В табл. 13.1 приведены ключевые показатели эффективности для различных процессов. Здесь рассмотрим основные требования к системе метрик и KPI.
Метрики и KPI не являются синонимами. Основное различие в том, что обычно метрики, являющиеся объективно собираемыми и рассчитываемыми количественными значениями, не имеют целевого значения, непосредственно не связаны с системой мотивации сотрудников и могут быть недоступны для контроля извне процесса (внешним наблюдателем).
В то время как KPI строятся на основе метрик, но имеют целевое значение, часто встраиваются в систему мотивации сотрудников и могут быть объективно проконтролированы внешним по отношению к процессу наблюдателем.
Метрики можно собирать внутри или вне компании, чтобы отслеживать ее производительность и искать возможности для улучшения. Набор метрик обычно шире, чем набор KPI.
Целью сбора метрик является определение текущего уровня эффективности процессов, включая оценку удовлетворенности потребителей его результатов (а также взаимодействующих процессов).
Согласно общей теории качества, нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Это определяет значение метрик в развитии ИТ-услуг.
Набор показателей должен быть в первую очередь согласован с бизнес-целями, целями развития ИТ-услуг и целями процессов. Если вводятся показатели, не связанные с целями основной деятельности, это может привести к отрицательным результатам из-за смещения целей. Примером таких показателей является введение в правоохранительную деятельность показателей «палки», когда их эффективность измеряется количеством обнаруженных нарушений. Тот же результат получим, если подобные метрики будут внедрены в работе внутренней службы безопасности банка или службы операционных рисков — полезная деятельность организации будет в значительной степени заблокирована в связи с непрерывной «охотой на ведьм». Правильная метрика производительности для таких услуг — это, например, сумма ущерба, понесенного банком в течение отчетного периода из-за инцидентов безопасности или операционных сбоев. Деятельность этих служб должна быть направлена на снижение ущерба, за который они несут ответственность, а не на поиск «мнимых» угроз или завышенных рисков.
Если процессы недостаточно развиты, сбор объективных количественных показателей затруднен: у процессов нет контрольных точек. Если процессы не носят повторяющийся характер (на низких уровнях зрелости), то метрики либо невозможно собрать, либо они не имеют информационной ценности.
Реферат управление ит услугами
... процессного подхода к предоставлению услуг начинается с внедрения службы поддержки. 3.2. Процесс управления инцидентами (Incident Management, INC) Цель процесса управления инцидентами - как можно ... предоставит Федеральному закону лучшие ИТ-услуги. Управление ИТ-бюджетом: Планирование и управление ИТ-бюджетом. Управление технологиями и инновациями: Обеспечение развития ИТ с учетом передовых технологий ...
Некоторые из показателей могут быть «необработанными» данными, полученными непосредственно, например, из систем мониторинга. Большинство показателей рассчитываются на основе первичных данных. Они более репрезентативны и облегчают анализ.
Оценка процесса или подразделения на соответствие модели зрелости CMMI является допустимой и ценной метрикой, поскольку обеспечивает возможность сравнения эффективности деятельности подразделений или процессов с разнородными функциями и целями. Единственная альтернативная сравнительная метрика — это опрос удовлетворенности клиентов или взаимодействующих менеджеров процессов, например, по шкале Лайкерта.
Внедрение показателей часто само по себе положительно меняет поведение сотрудников, даже без привязки к системе мотивации. Например, в рамках одного из крупных проектов, реализованных автором, команда тестирования предоставила информацию о существенной разнице в эффективности деятельности разработчиков. Руководством проекта было принято решение о еженедельной публикации в свободном доступе на внутреннем портале двух показателей для каждого разработчика: 1) количество разработанных и предоставленных на тестирование функций; 2) количество найденных ошибок в предоставленном на тестирование ПО.
В результате регулярного раскрытия информации повысилась эффективность деятельности всех разработчиков — «осторожные» разработчики, поставлявшие более качественное программное обеспечение, но с меньшей скоростью (англ, time to market), нарастили скорость поставки без потери качества. «Торопливые» разработчики, поставлявшие обновления с высокой скоростью, но большим количеством дефектов (что приводило к частым возвратам на исправление), значительно повысили качество поставок практически без потери скорости. Обратите внимание на то, что были введены две контрдополнительные метрики. По отдельности они не являются репрезентативными и не привели бы к повышению эффективности («https:// «, 27).
Кроме того, представленный пример иллюстрирует требование сбора объективных данных и расчета показателей незаинтересованной стороной. Показатели характеризовали деятельность разработчиков, но контролировались тестовой группой.
Распространенная ошибка при разработке набора показателей — их использование для «наказания», а не для мотивации сотрудников. Неэффективность такого подхода неоднократно демонстрировалась на практике.
Классический пример негативного эффекта от внедрения «карающих» систем метрик — так называемая итальянская забастовка, которая заключается в предельно строгом исполнении сотрудниками своих должностных обязанностей и правил, что обычно приводит к резкому снижению продуктивности или блокировке деятельности в связи с наличием процессных несоответствий на любом предприятии или в рамках его внешнего взаимодействия.
Технико-экономические показатели работы предприятия
Расчеты позволят получить более точные представления и выводы о технико-экономических показателях предприятия. В результате расчетов выявляется эффективность проведения тех или иных организационных и технических мероприятий. И из двух вариантов ...
При разработке и внедрении системы метрик необходимо соблюдать баланс между их достаточностью для контроля эффективности процессов и возможностью расчета большого количества показателей, что может быть довольно трудоемким.
При работе с метрической системой по мере ее развития необходимо еще одно действие по уравновешиванию. невозможно разработать и внедрить эффективную систему метрик за один шаг. Его необходимо постоянно улучшать и модифицировать в соответствии с меняющимися стратегическими целями. С другой стороны, если метрики начинают меняться в течение отчетного периода, их эффективность резко падает — они перестают служить ориентирами в деятельности сотрудников. Следовательно, показатели должны меняться, но быть достаточно стабильными.
Различные метрики могут предоставляться различным аудиториям. Не все метрики должны быть общедоступны. Обычно аудитории для предоставления метрик делятся на следующие группы: клиенты, пользователи, ИТ-персонал, руководство. Например, если мы намерены информировать клиентов о росте качества и надежности наших ИТ-услуг, то нежелательно предоставление в открытом доступе информации непосредственно о количестве зарегистрированных инцидентов, даже если оно снижается из года в год, но при этом допустимо размещение информации о процентной динамике снижения количества инцидентов.
это неправильное представление о том, что отдельные процессы или отделы не поддаются введению показателей. Обычно такая ошибка совершается в отношении контрольных служб, например, финансового мониторинга. Любая деятельность поддается внедрению эффективных метрик, например, для приведенного подразделения могут быть внедрены следующие метрики: средняя задержка в предоставлении финотчета (любая деятельность должна быть плановой и иметь устойчивый повторяющийся характер), степень достоверности финпрогноза за период (достоверность финансового планирования должна расти со временем) и др. 1
В заключение раздела отметим, что обычно попытки внедрения системы KPI в организациях, не имеющих сколько-нибудь развитой и опробованной системы метрик, не бывают успешными или занимают значительное время. Следует помнить о том, что система KPI базируется на эффективной системе метрик.
Для более широкого рассмотрения темы метрик и KPI рекомендуем обратиться к работе П. Брукса «Метрики для управления ИТ-услугами».
- Орлов А. Организационно-экономическое моделирование. Экспертные оценки.
- Брукс П. Метрики для управления ИТ-услугами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
