Одна из основных проблем управления современным предприятием или организацией — их изменение в соответствии с современными принципами работы рынка и растущими потребностями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, поэтому эффективная организация является одним из важнейших ее элементов.
Организация и управление большинством отечественных компаний не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективному управлению, в результате чего предприятие оказывается в состоянии кризиса, убытка или банкротства, что в свою очередь тормозит экономическое развитие страны в целом и осложняет борьбу российских предприятий с иностранными конкурентами.
При этом решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных предприятий, но и для успешных и динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внесения изменений в бизнес и общество становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особое значение имеют процессы изменения всей операционной системы предприятия и его организации, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практической реализации.
1. Понятие изменений в организации
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности).
Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой они существуют. Сами они также вызывают изменения во внешней среде, разрабатывая и выводя на рынок новые продукты и технологии, которые становятся доминирующими и широко распространенными.
Само по себе изменение — это постепенный или постепенный процесс перехода организации на следующий уровень с использованием существующих идей и концепций.
К изменениям в организации относятся:
- в основной характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
- в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
- в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
- в управленческих и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
- в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
- в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
- престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты:
Совершенствование процесса управления предприятием
... исследовать социально-психологические аспекты управления трудовыми ресурсами в организации; определить направления развития автоматизированной информационной системы с целью совершенствования процесса управления. Предметом исследования выступают управленческие и производственные процессы в организации Предметом диссертации является открытое ...
- технологические;
- методические;
- человеческие;
- психологические;
- политические;
- финансовые и другие.
Традиционно изменение представлялось как редкое, иногда разовое, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как более непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение порождает необходимость в других изменениях.
Организационные изменения применяются в различных организациях. В то же время организации понимаются как социальные ансамбли, которые стремятся достичь определенных целей, построены как специально построенная и скоординированная система, предназначенная для определенных видов деятельности и связанная с окружающей средой.
Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Levine состоит из трех этапов процесса: размораживания, внесения изменений и замораживания.
Размораживание — информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение — осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
Замораживание: усиление стремления к изменениям для стабилизации желаемого состояния.
Описанные выше шаги должны быть отражены в деятельности организации на всех уровнях.
Общим для большинства схем является направленное движение, которое начинается от стадии категорического отрицания и последовательно переходит к стадии принятия или реализации изменения как такового. В ситуации организационных изменений конечный результат, которого должна достичь организация, не является уникальным и неизбежным. В этой ситуации, на этапе компромисса, цели изменений могут быть изменены.
На практике эксперты предлагают модель процесса организационных изменений, которая включает четыре этапа: отказ, уклонение, исполнение и сопровождение.
1. Отрицание. Фаза отказа начинается с момента представления данных, подтверждающих необходимость изменений в организации. Отказ от предлагаемых изменений может быть вызван наличием альтернативных программ изменений для других членов организации или необходимостью других изменений, продиктованной внешними обстоятельствами. На этом этапе основная задача — обработать информацию и обсудить ее ценность, актуальность или своевременность. Агент изменений может принадлежать к любому уровню организации, сопротивлению как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться «генератором изменений», «ключевым агентом изменений» или «демонстратором» — в любом случае ему/ей потребуется поддержка «покровителей» или «сторонников» для придания изменениям импульса. Для дальнейшего прогресса данные должны предоставляться заинтересованным сторонам и восприниматься ими как надежные, актуальные и убедительные.
Организация работы с документами в канцелярии филиала ОАО «ТЮМЕНЬЭНЕРГОСЕТЬ ...
... ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАНЦЕЛЯРИИ 1.1. Нормативно-правовая основа деятельности организации Офисная работа - это система документального обеспечения управленческой деятельности, определяющая стандартные процессы документирования и организации ... комитетов, служб, агентств и др.), регламентирующие вопросы документационного обеспечения; государственные и международные стандарты на документы; общероссийские ...
2. Уклонение. Фаза уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств внедрение изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них — разочарование, отсутствие собственности, страх перемен. Сопротивление переменам может быть результатом соперничества между командами или группами.
В то же время на этом этапе и активные формы сопротивления изменениям. Противники изменений изобретают множество хитрых способов избежать участия в процессе изменений. Они могут попытаться скрыть проблему, ища слабые места в предлагаемом подходе к изменениям. Например, может возникнуть более серьезная проблема, требующая безотлагательного решения. Поэтому противникам перемен иногда удается изменить образ действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если ожидаемая тема обсуждения — изменение рабочего процесса, вместо этого обсуждаются вопросы HR. Если речь идет о персонале, начните обсуждение источников финансирования бюджета или сметы расходов.
Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, что может быть неверно истолковано как несогласие. Заблудший руководитель начинает настойчиво объяснять насущную необходимость перемен и добивается вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных как доказательство необходимости перемен.
На этом этапе необходимо убедиться, что команда принимает как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Для команды критически важно начать воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этого может занять много времени и усилий, но награда велика: чувство ответственности команды за изменения.
3. Исполнение. Эта фаза, переход которой происходит, поражает внешнего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться «сделать это». Отличительной чертой этого этапа является энергичная работа по реализации изменений. Часто конкретное изменение вызывает «цепочку» взаимосвязанных «вторичных» изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Другими словами, считается, что необходимо много небольших изменений, чтобы сделать ожидаемые большие изменения возможными. Обычная тенденция менеджеров на этом этапе — сдаться инерции — сложная часть достижения согласия и приверженности сделана, и вы можете отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:
Во-первых, если работа неравномерно распределяется между командами и отдельными людьми, это может разрушить отношения и в конечном итоге разрушить весь процесс изменений.
Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач, выходящих за рамки первоначально запланированных.
Итак, организация способна и готова к изменению. Лидерство переходит от «генераторов изменений» к «исполнителям изменений». Одна из задач последнего — противодействовать склонности к перегрузкам. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этому вопросу могут привести организацию к состоянию разделения, аналогичному тому, которое наблюдалось на более ранних этапах процесса изменений.
Данная стадия может иметь два итога. Один из них — смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог — концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ силового поля, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может перейти к фазе изменений только после последовательного прохождения всех предыдущих фаз.
4. Поддержание. Этот этап недостаточно изучен, хотя он является фундаментальным для любого процесса изменений. На этом этапе энергия направляется на завершение программ и проектов. Это фаза остановки, когда «переходники переключения передач» берут на себя инициативу». Этот этап можно считать успешно завершенным, когда инновации и поведение станут привычными.
2. Типы организаций в управлении
Планирование процесса развития и управления изменениями в компании во многом зависит от формы управления, содержащейся в ней, и, следовательно, от доминирующего подхода к изменениям.
В начале 60-х годов 20-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).
Механистический тип организации адаптирован к стабильным внешним условиям. Задачи управления в этой организации разделены на области, в которых каждый сотрудник выполняет четко определенные и возложенные на него функции. Существует четкая иерархия контроля и ответственности за всю информацию, а координация почти полностью находится на вершине иерархии. Вертикальная коммуникация играет особую роль, равно как и лояльность организации и подчинение руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-личностных структур управления, которые являются традиционными, много раз описывались в управленческой литературе, и мы не будем останавливаться на описании этих структур управления.
Органический тип адаптирован к нестабильным и меняющимся условиям, когда постоянно возникают незнакомые проблемы, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому необходимы новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям как условиям развития. Взаимодействие и коммуникация существуют между всеми уровнями, как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.
Понимание характеристик типов организационных культур позволяет нам увидеть и понять, с помощью каких методов, способов осуществления деятельности людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.
Если вам нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен не только за счет изменений в навыках, квалификации, но также в ценностях, духе и способах взаимодействия между людьми в бизнес-процессе.
важно, как организация адаптируется к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы могут ей в этом помочь или помешать.
Исходя из этого, мы можем сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивен, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достичь сложности изменений и улучшить организацию.
3. Методы управления изменениями в организации
Есть два полярных метода организационного развития и изменений, каждый из которых определяет соответствующее изменение. Авторы этих концепций, названные соответственно Теория E и Теория O, — известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория E рассматривает финансовые цели и фокусируется на их фактическом достижении, принимая во внимание постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители — приверженцы Теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.
Таблица 1
и системы («жесткие» элементы)
| Характеристики | Теория Е | Теория О |
| Цель изменений | Увеличение прибыли (экономические цели) | Развитие организационных способностей |
| Лидерство | Сверху вниз (автократичное) | Участвующее (партисипативное) |
| Объект изменений | Организационная культура («мягкие» элементы) | |
| Планирование изменений | Программируемые и планируемые изменения | Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) |
| Мотивация изменений | Финансовые стимулы | Сочетание разных стимулов |
| Участие консультантов | Консультанты используют готовые технологии и решения | Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений |
Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.
Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.
Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, — «только генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может принять правильное решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.
Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь структурах и системах — «жестких элементах» организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.
Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.
Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений — найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.
Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.
В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности — получение существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы — это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.
Цель изменений согласно Теории О — развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.
Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».
Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» — лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е.
Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Вайрон Беннис, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений.
Опора на ценности и поведение — отличительный признак всех изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.
Сторонники Теории О утверждают, что акцент на системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не сопротивления.
В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов).
Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.
Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но большое значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.
Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.
В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.
Майкл Бир и Нитин Нориа считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.
Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и Теория О, определяют соответствующую перемен и предоставляют руководителям право выбора на использование того или иного метода.
3.1 Жесткий метод (Теория Е)
Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).
В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:
- применение власти;
- переподготовка специалистов;
- применение разумных расчетов.
Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.
Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.
Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками — лучшее решение и для него, и для предприятия».
Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.
Реструктуризация — представляет собой сочетание реорганизации и реформирования — это изменение как организационной и управленческой и производственной.
Реорганизация — изменение организационной управления.
Реформирование — изменение производственной или хозяйственной предприятия.
Обычно компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
Проектирование управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной соответствие с выбранной компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).
Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.
В процессе управления компанией может происходить:
Изменение конфигурации компании, в том числе:
- Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
- Выделение из состава предприятия отдельных частей;
- Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
- Слияние компании с другими компаниями.
Сокращение компании, бизнеса и т.д.
Преобразование организационной компании, в том числе:
- Перераспределение ответственности подразделений;
- Переход из линейно-функциональной дивизиональную и наоборот;
- Изменение функциональной появление новых или сокращение функций и т.д.
Изменение способов функционирования компании, в том числе:
Реинжиниринг бизнес-процессов.
Каждый их применяемых подходов и сценариев к компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния отношений. Поэтому выбор подхода и сценария системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.
3.2 Мягкий метод (Теория О)
В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное развитие.
Цикл Деминга PDCA (Plan — Do — Check — Act — планирование — выполнение — проверка — реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название — колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).
Рисунок 1.
Непрерывность улучшения качества — это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.
Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.
Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии:
выбирается актуальное направление деятельности компании, по которому необходимо провести мероприятия по улучшению качества,
осуществляется сбор необходимой информации,
проводится оценка текущей ситуации,
определятся приоритетные проблемные зоны,
осуществляется анализ проблемных зон, в том числе выявляются критические причинно-следственные связи,
ставятся конкретные цели, достижение которых позволит проблемные зоны или существенно уменьшить их отрицательное влияние на качество продукции.
На стадии выполнение цикла PDCA реализуются намеченные изменения.
Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.
И, наконец, на стадии реакция проводится оценка всей процедуре, процедура стандартизируется, и определяются дальнейшие шаги по улучшению качества.
Кроме метода непрерывного улучшения качества (цикл Деминга) применяется цикл непрерывного улучшения Рамперсада.
Главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Целью стадии проверка является оценка данных, собранных во время реализации изменений и установление степени соответствия фактических результатов поставленным целям.
Соответствующий процесс — это цикл систематической и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему-то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и методов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке — языке TQM (управления качеством), и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (рисунок 2)
Рисунок 2
выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать организации и подходящий для непрерывного улучшения;
- оценку и стандартизацию выбранного процесса;
- улучшение процесса;
- это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;
- личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.
В первой фазе цикла непрерывного улучшения основное внимание уделяется выбору самого важного процесса, подлежащего улучшению, и его определению. Для этого необходимо:
- Создать условия для непрерывного улучшения процесса посредством разработки сбалансированной системы показателей деятельности организации (organizational balanced scorecard, OBSC).
Система OBSC охватывает миссию, видение, основные моральные ценности, критические факторы успеха, цели, показатели деятельности, задачи и меры по улучшению организации (в разрезе четырех аспектов деятельности организации — финансов, потребителей, внутренних процессов и знаний и обучения;
- Сформировать координирующую группу, активное участие в работе которой должны принимать управляющие. Для дальнейшего улучшения процесса надо создать такую обстановку, в которой усилия по улучшению деятельности и личному совершенствованию поощряются и поддерживаются. При этом необходимо опираться на четкое видение организацией того, чего она хочет добиться и куда хочет прийти в ближайшем будущем;
- Определить важнейшие процессы, связанные с OBSC;
- выявить, какие процессы подходят вам с точки зрения критических факторов успеха (critical success factors, CSF);
- Выбрать важнейший, наиболее приоритетный процесс. Это значит, что из всех возможных вариантов и в соответствии с видением и целями организации нужно выбрать один процесс, на котором группа будет фокусироваться в течение каждого цикла улучшения. Как правило, это означает, что нужно выбрать процесс, где в настоящее время возникли наибольшие проблемы или где есть больше всего возможностей для улучшения;
- Назначить собственника выбранного процесса. Он (или она) будет отвечать за улучшение выбранного процесса, а также выступать в качестве организатора, человека, который должен выполнять в координирующей группе роль советника по проекту улучшения. Он (или она) будет осознавать важность проекта и поэтому поддерживать команду по улучшению, информировать ее о достигнутом прогрессе и способствовать внедрению результата ее работы. Владелец процесса отвечает за правильное протекание процесса и имеет право внести в него изменения;
- Сделать так, чтобы координирующая группа или собственник процесса создали команду по улучшению. Пусть команда станет собственником выбранного процесса;
— Сделать так, чтобы собственник процесса и члены команды определили намеченный процесс. Определение процесса — необходимое условие непрерывного улучшения. Нельзя улучшить процесс, если он не определен. Процесс — это трансформация ресурсов в результаты.
Процесс может характеризоваться:
- внутренними/внешними потребителями;
- определение процесса начинается с определения внутренних и внешних потребителей его результатов (если результаты процесса никто не потребляет, то такой процесс никому не нужен);
- ресурсами, т.е. работниками, капиталом, сырьем и материалами, информацией, заключениями специалистов или чем-то еще, что используется в ходе этого процесса;
- процедурой — последовательностью определенных взаимосвязанных операций;
- результатами — продукцией, услугами и информацией.
Обучить членов команды использованию средств и методов улучшения, а руководителя команды — ее эффективному коучингу.
Составить план улучшения, отражающий, например, миссию команды, название проекта, цели улучшения, показатели эффективности, сроки проведения анализа, необходимые средства, а также аспекты, связанные с обеспечением поддержки изменений и улучшений (понимание со стороны высших управляющих и преодоление сопротивления служащих) и, кроме того, с последствиями реализации плана. В фазе «улучшение процесса» этот план будет обновляться и дорабатываться.
Собрать необходимую информацию, проанализировать соответствующие данные о потребителях и их жалобы, составить письменное описание и схемы процесса (по Рамперсаду).
Когда цикл улучшения вступает в свою вторую фазу, вы должны составить подробное описание выбранного процесса и проверить, насколько правильно удалось уловить его суть. Это предполагает стандартизацию процесса, оценку и проверку его эффективности, выявление недостатков, анализ имеющихся проблем и т.д. Основываясь на фактических данных, вы показываете, что располагаете бизнес-процессом, который позволит удовлетворить запросы потребителя. Вы составляете схему выбранного процесса и оцениваете его эффективность, используя при этом определенные вами ранее показатели деятельности.
Стандартизируя процесс, вы закрепляете лучший способ его выполнения в качестве нормы. Это средство определить процесс и сделать так, чтобы все понимали его единообразно; гарантировать, что данный процесс каждый раз будет выполняться одним и тем же образом. Благодаря наличию четких норм процесса люди знают, что делают свою работу правильно. Эти нормы создают основу для непрерывного улучшения: ведь чтобы усовершенствовать процесс, нужно сначала его описать и понять, так же как чтобы добраться до места назначения, надо, прежде всего, знать, где вы находитесь. Зафиксировать лучший из имеющихся сегодня методов работы необходимо и для того, чтобы не допустить возврата к старым привычкам. Такие рабочие должны включать соответствующие нормы, основанные на измерениях показателей и увязанные с запросами потребителей.
Кроме того, на этом этапе следует определить, какие показатели необходимо измерять для контроля отклонений в ходе процесса и управления ими и в какой мере нужно скорректировать определенные нормы (методы работы) на основе такой проверки. Необходимо установить контрольные пределы изменения каждого показателя, базирующиеся на информации потребителя и данных о производительности процесса. Таким образом можно измерить эффективность рассматриваемого процесса и привести ее в соответствие с нормой, отражающей лучший из имеющихся на сегодня способов выполнения процесса. Эта фаза также предполагает:
- информирование служащих о нормах и создание условий для широкого использования этих инструкций в организации;
- обучение служащих стандартам;
- обеспечение того, чтобы сведения о нормах были доступными, а также соблюдения этих норм.
Таким образом, главное в этой фазе — определение и описание выбранного процесса, его оценка с использованием сбалансированной системы показателей деятельности организации, анализ имеющихся данных
