Система японского менеджмента

метки: Японский, Менеджмент, Система, Японський, Компания, Работа, Менеджер, Фирма

практика дает возмож­ность сменить работу внутри фирмы.

В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, сотрудник находит работу, более подходящую для себя, с другой стороны, отдел кадров выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта инфор­мация дает возможность сделать оргвыводы.

Если компания Sony добилась успеха, эти успехи в основном можно объяснить тем фактом, что менеджеры компании имеют возможность сотрудничать.

В компании уважается мнение разных людей. И когда они спрашивают, насколько совместимы люди с разными мнениями, они получают ответ и что было бы, если бы все менеджеры придерживались того же мнения. Раз­ные мнения помогают находить истину и дви­гать компанию вперед.

В «Сони» имеется манифест, разработан­ный управленцами. Манифест называется «Дух-Сони».

В частности, в манифесте говорится: «Сони» является пионером и никогда не пойдет за другими. Осу­ществляя прогресс, «Сони» хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Сони» всегда бу­дет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип «Сони» — уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как все­гда, выявить лучшее в челове­ке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила «Сони».

В традициях компании — обязательное присутствие топ-менеджеров на гала-ужинах по случаю годовщины основания компании или на других мероприятиях, организованных за счет компании в штаб-квартире Sony и ее зарубежных филиалах.

В компании сотрудники постоянно вносят предложения по рационализации, что настоятельно рекомендуется. В среднем на одного сотрудника в год в компании приходит 8 рационализаторских предложений.

Если сотрудники компании сталкиваются с незнакомыми ситуациями, принцип — «действовать, не дожидаясь». Поэтому сотрудники привыкли к самостоятельности в решении проблем.

Японские рабочие постоянно действуют в условиях самомотивации и самостимуляции. Топ-менеджеры, рассчитывая на добросовестность менеджеров среднего звена, привержены планированию и перспективам развития компании. Потому в «Сони» нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье — делать то, в чем есть необходимость.

Обучения администраторов – менеджеров, документальное закрепление ...

... решения. Решение этих проблем поможет менеджерам в процессе управления персоналом. Предметом диссертации является государственное бюджетное учреждение «Шумихинская центральная районная больница». Основное внимание в исследовании уделяется системе управления персоналом учреждения. Целью выпускной квалификационной ...

Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если разоблачить виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он знает, что совершил ошибку, этого больше не повторится. Семейная политика компании постоянно при­носит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях «Сони» ра­бочих отправили домой. Но специалисты, не работающие вне работы, не могли комфортно сидеть дома, когда их бизнес был в тяжелом положении. Они приходили на свои фабрики, убирали газоны и выполняли любую работу, не получая за это иен.

И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, она сначала сокращает зарплаты высокопоставленным руководителям, а затем сокращает менеджеров среднего звена и рабочих.

О качествах менеджеров Sony судят, прежде всего, по тому, как они организуют большое количество людей, и по результатам, которые они могут получить от каждого в отдельности.

В «Сони» возрастной ценз президента — 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они ра­ботают советниками, инспекторами, экспер­тами. Посещайте собрания и собрания с правом совещательного голоса. Некоторые менеджеры на пенсии находят работу в небольших компаниях и дочерних компаниях Sony».

Я хотел бы процитировать несколько мнений одного из основателей компании Акио Морита по поводу менеджмента.

Мнение первое, Мнение второе, Мнение третье

По мнению А. Morita, это своего рода практическая концепция «Sony management», которая стала его духовной силой, обеспеченной, обеспеченной и гарантией результатов компании. Что же характерно для нее?

Прежде всего, «Сони», как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала люди принимаются, внимательно смотрят на эти «грубые камни», а затем определяют возможности использования в «стене». Камни бывают разной формы и со временем меняются. В деятельности самой компании появляются новые обстоятельства, поэтому всю стену или ее часть приходится снова переносить. Эта мобильность, вариативность и приспособляемость к новым условиям «от одного человека» — важная особенность «Sony-менеджмента».

Как считает А. Morita, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждый кирпич четко определен сферой деятельности. Если соискатель ниже или выше определенного кирпича, он отклоняется. Здесь действует правило «один человек на конкретную работу», тогда как «менеджмент Sony» основан на принципе «один человек наилучшим образом использует свои способности».

Отдел кадров и руководитель отдела не всегда входят в «десятку» при приеме на работу, и поэтому сотрудник начинает искать более подходящую должность. Есть руководители, которые видят в сотрудниках исполнителей своих команд.

Sony осознала масштабы этих проблем и начала выпускать еженедельник с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, вместе с ротацией, создать своего рода механизм самостоятельного поиска работы, более соответствующей личным навыкам.

Менеджмент в образовании дипломные работы. Менеджер в образовании ...

... предприятия по реализации продукции, работ, услуг. Управление развитием персонала дошкольного менеджмент в образовании дипломные работы образовательного учреждения — дипломная работа. Однако на сегодняшний день ... целей. Менеджер в сфере образования дистанционное обучение. Анализ финансово-хозяйственной деятельности является незаменимым элементом как в финансовом менеджменте компании, так и в ...

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Друкер, сравнивая работу американских и японских менеджеров, акцентировали внимание на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только «дома», но и на предприятиях в Соединенных Штатах дает множество примеров другого образа мышления и стиля управления, ведущих к лучшим результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-«Сони-менеджменту» — это предоставление «человеку работающему» возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. Сегодня этот вид «рационального управления» считается высшим уровнем работы, своеобразным индикатором и требует адекватного мышления и обучения со стороны руководителей. Это исключает стиль «двойных стандартов»: мы декларируем вещь, но делаем это по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

Изучая опыт Sony-Management, вы приходите к выводу, что ее прошлые и настоящие успехи связаны с тем, что менеджеры часто действовали и принимали решения вопреки «действующим стандартам». Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в компании появился дух новаторства и изобретательности, который со временем превратился в систему и одну из основных составляющих философии компании. Технология «Сони-менеджмента» — это изобретательность во всем: в появлении и «добывании» научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый сотрудник имеет право внести свои предложения на рассмотрение руководства компании. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, «когда та или иная идея проходит через систему «Сони», ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок».

По мере становления и развития компании, характеристики и философия «единой компании» все больше проявляются в ее стиле». Кратко их можно выразить следующим образом.

1. Сотрудники компании — это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удастся создать «сплоченный командный дух», нет, будут достигнуты особенно долгосрочные цели.

2. «Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах» (А. Морита).

3. Для создания «семейного духа» используются самые разные формы и методы, которые со временем отражают реальность — «мы — компания» и «мы — компания». Создание и поддержание такого духа — уникальное и сложное искусство, не терпящее лжи или маскировки. Но менеджеры «Сони» обладали соответствующими способностями. Они освоили это искусство и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

   3 стр., 1391 слов

   Опыт управления качеством в Японии

   ... в которой управление качеством рассматривается как инструмент лидерства. В ведущих компаниях Японии интегрированный подход и системные принципы управления качеством внедрены с максимальной полнотой и последовательностью. Опыт таких фирм ... 1. Опыт управления качеством в Японии Японский опыт убедительно показывает, что улучшение качества - это бесконечный труд. В 1945 году Япония лежала в руинах; ее ...

4.3 Условия и практика “трансплантации” японского опыта.

Есть два основных канала, по которым японский управленческий опыт передается в другие страны. Во-первых, все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени использовать опыт Страны восходящего солнца.

NUMMI, совместное предприятие Toyota и General Motors во Фремонте, по праву считается примером наиболее успешной передачи многих японских управленческих подходов за границу. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь распространяются группы по совершенствованию производства, гибкий набор рабочих бригад и выборы их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством сил, работающих на линии, и выполнение нестандартных операций с их стороны. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных площадках, пытаясь максимально улучшить общение с рабочими. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда на NUMMI вдвое выше, чем на заводах американской General Motors”.

Одним из самых активных японских инвесторов за рубежом является Nissan”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих.

На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Так компания сильно упростила саму классификацию, оставив производственникам всего четыре вида работ, тогда как в американских компаниях их было до нескольких сотен. Расчет производился на максимальное расширение толкования видов работ и, таким образом, пробуждение интереса работника к выполнению различных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации значительно снизило шансы сотрудников перейти на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда системы повышения стажа и индивидуальной оценки заработной платы не приживаются, это только ослабляет мотивацию к работе. Пока что японо-американский «гидрид» не увенчался успехом, но поиск оптимальных решений продолжается.

В американской компании большинство людей проходят обучение не на рабочем месте, а в учебном центре. Фактически не применяются ротации.

В то же время политика поощрения внутрифирменного сотрудничества принесла свои плоды. внедрена система периодической передачи телеинформации на рабочее место по всем основам деятельности компании. Проводится на регулярной основе с группой рабочих, сформированной методом случайной выборки. Существуют «круги участия», которые занимаются как качеством, так и многими другими вопросами, связанными с улучшением производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.

Японская модель управления

... японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели ... руководством и артистами. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими. Японцы ... методах организации управленческой деятельности, используемых в Японии в условиях научно-технического прогресса. Чтобы ...

Nissan столкнулся с большими трудностями при применении японских управленческих подходов в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии можно было более или менее организовать работу небольших рационализаторских кружков, созданных самими рабочими. Однако часто работа в клубе оплачивается сверхурочно, что нетипично для Японии. Практика униформы для всей рабочей одежды, организованных компанией на спортивных мероприятиях. В Испании, за исключением недавно созданных кружков рационализации, не было никакого прогресса.

В обеих странах отношения с профсоюзами являются важным препятствием и остаются неизменными по-японски. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно пересматриваются в течение года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции явлением стали забастовки (например, в 1988году рабочие бастовали 24 дня).

По согласованию с профсоюзом в классификации предусмотрено около 50 видов работ. Заработная плата также увеличивается с возрастом, но в Японии нет индивидуальных оценок. Ротаций не осуществляются.

По оценкам Японии, на испанском заводе профсоюз более гибок в найме, но жестко контролируется заработной платой и рабочим временем. В целом ни Мексика, ни Испания не лишены желаемого для японцев гибкого управления, основанного на ротации, сочетающего стандартные и нестандартные операции, универсального контроля качества, так же как невозможно добиться широкого взаимодействия с сотрудниками.

Пожалуй, наименьшие успехи в распространении управленческого опыта за рубежом были достигнуты японскими компаниями в Германии. Консультативная компания “Хейдрик провела обследование трудовых отношений на 225 японских предприятиях на территории ФРГ. Это примерно одна треть от общего числа японских фирм, действующих в ФРГ. Его результаты свидетельствуют

1. Найм осуществляется в подавляющем большинстве случаев на рынке труда. При этом 84.4% опрошенных фирм помещают объявления о вакансиях в газеты; 33.8% пользуются услугами немецких государственных учреждений, ответственных за обеспечение занятости. Внутрифирменное обучение и переподготовку осуществляют лишь 18.2% компаний; 82.7% оказывают финансовую поддержку работникам для обучения и повышения квалификации вне фирмы.

2. Большинство компаний активно предоставляют социальную поддержку своим работникам, от платы за парковку до пенсионных пособий. В частности, как и немецкие компании, опрошенные компании оказывают финансовую помощь своим сотрудникам в приобретении недвижимости. Организацией досуга, туризма, культурно-спортивных мероприятий среди них занимаются 55.5%. однако важно отметить, что это не результат внедрения японского опыта, поскольку в этом вопросе принципиальные подходы, выработанные в Японии и ФРГ, совпадают.

3. Взаимоотношения фирмы и работников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7.6% опрошенных фирм. Работа в небольших группах и традиционные японские методы управления, используемые для создания атмосферы равенства и единства среди работников, были широко распространены только в 20% компаний.

Американская модель управления персоналом

Целью курсовой работы является изучение современных моделей управления персоналом в японских, американских и европейских организациях. Предмет курсовой работы - кадровая политика и стратегии управления персоналом российских и зарубежных компаний. Тема - отношения между персоналом и бизнес-администрацией. ...

4. Существенно, что 67.7% фирм активны во всем, что касается информирования работников, 31.1% широко привлекают немецких служащих к участию в планировании.

5. Среди опрошенных фирм 84.4% удовлетворенны трудовой мотивацией.

В целом, результаты ясно показывают, что японские компании в Федеративной Республике Германии в основном работают в немецком стиле”. Немаловажную роль играет тот факт, что немецкое руководство само продемонстрировало свою высокую эффективность, что компании в Федеративной Республике Германия в принципе способны находить собственные решения проблем внутрифирменной мотивации и взаимодействия.

В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой “It’s not my job”(Это не моя работа).

Обычно это ответ, когда сотрудник считает, что его вызывают для выполнения функции, не указанной в условиях контракта.

Реальные же достижения в распространении японских методов на английской почве таковы.

В ряде компаний более или менее прижились “кружки качества”, их имеют, в частности, такие известные фирмы, как “Ягуар карс”, “Роллс-ройс”, “Мэй энд Бейкер”, “Веджвут” и д.р. Согласно специальному обследованию японских предприятий в Англии, созданных пять и более лет назад, на них утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий круг вопросов, включая корпоративную Фирмы, где действуют такие комитеты, как правило, заметно улучшают показатели в деле преодоления текучести и абсентеизма.

Ни одна японская компания в Великобритании не принимала на себя обязательств о длительном найме работников. Многие, однако, последовательно выдерживают линию отказа от увольнений. От занятых требуют активного содействия инновационной деятельности компании. Разрабатываются и реализуются долговременные программы развития профессиональной карьеры работника внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих английских компаниях стали распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада и с учетом выслуги лет. Решающую роль при этом, как и в Японии, все чаше играет оценка непосредственного руководителя. Такой подход потребовал значительных организационных изменений – в частности, создания по японскому опыту сильных централизованных подразделений по управлению кадрами (аналогичные сдвиги отмечены в ФРГ и Швеции).

По данным одного из обследований широкого круга английских промышленных компаний, для производственных рабочих систему индивидуальных оценок в 1988году приняло 24% опрошенных фирм против всего 2% в 1977году.

В тоже время малые группы, мотивированная ответственность работающих на линии за качество, контроль над производственно-технологическим процессом, выполнение нестандартных операций приживаются на британской почве пока что в органичных масштабах. По оценкам японских менеджеров, для этого требуется весьма длительный промежуток времени.

Основные аспекты японского опыта менеджмента и возможности его ...

... японского менеджмента в современном российском управлении бизнесом. Написание курсовой работы на такую весьма важную и крайне интересную тему, как « Основные аспекты японского опыта менеджмента ... Японии появились работы по менеджменту японских компаний. В целом возобладали две интерпретации японской модели менеджмента. Во-первых, эта модель является японской в смысле специфичного японского стиля ...

Выборочное обследование японских промышленных предприятий во Франции показало, что отсутствие работника на рабочем месте у них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое реже, чем в среднем во французской промышленности. Процент бракованных изделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.

Что касается самих французских компаний, то здесь эксперименты с японскими методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение работников к заинтересованному участию в делах фирмы и “децентрализация” отношений с профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов, французский исследователь Беркович отмечает, что “торг” между предпринимателями и наемными работниками перемещается с общенационального уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия обслуживания. Переговоры концентрируются в основном на специфических проблемах труда и повседневной жизни, причем к ним все реже имеют отношение общенациональные и отраслевые профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция к “фирменному юнионизму” характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японским стандартам.

само принятое на Западе понятие “торг”(“bargaining”) между фирмой (менеджерами) и наемными работниками не отражает реалий “управления по-японски”. В японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут взаимоприемлемое решение, прежде всего в общих интересах корпорации. Существенно при этом, что партнеры связанны тысячами нитей, как в области управления, так и в жизни вообще.

В перспективе, однако, много здесь, быть может окажется нечуждым и для Франции.

Так, французский Центр молодых менеджеров (CSP) уже выступил с идеей советов фирм, где выбранные представители рабочих и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента, производства, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра, рабочие должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых на основе консенсуса.

Все большее число французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам, преодолевать барьеры внутрифирменной иерархии и идти, к примеру на обновление технологических процессов только после консультации со всеми людьми, которые предполагаемые изменения непосредственно затрагивают. При этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений, ответственных за НИОКР. И руководителей, которые видят в такого рода шагах посягательство на свои права, сомнения в их знаниях и компетентности или пустую трату времени. Что касается самих рабочих, то на первых порах они часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытается всеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо весомой компенсации. В дальнейшем, однако, отношения к таким переменам становятся, как правило, все более Обычно изменения в управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирм к вопросам не только работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое распространение внутри фирмы информации о разных сторонах ее деятельности, а не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейший основ их авторитетной власти.

Современная модель управления организацией . Модели и методы ...

... элементами системы, которые устанавливают порядок ее структуры. Очерк по менеджменту на тему Современная модель управления организацией. Производственный срез изготовление продукта, снабжение и современная модель управления организацией реферат ведение складского хозяйства, осуществл исследований и разработок. Изучение динамики ...

Внедрение японской практики управления сталкивается со сложностями нового порядка, чем на Западе. Характерным примером этому может служить Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения. Отрицательную реакцию встречает у них и система роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять же замедляет служебное продвижение и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной оценки работников здесь за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в большинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев).

Любопытно, что в списке 20 фирм, достигших наилучших результатов в управлении “человеческим ресурсом”, которым на основе опроса 600 управляющих из своей страны составил сингапурский институт менеджмента, не оказалось ни одной японской компании (возглавили его ИБМ, “Сингапур эйрлайнз” и “Хьюлетт Паккард”).

Сами японце объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров и трудностями достижения взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Выводы

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают : «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

Отличие управления от менеджмента

... ранге, статусе, ролях и т. п. Во втором — о методах контроля (общем и детальном), делегиугом, что можно было бы назвать динамикой управления. С технической точки зрения менеджмент - это всего ...

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/yaponskiy-menedjment/

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

2. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988.

3. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

4. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

5. В.Вахрушев. Принципы японского управления.,М.,1992г.

6. В.А.Пронников, И.Д.Ладоноа. Японцы.,М.,1996г.

7. В.Цветов. Пятнадцатый камень сада Роандзи.,М.,1986г.

8. И.С.Цимицов. Управление по-японски за пределами Японии. Мировая экономика и международные отношения.1991г.,№8.

9. Э.Старобинский. Менеджмент в Японии. Управление персоналом. 1997г.,№5.

10. Нарткоут Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные японцы.М.,1992г.

11. Хироси Хазама. История управления трудом в Японии . Лондон , 1997

12. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of Labor .1997. p.40

13. Ленский Е.В. , Цветков В.А.Финансово — промышленные группы : история создания , международный опыт , российская модель . — М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.

14. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997.

15. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981

16. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: ИНЭ. 1992.

17. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.

18. Каору И. , Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 1988.

19. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука , 1992.

20. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд.«Япония сегодня» – 1997 г.