Японская модель управления

метки: Японский, Менеджмент, Модель, Национальный, Особенность, Сущность, Азиатский, Управление

Преобразования, происходящие в нашей стране, направлены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение каче­ства выпускаемой продукции, внедряются более эффектив­ные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. В то же время необходимо найти и реализовать скрытые резервы эффективной организации управления, более комплексного использования всех видов ресурсов и методов стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капи­талистических

Особое значение в этой связи имеет ознакомление с японскими методами управления, интерес к которым проявляется практически во всем мире.

Управление в Японии, как и в любой другой исторической, культурной и социальной характеристике. это напрямую связано с социально-экономической структурой страны. Анализ управления персоналом в Японии представляет особый интерес по ряду причин. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, а также конкретные методы ее реализации на японских предприятиях существенно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. именно эффективность все больше привлекает внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, оценивают возможность их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления — это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий.

Зарубежные модели управления

... многие ошибки и улучшить современные модели управления. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕНДЖМЕНТА. Многие исследователи утверждают, что ... модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории ... методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к интегрированному управлению ...

Японский менеджмент недавно привлек внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, в том, что столь очевидная для японцев его эффективность не сразу проявилась в других странах. Система производства и управления персоналом, преобладающая в Японии, считалась архаичной. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» — «управление по японски» или «японский стиль управления».

Вся активная работа по изучению японского менеджмента свидетельствует о том, что деловой мир в целом и научные круги США и Западной Европы отстают от Японии в такой важной области, как менеджмент. Как пишет президент Американской ассоциации управ­ления Т. Хортон: «Глобальное управленческое превосходство Запада подвергается сомнению, и Запад должен выиграть управленческую битву».

Достаточно серьезное внимание уделяется изучению опыта Японии в нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать Н. Курицын «Управле­ние в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс», А. С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии», А. И. Данлевич «Очерки экономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» и многие другие. Особенно в последние годы количество переведенных публикаций по различным аспектам экономики и управления в Японии значительно увеличилось. Среди них необходимо отметить: X. О. Эглау «Борьба гигантов», И. Каору «Японские методы управление качеством», Т. Коно «Стратегия япон­ских предприятий», Р. Шонбергер «Японские методы управле­ния производством» и ряд других книг.

1. Основные черты японского управления.

Японскую систему правления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Традиционные, национальные и современные формы организации труда тесно переплетаются в методах организации управленческой деятельности, используемых в Японии в условиях научно-технического прогресса. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе один из крупнейших исследователей в области японского менеджмента У. Оучи, обратите внимание на то, что японцы представляют собой большую этническую однородность, выраженную в общем языке, литературе, истории, традициях, ценностных ориентациях, верованиях. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Утверждается, что именно эти характеристики стали истоками таких важных элементов управления, как система японского патернализма, система постоянной занятости и система коллективного принятия решений.

Концепция управления стоимостью компании

... в области управления стоимостью, включая в ряде случаев свои собственные модели VBM. Концепция стоимости базируется на следующих принципах: 1) Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании - это поток ...

Предпочтение групповых интересов перед индивидуальными являются составной частью традиций большой семьи (иэ) и клана (ба).

В Японии большая семья является особым социальным некоторые ученые характеризуют (иэ) как домохозяйство, составляющее наименьшую экономическую единицу.

Отношения в большой семье основаны на традиционных конфуцианских догмах. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении бизнесом: это корпоративное сознание, идея «компания — это семья», совпадение трудовой и возрастной иерархий и дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и возраста трудовой стаж.

На протяжении веков японское общество характеризовалось своего рода культом труда, превращением работы и службы, не нацеленной на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”?

В 1945 году японская экономика находилась в упадке и ра­зорении. В 80-е годы по производству Япония прочно занимала второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает поддерживать довольно высокие темпы экономического развития, бросая вызов Соединенным Штатам Америки во многих отношениях. Американские промышленники с четкой экономической направленностью японцев. Япония развила свою экономику во многом благодаря своей уникальной системе управления. Ориентация на отдаленные цели привела к устойчивому принципу управления. Японское общество можно определить как общество футуристов: люди считают себя удовлетворенными только после того, как удовлетворена группа, к которой они относятся. Компании обычно не хотят довольствоваться временным увеличением доходов, но стремятся более впечатляюще укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании Nippon, обращаясь к ее руководству, однажды сказал: «Вы всегда должны стремиться обеспечивать своим сотрудникам стабильный доход. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее .»

Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: сбережение и консервирование экономических ресурсов, поддержание высокого уровня конкурентоспособности у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-технического прогресса и, наконец, интенсификация научных исследований и разработок.

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные аспекты организации технологии производства, а также структуру предприятия. Типичный японский бизнес организован на трех уровнях: японцы считают трехуровневый наиболее мобильным и наименее подверженным бюрократическому риску.

Руководство компании — совет директоров — представляет высший уровень менеджмента. Обычно это председатели советов, президент, вице-президент, исполнительные директора. Все директора, избранные в Совет директоров, несут ответственность за четко определенные подразделения компании. В отличие от Запада, администраторов редко приглашают вести бизнес извне.

На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих сред­него звена после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого возраста — свыше 50 лет. На среднем уровне управления решаются все практические управленческие задачи. Этот уровень — мост между высшим руководством и артистами. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы — люди практичные, их мышление отличается завидной конкретностью, всегда, даже решая самые сложные жизненные проблемы, они облекают свои действия в практические формы. Система управления персоналом промышленных организаций в этом смысле не является исключением, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационный менеджмент в японских компаниях обычно основан на линейно-функциональном принципе: горизонтальная и вертикальная коммуникация. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной схе­мы организации; никто не знает, как организована «Хонда», за исключением того, что она использует множество проектных групп и обладает очень большой гибкостью. Инновации обычно происходят в пограничных областях, требующих участия нескольких дисциплин. Поэтому гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным ресурсом.

2. Управление трудовыми ресурсами в Японии.

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко ра­спространенному термину «управление кадрами» японские ру­ководители и специалисты по управлению предпочитают тер­мин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая осно­ванные на глубоком понимании человеческой психологии эф­фективные социально-психологические методы.

В целом система управления вакансиями в Японии похожа на американскую. Японские компании управляют своими сотрудниками так, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но есть также большая разница между правительствами США и Японии. Японские корпорации больше пользуются лояльностью своих сотрудников к компаниям. Сильная идентичность сотрудника с компанией укрепляет моральный дух и ведет к высокой производительности. Японская система управления усиливает эту идентификацию, сводя ее также к уровню принесения в жертву интересам компании.

2.1. Управление персоналом

Обычно менеджмент включает четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурса­ми, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми

ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособ­ности японской продукции и технологий на международном рынке.

Фундаментальное значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, заключается в признании и осознании того факта, что именно оно является основой успеха компании во всех других аспектах и ​​направлениях управления.

Кроме того, основная характеристика и характеристика японского менеджмента заключается в том, что управление предприятиями основано на навыках человека, а не на машине или производственных функциях. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому со временем японские компании разработали развитую концептуальную основу управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Стратегия	Концептуальные установки	Методы
Преимущественная ориентация на эффективное использование «человеческого фактора» в управлении	Система долгосрочного (пожизненного) найма Развитая система морально-психологического и материального стимулирования Развитая система интеграции персонала	Медленное продвижение по лестнице (принцип «старшинства») Комплексная система оценки эффективности Горизонтальная ротация кадров Ориентация на групповые методы работы Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке. Постоянная переподготовка кадров по принципу «сверху вниз» Развитая система коммуникации и взаимодействия Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими Консультативный (групповой) характер принятия решений Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень близко отождествляет себя с компанией, которая его наняла. Руководители и руководители одинаково считают себя представителями компании. В Японии каждый рабочий убежден, что он важный и нужный человек для своей компании: это одно из проявлений идентификации с компанией. Еще одним проявлением является то, что японский служащий, отвечая на вопрос о своей профессии, называет компанию, в которой он работает. Многие сотрудники редко берут выходные и часто не используют полностью оплачиваемый отпуск, потому что считают своим долгом работать тогда, когда это необходимо компании, тем самым демонстрируя свою лояльность к компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские компании гарантируют рабочие места для своих сотрудников и используют систему вознаграждения, основанную на выслуге лет, чтобы сотрудники не ушли в другую компанию. Человек, который переходит в другую компанию, теряет свой стаж и начинает все сначала. Вся система работы на всю жизнь основана на гарантии занятости рабочего и его продвижении по службе. В свою очередь, каждый сотрудник или рядовой сотрудник получает удовлетворение от своей эффективности в своей работе, зная, что их действия однажды обязательно будут оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное вознаграждение за хорошо выполненную работу и чувствуют себя несчастными, если терпят неудачу. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не запрещено выражать гордость за свою работу, а также выражать свою лояльность компании.

2.2. Управленческие решения, стиль и концепция

управления

Одно из центральных мест в деятельности менеджеров — это процесс принятия решений. Лидерство в любом целенаправленном, сознательном и организованном бизнесе в конечном итоге сводится к подготовке, разработке и внедрению решений. В частном случае принятые решения реализуются как контрольные, корректирующие действия, посредством которых достигается контроль в строгом смысле этого слова. Но если мы рассмотрим управление организацией, бизнесом в более широком аспекте, легко увидеть, что принятие решений является неотъемлемым и доминирующим процессом в реализации любой из отдельных функций управления.

Традиционная японская методика принятия решений основана на системе «колец». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уро­вень управления. Сюда входят должности президента и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяют­ся цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. Сюда входят должности начальников отделов и руководителей отделов компании.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управ­ления. Этот уровень включает должности линейных руководителей: руководителей групп, начальников смен, участков, а также мастеров и мастеров.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» труд­но назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной чертой японской организации является то, что в ней, как правило, отсутствует достаточно четкое разграничение уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко эта особенность проявляется в традиционной форме принятия решения. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Менеджер, от которого исходит инициатива принятия решения, оформляет специальный документ под названием «рингис». В этом документе подробно описана проблема и даны рекомендации по ее решению. Впоследствии «рингиз» передается на рассмотрение тем подразделениям, на деятельность которых хотя бы частично влияет поставленная проблема. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника — выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

3. Средства мотивации

Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

Механизм этой системы функционирует образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии по­стоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

«Пожизненный наем» дает предпринимателям ак­тивных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они прони­каются уверенностью в том, что, пока фирма функцио­нирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пен­сию, и фирма выплатит им солидные выходные посо­бия.

Нужно сказать, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они ак­тивно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Япо­нии рассматривается как личная не только наносящая работнику экономический ущерб, но и уни­жающая его в социальном плане. Увольнение ассоции­руется с отсутствием широких знаний, профессиональ­ных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов свое­го «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуж­дает оставшихся без места тщательно скрывать реаль­ное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. По­скольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его досто­инств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благо­дарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, «пожизненный наем» выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также вы­ступает в качестве мотивационного средства. Ее сущ­ность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее раз­витие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления за­работной платы.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначитель­ной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработ­ной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает воз­никновение негативных эмоций среди работников.

Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, «системой сеньоризма».

Суть системы состоит в том, что при выборе канди­дата на выдвижение определяющими критериями явля­ются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением вре­мени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу «система сеньориз­ма»? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакан­сии. Во-вторых, она отвечает бытующим об особой ценности работников, обогащён­ных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение»

Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и ста­жем.

4. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать принципами:

• саморазвитие . Члены кружка должны проявлять желание учиться.

• групповая деятельность

• применение методов управления качеством

• взаимосвязь с рабочим местом

• деловая активность и непрерывность функционирования

• взаимного развития . Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

• атмосфера новаторства и творческого поиска

• всеобщего участия в конечном итоге . Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.

2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3. деятельность кружков качества.

4. инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5. использование статистических методов.

6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

• Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

• Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

• Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание — сила» — вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1. Естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2. Люди, выполняющие индивидуальную работу, — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение трудностей и улучшению системы производства.

3. Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4. Кружек качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыль.

2. Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления — вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное управление.

Заключение

В работе был проведен анализ японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его в конкретной организации. Интенсификация управления и