции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг и др. Важнейшими задачами управления финансами являются также оплата поставок сырья и материалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, и т.д.); выплата заработной платы работникам предприятия; выплата налогов и осуществление других платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Управление инвестициями включает:
- постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инновационных предложений;
- формирование банка инновационных идей и вариантов их решения;
- организацию процесса выявления проблем развития и их решение;
- формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей.
Перечисленные подсистемы управления предприятием реализуют функции:
- постановка целей и задач в соответствии с принятой и спецификой подсистемы;
- планирование необходимых ресурсов для решения установленных задач;
- организация и регулирование процесса исполнения в соответствии с целями и поставленными задачами, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;
- стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их труда для достижения поставленных целей;
- контроль и корректировка деятельности подсистемы и принятие необходимых мер для получения результата.
2. Управленческие технологии
Эффективность предприятия, его положение на рынке во многом зависят от развития, выбора и применения как отдельных видов технологий управления, так и их различных комбинаций. Управленческие технологии — это набор управленческих средств и методов достижения поставленных целей организации, включающий:
- методы и средства сбора и обработки информации;
- приемы эффективного воздействия на работников;
- принципы, законы и закономерности организации и управления;
- системы контроля.
Для компаний и предприятий, различающихся по размеру, организационно-правовой форме, организации технологического процесса, эффективными могут быть различные виды технологий управления. В зависимости от конкретного набора средств различают несколько основных управленческих технологий:
- управление по целям;
- управление по результатам;
- управление на базе потребностей и интересов;
- управление на базе активизации деятельности персонала;
- управление в исключительных случаях;
- управление путем постоянных проверок и указаний;
- управление на базе «искусственного интеллекта».
Управление по целям применимо к среднему и малому бизнесу с сильным аналитическим подразделением. Оно бывает простым целевым, программно-целевым и регламентным. При простом целевом управлении руководитель организации определяет только временные рамки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе. Этот метод управления в основном используется в обществах с ограниченной ответственностью, в которых работают 3-5 сотрудников.
Управление целями программы включает определение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Этот метод управления обычно используется в обществах с ограниченной ответственностью и акционерных обществах всех типов. Регламентное управление используется на уровне экономики в целом. При этом определяется конечная цель и ограничения по параметрам и ресурсам. Причем цель достигается в обязательном порядке, но сроки ее достижения установить сложно.
Управление, ориентированное на результаты, основано на усилении функций координации и интеграции всех функций. Эта технология эффективна в малых и средних организациях, где мало времени между процессом принятия решения и его результатом. Для реализации технологии необходимо создание в рамках отделов аналитических групп (2—3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии и экономики, работающих в рамках матричной управления. Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов, выявление проблем и подготовка предложений по корректировке тактических решений.
Управление на базе потребностей и интересов основано на стимулировании деятельности человека через его потребности и интересы, к которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, поддержании здоровья, социальные потребности в творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы материальные, социальные и эстетические. Данную технологию управления рекомендуется использовать в локальном масштабе (в малых городах, поселках и т. д.), где деятельность организации непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.
Управление на базе активизации деятельности персонала реализуется путем стимулирования (морального и материального) персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Основная задача этого типа управления — влиять на эмоциональное состояние человека. Применяется в организациях самых разнообразных форм.
Управление в исключительных случаях состоит из четкого распределения всех управленческих и производственных функций, главный формальный руководитель только осуществляет коммуникации с внешней средой. Управление в исключительных случаях применяется в организациях, работающих по строго регламентированной технологии, где предусмотрено четкое распределение всех управленческих и производственных функций. Кроме того, эта технология эффективна в организациях с доверительной (функциональной) управления, где учредители связаны между собой дружескими или семейными отношениями и где учредители или работники могут профессионально выполнять все виды деятельности. Технология реализуется через наставничество, коллективные формы обучения с индивидуальным контролем, периодическое наблюдение со стороны руководителя или специалиста.
Управление посредством постоянного контроля и инструкций основано на строгом планировании деятельности подчиненных и на постоянном контроле со стороны менеджера за текущими действиями. Он предполагает линейную структуру управления и используется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм лидера не вызывает сомнений.
Управление на основе «искусственного интеллекта» реализовано на базе информационных систем с использованием современных технических средств. Эти и многие другие виды управления должны быть реализованы на основе современных информационных технологий. Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка — обеспечение адаптивности (приспособляемости и гибкости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хозяйствования. В рамках одного предприятия (организации) могут использоваться различные управленческие технологии, а также их различные сочетания.
3. Организационные управления предприятием
Организационное управление бизнесом определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимость и взаимосвязь. Группа менеджеров и специалистов, ответственных за реализацию процесса разработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления компании. Аппарат управления включает управленческий персонал всего предприятия, а также его подразделения. Большинство ученых и специалистов различают два типа организационных — иерархический (бюрократический) и органический.
Организационные первого, иерархического (бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типу организационных линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.
Второй тип организации, органический, характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью власти и участием в управлении нижних уровней. Его главная особенность — групповая и индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общий результат. К этому типу относятся дизайн, матрица, программная цель, бригада, управление в виде перевернутой пирамиды. Рассмотрим основные организационные управления предприятием.
Линейная управления. образуется в результате аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений).
Данная структура управления основе линейных схем.
Лидер в такой структуре называется линейным и выполняет как административные, так и другие функции. Кроме того, может отсутствовать обратная связь для информирования менеджера о ходе работ. Административные функции и процедуры могут быть делегированы исполнительным директором на более низкие уровни иерархии. Члены каждого из нижних уровней управления напрямую подчиняются лидеру более высокого уровня. Использование данной установки целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и ассортиментом продукции.
Функциональная управления. Эта структура предполагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. При этом управленческие решения делятся на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно к исполнению. В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.
Изменение этой структуры — это управление функциональными объектами, где внутри функциональных отделов закрепляются наиболее квалифицированные специалисты, отвечающие за выполнение всех работ на конкретном объекте. Это увеличивает персональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Обратите внимание, что координация работы по поддержанию взаимодействия между различными функциями — сложная задача. Поэтому в чистом виде функциональная практически не применяется. Он используется вместе с linear для формирования линейных функциональных элементов управления.
Линейно-функциональная управления. является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Головки навесной системы делятся на линейные и функциональные. Основой построения данной системы является:
- а) линейная вертикаль управления;
- б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т.
д.).
Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (маркетинг, финансы, персонал и т.д.).
Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников руководители функциональных отделов (экономического, инженерно-технического и др.) оказывают функциональное содействие исполнителям работ. Линейно-функциональные управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства).
По мере того, как производство становится более сложным или более гибким, линейно-функциональные изменения снижают уровень централизации. Одно из направлений децентрализации — внедрение линейного управления персоналом.
Линейно-штабная управления. предполагающая образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений — штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления, специальных и т. д.).
Штаб-квартира не наделена функциями управления, но готовит рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей. Высшее руководство занимается вопросами планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители функций несут ответственность за свою работу в пределах ответственности и полномочий, возложенных на них высшим руководством.
Между функциональными службами различных офисов выстроена система функциональных связей, что гарантирует единство и конкретность выполнения профильных работ. Однако рост объема производства, разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции (работ, услуг) и другие рыночные обстоятельства усложняют задачу поддержания оптимальных функциональных связей между штабами. Одним из направлений совершенствования организационных является выделение в составе производственных подразделений предприятия (организации) самостоятельных объектов управления — отделений. Данная система управления получила название дивизиональная управления (от англ. division — отделение).
Дивизиональная управления. Такая структура относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений — «дивизионов» (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям.
Основными исполнителями дивизионного управления являются руководители производственных отделов. Организационное отделений производится признакам:
- а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация или продуктовая управления;
- б) по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация;
- в) по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация.
Непосредственно в отделах, а также при высшем руководстве создаются линейно-функциональные отделы.
Это приводит к увеличению затрат на обслуживание системы управления, что, однако, компенсируется децентрализацией и повышением эффективности. В рыночных условиях хозяйствования многие российские организации (корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.
Инновационно-производственная управления. Такая структура предусматривает четкое разделение управления и подразделений, выполняющих инновационные функции: планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции ежедневного оперативного управления консолидированным производством и продажей освоенной продукции. Возникновение такой структуры является следствием чрезмерной загруженности аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, оборудования и технологий производства. Использование данной установки рационально при значительных масштабах производства периодически обновляемой продукции.
Проектная управления. ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом отдельным группам отделов, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов предоставляется автономия. Руководитель проекта несет полную ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. он имеет все права управления подчиненными подразделениями и не имеет подчиненных подразделений, не связанных напрямую с подготовкой проекта.
Данные создаваться в централизованной и децентрализованной формах. В децентрализованном виде функциональный и вспомогательный отделы делятся на проектные отделы и подчиняются менеджерам проектов, а в централизованном виде они становятся общими для всех проектных отделов и подчиняются руководителю предприятия.
Матричная управления. Эта структура сочетает в себе вертикальные линейные и функциональные звенья управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т. п., образованных для руководства отдельными проектами и работами.
Руководители проектов определяют состав и последовательность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их правильное и своевременное выполнение. могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. Матричные элементы управления помогают решить проблемы координации и объединить деятельность постоянного управленческого персонала и временных проектных групп. Бригадные управления. являются структурами органического типа, основу которых составляет групповая (бригадная) форма организации труда и производства. В бригаде нет четкого распределения сотрудников по производственным, инженерным, хозяйственным и управленческим службам. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
Эта форма управления применяется при организации управления проектами, наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов с соответствующим техническим оснащением.
Одна из форм гибкой органики — это форма перевернутой пирамиды. В нем верхний уровень иерархии занимают профессиональные специалисты, а управление организацией находится на нижнем уровне.
Они используются там, где профессионалы могут работать независимо и профессионально напрямую с клиентами. В первую очередь, эти конструкции нашли применение в медицинских и образовательных учреждениях.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/temyiov-po-upravleniyu-proizvodstvom/
1. Берзинь Н.Э. Экономика фирмы. — М.: Институт международного права и экономики, 2007.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2007.
3. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2006.
5. Казанцев А.К., Серова М.С. Основы производственного менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.
6. Ковалева A.M., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. — 3-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.
