Диплом №3390 Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ТД «РИФ-Урал»

метки: Организация, Развитие, Предприятие, Стратегический, Диплом, Разработка, Реализация, Стратегия

Важность стратегического поведения, позволяющего фирме конкурировать в долгосрочной перспективе, резко возросла за последние несколько десятилетий.

Стратегический менеджмент как концепция рыночной ориентации менеджмента обусловлен необходимостью быстрого реагирования компании на меняющуюся ситуацию; один из основных этапов эффективной деятельности — разработка маркетинговых стратегий и планов.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом пересекаются. Маркетинг заботится о потребностях потребителей и способности компании удовлетворить их, те же факторы определяются миссией и целями компании. Всем компаниям необходимо думать наперед и разрабатывать долгосрочные стратегии, чтобы быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий конкретные условия, возможности, цели и ресурсы.

Стратегические маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете, маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо делать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Практика ведения бизнеса показала, что не существует единой конкурентной стратегии для всех компаний, как и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд ключевых моментов, которые позволяют говорить о некоторых общих принципах стратегического управления. Стратегический менеджмент — это в основном продукт творчества топ-менеджмента, но в то же время можно говорить о некой теории такого менеджмента, знание которой позволяет более эффективно управлять организацией.

Поэтому важность разработки стратегии развития бизнеса все больше возрастает.

Объект исследования – ООО Торговый Дом «РИФ-Урал».

Стратегический менеджмент и стратегический управленческий учет

... процесса Стратегический менеджмент играет важную роль в управлении бизнесом компании. На базе стратегии компании реализуется стратегический учет [9]. Система стратегического учета построена на основе данных стратегического планирования. Стратегический учет - необходимый элемент в реализации процесса стратегического управления. Стратегический учет и стратегический ...

Данный проект будет посвящен определению направлений развития, формированию стратегического плана развития ООО «Торговый дом« РИФ-Урал »и оценке эффективности реализации основных стратегических задач.

Рынок грузовых автомобилей в России в последние годы развивается очень динамично. Увеличение объемов грузовых перевозок, необходимость обновления стареющего автопарка, расширение малого и среднего бизнеса — это далеко не полный перечень факторов, способствующих росту продаж грузовых автомобилей в стране. Это, в свою очередь, обеспечивает рост спроса на запчасти для грузовых автомобилей, в том числе автомобилей УРАЛ.

Деятельность ООО Торговый Дом «РИФ-Урал» напрямую зависит от деятельности ОАО «АЗ« УРАЛ». Недавно ЗАО «АЗ« УРАЛ »ограничило выпуск автомобилей на внутреннем рынке. В связи с этим возросла потребность в запчастях для автомобилей Урал.

Поскольку автомобили Урал эксплуатируются в условиях, когда процент износа деталей достаточно высок, особенно относящихся к таким ассортиментным группам, как тормозная система, ходовая часть.

На рынке запчастей для автомобилей Урал наблюдается острая конкуренция. Но, несмотря на это, есть ряд позиций, по которым спрос превышает предложение. Такая ситуация связана с тем, что количество посредников на этом рынке значительно превышает количество производителей запчастей. ООО Торговый Дом «РИФ-Урал» в настоящее время является одним из посредников на рынке запчастей для автомобилей Урал. Чтобы укрепить свои позиции на рынке, желательно перейти в категорию производителей.

Объектом исследования является механизм разработки и оценки стратегии развития.

Целью дипломного проекта является определение направлений развития ООО Торговый Дом «РИФ-Урал», формирование стратегического плана развития и финансово-экономическое обоснование первоочередных задач.

Достижение поставленной цели требует решения нескольких задач:

 Изучение теоретических основ стратегического управления

 Анализ внешней и внутренней среды фирмы

 Анализ финансово — хозяйственной деятельности ООО ТД «РИФ-Урал»

 Описание комплекса маркетинга ООО ТД «РИФ-Урал»

 Проведение SWOT – анализа

 Постановка проблем ООО ТД «РИФ-Урал»

 Определение и оценка направлений и вариантов развития

 Разработка стратегического плана развития ООО ТД «РИФ-Урал»

 Финансово-экономическое обоснование производственной деятельности, как одного из направлений стратегического развития.

Практическая значимость работы состоит в разработке стратегического плана развития и финансово-экономическом обосновании организации производства запасной части к грузовым автомобилям Урал (цилиндра колесного в сборе).

Методологическую и теоретическую основу дипломного проекта составляют основные положения комплекса маркетинга и стратегического менеджмента, фундаментальная отечественная и специальная литература по маркетингу, стратегическому менеджменту, экономики предприятия, статьи, соответствующие методические и проектные материалы.

В качестве информационной базы для проведения расчетов использованы данные технической, нормативной документации, статистические данные, полученные в ходе преддипломной практики, данные внутренней отчетности ООО Торговый Дом «РИФ-Урал» за 2006 и 2007 года, законодательно-нормативные акты регулирования предпринимательской деятельности в РФ, Интернет ресурсы.

Развитие стратегического менеджмента (на примере предприятия ...

... стратегического развития является контроль. Целью курсовой работы является изучение значимости и факторов развития стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Металлист Плюс». Для раскрытия цели в работе поставлены следующие задачи: раскрыть понятие стратегического ... целей и задач. Работа по стратегическому менеджменту направлена ​​на реализацию стратегической позиции, которая ...

В ходе написания проекта и решения задач мы опирались на зарубежные и российские труды, таких авторов и исследователей, как Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Портер, Р. А., И. Ансофф, Виханский О.С., Наумов А.И., Фатхутдинов Р.А., Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж., Горемыкин В.А., Нестерова Н.В.. Маркова В. Д., Кузнецова С. А.

Для решения задач использовались следующие методы: анализ внешней и внутренней среды, экспертный опрос, интервью, определение относительной силы компании, финансовый анализ, SWOT-анализ, PACK, бизнес-планирование.

1 Теоретические основы стратегического управления

1.1 Понятие стратегического управления

Концепция стратегического управления сегодня является неотъемлемой частью любой схемы управления. он возник в начале 70-х годов ХХ века как реакция на определенные изменения среды и условий функционирования организации. Но эта объективная потребность возникла не на пустом месте, а прошла весь путь развития.

По мере возрастания нестабильности менялись и методы организации управленческой деятельности, соответствующие конкретным условиям каждого отрезка развития: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент /16/.

1. Бюджетирование.

В эпоху образования крупных корпораций перед Второй мировой войной в компаниях не создавалось специальных служб планирования, особенно долгосрочного планирования. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству).

Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Подобные бюджеты в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрифирменных ресурсов и контроля оборотных средств.

Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность. При использовании только налоговых методов первоочередное внимание менеджеров уделяет структуре операционной прибыли и затрат. Выбор этих приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование.

Основная идея метода — прогнозировать продажи компании на несколько лет вперед. В то же время из-за медленного роста характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции тенденций развития компании в прошлом. Основной показатель — прогноз продаж — основан на экстраполяции продаж прошлых лет. Кроме того, на основе контрольных данных, указанных в прогнозе продаж, были определены все функциональные планы производства, маркетинга и закупок. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.

3. Стратегическое планирование.

Функция — организация. Сущность организации как функции ...

... координации, управления и контроля, сформированными на основе разделения труда. Строго говоря, организация - ... управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и ... менеджеры могут оценить, получить ли выгоду от специализации, - это изучение ... выжить в конкурентной среде. Они должны разделять работу организации на специфические ...

В системе стратегического планирования нет предположения о том, что будущее обязательно должно быть лучше, чем прошлое, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего путем экстраполяции. Фактически, различное понимание менеджерами роли внешних факторов является основным различием между экстраполяционным долгосрочным планированием и стратегическим планированием. Во главу угла стратегического планирования стоит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, мы можем сказать, что цель стратегического планирования — улучшить реакцию фирмы на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Стратегическое управление часто называют стратегическим управлением рынком. Включение слова «рынок» в определение означает, что стратегические решения должны учитывать эволюцию рынка и внешней среды в большей степени, чем внутренние факторы. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем /15/.

Подводя итог всего вышесказанного, можно сказать, что стратегический менеджмент — управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе /16/.

Отличительные особенности стратегического менеджмента:

1. Стратегия как продукт стратегического менеджмента – это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.д. Все то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе /16/.

2. Стратегический менеджмент — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства, направленный на достижение стратегических целей, высокий профессионализм и творческий подход всех сотрудников, связь организации с окружающей средой, обновление организации и ее продуктов, достижение целей.

5. Запуск процесса стратегического управления требует больших усилий и затрат. По сути, услуги по мониторингу окружающей среды и разработке стратегий — это маркетинговые услуги, которые приобретают все большее значение и требуют значительных дополнительных затрат.

6. Резко возрастают негативные последствия ошибок стратегического прогнозирования. Цена расплаты – гибель организации.

7. Часто идентифицируются две концепции стратегического планирования и стратегического управления, но это неверно. Более важным является выполнение стратегического плана, а это предполагает определенную организационную культуру, систему мотивации, организацию труда, гибкую организационную структуру. Стратегический менеджмент – целый процесс, объединяющий в себе: реализация стратегического плана; организация труда, новая организационная структура; система мотивации; контроль; организационная культура.

Конкурентная среда по данному ассортименту

... благоприятно сказывается на увеличении продаж. Таким образом, в конкурентной среде компания «Управдом» имеет больше преимуществ, чем другие магазины, ... общества, домашних хозяйств, потребности разного рода предприятий, объединений, организаций, общественные потребности или потребности общества в целом, не ... цель реализуется с точки зрения концепции маркетинга, то рыночная конкуренция - это борьба фирм ...

1.2 Основные этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов, которые представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы стратегического менеджмента

Фазы «Формулировка миссии», «Постановка целей» и «Разработка стратегии» могут быть объединены в фазу «Стратегическое планирование» — ключевую фазу стратегического управления. Стратегическое планирование — это набор действий и решений, принимаемых руководством, которые приводят к разработке конкретных стратегий, призванных помочь организации в достижении ее целей. /25/

Наиболее важные вопросы стратегического планирования:

•  анализ внешней и внутренней среды (основа как планирования, так и сравнения плановых и фактических данных);
•  определение миссии и целей организации;
•  разработка и выбор стратегий предприятия (конкретных формулировок стратегий);
•  разработка стратегического плана.

1.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней и внутренней среды является основой для принятия любого решения о деятельности организации. «Среда» или «окружение» организации — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно, различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации.

Анализ внешней среды

Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, социальных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, которые действуют в среде предприятия и влияют на различные области его бизнеса.

Набор факторов внешней среды и оценка их влияния на хозяйственную деятельность у каждой компании разные.

Существуют следующие характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность — это сила, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы.

Сложность — это количество факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень изменчивости каждого фактора.

Текучесть среды — это скорость, с которой происходят изменения в среде организации.

Неопределённость — функция количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации. Чем неопределеннее внешняя среда, тем труднее принимать эффективные решения.

Различают среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия также называется деловой средой организации. Эта среда формирует такие экологические субъекты, которые напрямую влияют на деятельность конкретной организации: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей, конкурентов.

Поставщики. Организация есть механизм преобразования входов в выходы. Поставщики обеспечивают ввод ресурсов. Выделяются следующие группы поставщиков: поставщики материалов, поставщики капитала, поставщики трудовых ресурсов.

Организация управления в международных компаниях

... организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях ... материнские компании ТНК контролируют и направляют бизнес своих зарубежных дочерних компаний с учетом особенностей своих внутренних рынков. ...

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, и именно он определяет, как организация может вести свой бизнес и какие налоги она должна платить. Дальнейшие сложности связаны с постановлениями местных властей.

Потребители. Известный специалист по менеджменту Друкер, говоря о цели организации, определил единственную реальную цель бизнеса: создание потребителя. Это означает следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности найти потребителя результатов своей деятельности и удовлетворить свои потребности. Все многообразие внешних факторов отражается на потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

Конкуренты — фирмы-производители разных версий одного и того же товара. Для успешной борьбы необходимо реализовать конкурентные стратегии.

Косвенные факторы окружающей среды или общая внешняя среда обычно не влияют на организацию так явно, как прямые факторы окружающей среды. Однако руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия включает следующие компоненты: технологии, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, международная среда.

Технология: уровень научно-технического развития, влияющий на организацию. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Сегодня, чтобы оставаться конкурентоспособными, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми изменениями, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов, на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы. Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда.

Политические факторы: настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса (налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой).

Международное окружение. Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Знакомство с текущей и данной организации изучение специфики ...

... . Должностные обязанности менеджера отдела снабжения Организация обеспечения предприятия всем сырьем, необходимым для производственной деятельности. Внимание это демонстрационная версия По результатам данной практики можно сделать следующие выводы. Анализ хозяйственной деятельности Компания «БиоТехСнаб» ...

В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации.

Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные «срезы» организации, например, следующие:

•  кадровый;
•  организационный;
•  маркетинговый;
•  финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

•  взаимодействие менеджеров и рабочих;
•  наем, обучение и продвижение кадров;
•  оценка результатов труда и стимулирование;
•  создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

•  коммуникационные процессы внутри организации;
•  организационные структуры;
•  нормы, правила и процедуры;
•  распределение прав, обязанностей и ответственности;
•  иерархию подчинения и т.п.

В производственный срез входят:

•  изготовление продукта;
•  снабжение и ведение складского хозяйства;
•  обслуживание технологического парка;
•  осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, связанные с реализацией продукции:

•  продуктовая стратегия, стратегия ценообразования;
•  стратегия продвижения продукта на рынке;
•  выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

 Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

•  поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
•  создание инвестиционных возможностей и т.п.

/27/.

На практике анализ внутренней среды организации может проходить разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы /27/.

SWOT-анализ

Как указывают Томпсон и Стрикленд, метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности /27/.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности /27/. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Разработка и совершенствование маркетинговой стратегии предприятия

... этой целью в дипломной работе поставлены следующие задачи: провести оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Андиго»; проанализировать достоинства и недостатки маркетинговой стратегии ООО «Андиго»; рассмотреть теоретические основы разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия; ...

Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия /27/. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. /27/. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза — это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ /27/. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Виханский указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия /15/. Матрица SWOT- анализа представлена в таблице 1.

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Кроме того, в зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации или возможных стратегий.

При составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип «Бритвы Оккама», позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены /27/.

Сущность логистики и ее роль в организации деятельности предприятия

... сложных) задач предприятия, осуществляющего международную торговлю. Цель работы - рассмотреть организацию распределительной логистики. В соответствии с поставленной целью рассмотрим следующие задачи: изучение теоретических основ распределительной логистики; изучение задач распределительной логистики в процессе организации товародвижения; изучение ...

1.4 Определение миссии и целей фирмы

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определяет курс, который должна взять фирма, и помогает выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы /27/.

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической «нише».

2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги.

4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

•  перечень основных видов деятельности;
•  основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;
•  а также для внутреннего пользования: основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность /16/.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время /27/.

Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели /вих, томп/. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении, число клиентов, доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): обеспечить определенный объем производства, объем капитального строительства, проведение НИР и ОКР.

Организационные цели — всё, что касается управления, структуры и персонала организации: довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке, внедрить систему управления проектами, принять на работу новых сотрудников.

Финансовые цели — увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: чистый объем продаж (из «рыночных целей»), величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей), валовая и чистая прибыль, рентабельность продаж и т.п.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня /15/.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип /26/ Согласно ему цели должны быть:

•  Конкретными (Specific);
•  Измеримыми (Measurable);
•  Согласованными (Agreeable, Accordant) с миссией компании, между собой, с теми, кому предстоит их выполнять;

•  Достижимыми (Realistic);
•  Определенными во времени (Timebounded).

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

2. Установление целей для организации в целом. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации.

3. Построение иерархии целей.

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.

1.5 Разработка стратегии

После того, как стратегические цели фирмы сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия.

Стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде/15/.

Стратегия — определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков/22/.

Стратегия — детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей /23 /.

Стратегия — приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов) /17/.

Стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

Виды стратегий /18/

Базовая стратегия — фундаментальное решение по развитию организации. То есть, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность, или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении. Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах.

Конкурентная стратегия — выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентными преимуществами (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).

Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой, и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием.

Корпоративная стратегия — решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию.

Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия («производить или покупать») — определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющие:

•  стратегия построения организации — выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);
•  стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

 стратегия оплаты труда (в более широком смысле — поощрений и взысканий)

Виханский приводит классификацию на основе четырех различных подходов к росту фирмы /16/.

1. Стратегии концентрированного роста:

•  стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
•  стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
•  стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста:

•  стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

•  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

3. Стратегии диверсифицированного роста:

•  стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

•  стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
•  стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии сокращения:

•  стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
•  стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;
•  стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

—  стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

1.6 Выбор стратегий

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников.

В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия.

Модель М. Портера

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование /24/. Три основные стратегии по Портеру представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Три основные стратегии по Портеру

Конкурентное преимущество

Низкие издержки Дифференциация

Сфера конкуренции Широкая цель 1. Лидерство по издержкам 2. Дифференциация

Узкая цель 3а. Фокус на издержках 3б.Фокус на дифференциации

1. Лидерство по издержкам — продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

2. Стратегия дифференциации — какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

3. Стратегия концентрации — ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Модель И. Ансофа

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом /12/. Матрица «продукт-рынок» представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Матрица «продукт-рынок»

Старый продукт Новый продукт

Старый рынок Сохранение существующего положения, уход Развитие продукта

Новый рынок Развитие рынка Диверсификация

Диверсификация – самая сложная стратегия. Диверсификация может быть:

1. связной:

•  горизонтальной — освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме договоров о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы;

•  вертикальной: интеграция вперед к потребителю — в этом случае фирма начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т.п.;
• интеграция назад к поставщику — рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

2. несвязной — освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими.

При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или модели, например, для анализа портфельных стратегий может применяться матрица БКГ «доля рынка/темп роста рынка» или матрица Мак Кинзи-Дженерал Электрик /28/.

Портфель предприятия или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков /22/.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. При построении таких матриц по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. После разделения данной плоскости на четыре части, получается искомая матрица, представленная на рисунке 2.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

 Существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. То есть самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

 Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.

Товары — «дойные коровы» — это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки.

Товары — «собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес — единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес — единиц следует избавляться.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак» /22/.

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса» /22/. Матрица портфельного анализа McKincey — General Electric представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Матрица портфельного анализа McKincey — General Electric

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы /22/:

•  инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
•  инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
•  инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
•  снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
•  деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

•  выбрать существенные критерии оценки;
•  присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
•  дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

—  умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку — рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ. Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса — конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, которые присущи и матрице McKincey:

•  трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев;
•  субъективность оценок позиций СЕБ;
•  статичный характер модели;
•  слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

1.7 Стратегический план

Следующим этапом стратегического планирования является разработка стратегического плана.

«Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии — главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план» /27/.

В стратегическом плане определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

Структура стратегического плана

В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации. /25/

В состав стратегического плана могут входить следующие документы:

1. Отчет о стратегической диагностике.

2. Миссия предприятия.

3. Основные стратегические цели.

4. Стратегия развития компании.

5. План стратегических мероприятий.

Этот документ необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.

Стратегический план может состоять из следующих разделов:

1. Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).

2. Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы).

3. Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ компании).

4. Результаты SWOT-анализа.

5. Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.

Главная задача или смысл существования предприятия формулируется в виде одного — двух предложений. В современных моделях стратегического управления считается, что формулировку миссии должен знать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа.

В документе «основные стратегические цели» формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.

В документе «стратегия развития компании» дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охарактеризованы все основные стратегии предприятия: базовая, конкурентная, портфельная и т.д. Кроме того, по каждой функциональной области, для которой выделены стратегические цели, необходимо сформулировать функциональные стратегии.

Эти формулировки будут служить для оценки конкретных мероприятий, которые должны способствовать достижению целей предприятия.

План стратегических мероприятий представляет собой описание последовательности действий (конкретных мероприятий или проектов), которые направлены на достижение стратегических целей. По каждому из этих мероприятий приводится их характеристика, сроки, ответственный исполнитель и требуемые ресурсы.

Процесс разработки плана

Процесс разработки стратегического плана очень похож на процесс разработки миссии предприятия и требует участия всех «ключевых сотрудников» предприятия. Основное отличие заключается в том, что к разработке плана подключается значительно больше сотрудников предприятия, поэтому процесс согласования целей, состава работ и распределения ресурсов от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований. Процессы согласования между различными уровнями управления и между подразделениями выполняются последовательно. При этом результаты, полученные на предыдущем этапе, могут уточняться (или даже пересматриваться) с учетом результатов последующего этапа /25/.

1.8 Реализация стратегии и корректирующие воздействия

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.

Для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций:

•  Планирование — постановка целей и разработка путей их достижения;
•  Организация — создается организационная структура и наполняется ресурсами;
•  Стимулирование — создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать;
•  Контроль — вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Реализация стратегического плана требует вложения определенного объема инвестиций, соответственно возникает необходимость в составлении инвестиционного проекта и оценке его эффективности.

В Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999г.N39-ФЗ дается следующее определение понятию инвестиционный проект /5/.

Инвестиционный проект (ИП) — обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описанием практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

Эффективность инвестиционного проекта — категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам участников проекта.

Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

• общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;
• коммерческую эффективность проекта.

Показатели общественной эффективности учитывают социально-экономические последствия осуществления ИП для общества в целом, в том числе как непосредственные результаты и затраты проекта, так и «внешние»: затраты и результаты в смежных секторах экономики, экологические, социальные и иные внеэкономические эффекты.

Показатели коммерческой эффективности проекта учитывают финансовые последствия его осуществления.

В качестве основных показателей, используемых для расчетов эффективности ИП, рекомендуются:

• чистый доход;
• чистый дисконтированный доход;
• внутренняя норма доходности;
• срок окупаемости;
• потребность в дополнительном финансировании;
• индексы доходности затрат и инвестиций.

Прежде чем описать данные показатели, необходимо дать основные определения, относящиеся к бизнес — планированию.

Расчетный период — продолжительность создания, эксплуатации и ликвидации объекта.

Горизонт расчета это продолжительность расчетного периода, измеряемая количеством шагов расчета.

Шаг расчета в пределах расчетного периода это: месяц, квартал, год.

Поток реальных денег – это разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности.

Сальдо реальных денег – это разность между притоком и оттоком денежных средств от всех трех видов деятельности (инвестиционной, операционной и финансовой).

На стадии ликвидации проекта включает и ликвидационную.

Необходимый критерий принятия инвестиционного проекта – это положительное накопленное сальдо реальных денег в любом временном интервале.

В денежный поток от инвестиционной деятельности в качестве оттока включаются распределенные по шагам расчетного периода следующие затраты:

1) затраты по созданию и вводу в эксплуатацию новых основных средств и ликвидации выбывающих основных средств;

2) некапитализируемые затраты: уплата налога на земельный участок, расходы по строительству объектов внешней инфраструктуры и др.;

3) изменения оборотного капитала;

4) собственные средства, вложенные на депозит и затраты на покупку ценных бумаг других предприятий, предназначенные для финансирования данного инвестиционного проекта.

В качестве притока в денежный поток от инвестиционной деятельности включаются доходы от реализации выбывающих основных средств, с уплатой соответствующих налогов.

Основным результатом операционной деятельности является получение прибыли на вложенные средства. Соответственно в денежных потоках при этом учитываются все виды доходов и расходов, связанных с производством продукции, и налоги, уплачиваемые с указанных доходов. В частности, здесь учитываются притоки средств за счет предоставления собственного имущества в аренду, вложения собственных средств на депозит, доходов по ценным бумагам других хозяйствующих субъектов. Помимо выручки от реализации в притоках и оттоках реальных денег необходимо учитывать доходы и расходы от внереализационных операций, непосредственно не связанных с производством продукции.

Денежные потоки от финансовой деятельности в большой степени формируются при выработке схемы финансирования и в процессе расчета эффективности ИП. Поэтому исходная информация ограничивается сведениями об источниках финансирования: об объеме акционерного капитала, объеме субсидий и дотаций, а также об условиях привлечения заемных средств (объем, срок, условия получения, возврата и обслуживания)

1.9 Возможные трудности при разработке и реализации стратегии

1. Изолированное применение любого из методов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного — двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще.

Таким образом, для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят, а организация должна работать всегда.

Неформализованная система существует всегда. У собственников, высшего руководства всегда есть какое-либо мнение о направлении развития, куда, как, с какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому необходима разработка соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. В свою очередь, такое описание позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.

2. Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям:

•  деловые процессы (процедуры управления);
•  организационные структуры (распределение полномочий);
•  «образ мышления» и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и другим.

Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на «стратегическое поведение» требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может «погубить» любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

3. Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом – разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому крайне желательно к разработке планов привлекать их потенциальных исполнителей – они, как правило, лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только «конкретные» и «измеримые» и т.д., но и «достижимые» цели.

Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки «ключевых сотрудников» может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения.

4. Незнание сотрудниками стратегии организации приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не задачи, жизненно важные для реализации стратегии организации, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения. В свою очередь, это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это, в свою очередь, может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д.

Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.).

Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии.

5. Иногда считают, что формулировки стратегий являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной организации. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному).

Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия предприятия должна быть уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.).

Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий. Таким образом, если стратегия компании разработана «правильно», то она является трудно копируемой, и информация о характеристике основных стратегий может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.).

При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.).

Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта — это полный, конфиденциальный документ, а его реферат — общее представление о проекте, открытая информация.

Подводя итог данной главы можно сказать, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд ключевых моментов, которые позволяют говорить о некоторых общих принципах стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

На основании знаний теоретических основ стратегического управления разрабатывается стратегический план. Но, стратегический менеджмент – целый процесс, объединяющий в себе реализацию стратегического плана, организацию труда, новую организационную структуру, систему мотивации, контроль, организационную культуру. Но, прежде чем план будет реализован, необходим процесс тщательной разработки с учетом специфики фирмы и рынка, на котором она функционирует.

Поэтому на основании рассмотренного материала в следующих главах будет проанализировано текущее состояние ООО ТД «РИФ-Урал» и с учетом полученных данных разработан стратегический план развития фирмы.

2 Анализ внешней и внутренней среды объекта исследования

2.1 Анализ внутренней среды фирмы

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы

Анализ основных экономических показателей деятельности

Для анализа основных экономических показателей деятельности фирмы сформируем данные отчетов о прибылях и убытках за 2006 и 2007 года и представим их в таблице 6.

Таблица 6 – Основные экономические показатели деятельности фирмы за 2005, 2006 и 2007 года.

Из данных таблицы видно, что объем реализации на ООО ТД «РИФ-Урал» резко увеличивается. На рисунке 4 изображена динамика объема реализованной продукции.

Рисунок 4. График динамики объема реализованной продукции

Темп роста выручки составил 107% в 2006 году по сравнению с 2005, 350% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Среднегодовая производительность труда так же растет.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Темп роста балансовой прибыли составил 6674,28 % в 2006 году по сравнению с 2005, 1879,61% в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Темп роста прибыли от продаж составил 807,52% в 2006 году по сравнению с 2005, 1690,68 % в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Темп роста чистой прибыли составил 21022,24 % в 2006 году по сравнению с 2005, 2507,54 % в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

В 2005 году фирма понесла убыток в размере 2 тыс. руб. В период 2006 — 2007 гг. фирма отработала прибыльно, в 2006 году прибыль составила 407 тыс. руб., увеличившись на 409 тыс. руб., в 2007 прибыль составила 7816 тыс. руб. увеличившись на 7409 тыс. руб.

Таким образом, наблюдается значительная положительная тенденция изменения финансовых результатов деятельности. То есть продукция, предлагаемая фирмой, пользуется спросом.

Динамика прибыли от продаж и чистой прибыли представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика прибыли от продаж и чистой прибыли, тыс. руб.

Чтобы определить за счет чего увеличилась прибыль от продаж необходимо провести факторный анализ прибыли от продаж, не пересчитывая показатели объема продаж отчетного периода по себестоимости и оптовым ценам базового периода. Формирование прибыли от реализации представлено в таблице 7.

Таблица 7 — Формирование прибыли от реализации

Вследствие увеличения выручки от продаж было получено больше прибыли в 2006 году на 4,2 тыс. руб. и в 2007 году на 1385 тыс. руб.

За счет изменения структуры ассортимента прибыль увеличилась в 2006 г. на 1,4 тыс. руб. и в 2007 г. на 162 тыс. руб. То есть доля более рентабельных позиций в ассортименте фирмы увеличилась.

Снижение удельных затрат привело к увеличению прибыли на 536 тыс. руб. в 2006 г. и на 8286 тыс. руб. в 2007 г. Это свидетельствует о приобретении запасных частей у поставщиков на более выгодных условиях, с рядом крупных поставщиков были заключены договора, результатом которых является определенный процент скидки при каждом заказе.

Общее увеличение прибыли за 2006 год составило 542 тыс. руб. и за 2007 год на 9832 тыс. руб.

Рентабельность продаж в 2006 году имела значение 1,91%, по сравнению с 2005 годом рост составил 1,66%, в 2007 году рентабельность продаж достигла 9,23%. Невысокие показатели рентабельности продаж связаны с тем, что фирма является одним из торговых посредников, а не является дилером заводов-изготовителей, поэтому не имеет возможности устанавливать высокую торговую наценку на продукцию. Тем не менее, наблюдается положительное изменение данного показателя. Это можно объяснить заключением договора с ООО ТД «Урал Авто» о гибкой системе скидок, а также заключением договоров с другими заводами-изготовителями. То есть ООО ТД «РИФ-Урал» в 2007 году получило возможность устанавливать более высокую торговую наценку, чем в 2005 и 2006 годах. Графики динамики показателей рентабельности за период 2005-2007 гг. представлены на рисунке 6 и 7.

Рисунок 6. График динамики рентабельности продаж за период 2005-2007 гг.

Рисунок 7. График динамики показателей рентабельности за период

2005-2007 гг.

Показатель рентабельности всего капитала возрос к 2006 году на 12,59% и стал равен 12,79%, а в 2007 году он достиг уровня 148 %. То есть имущество фирмы стало использоваться значительно эффективнее.

Значительно возрос показатель рентабельности собственного капитала. В 2005 году данный показатель имел отрицательное значение, а в 2007 году составил 1050%. Поскольку значительно возросли объемы продаж и чистая прибыль.

Фондоотдача снижается, поскольку темп роста среднегодовой стоимости основных средств превышает темп роста выручки.

Фондорентабельность в 2007 году значительно увеличилась по сравнению с 2005, достигнув значения 29,5.

Анализ деловой активности деятельности предприятия

Деловая активность предприятия в финансовом отношении проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики различных финансовых коэффициентов оборачиваемости. Показатели деловой активности приведены в таблице 9.

Таблица 9– Показатели деловой активности

Показатели Значение показателя

2005 год 2006 год 2007 год Изменение

2005-2006 Изменение 2006-2007

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала 7,22 7,55 16,30 0,33 8,76

2. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов 7,36 7,72 12,88 0,36 5,16

3. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов 14,91 18,26 63,78 3,35 45,52

4. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 14,54 16,60 20,14 2,06 3,54

5. Средний срок оборота дебиторской задолженности, дней 25 22 18 -3 -3,86

6. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 8,11 8,92 13,85 0,81 4,93

7. Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней 45 41 26 -4 -14,57

К концу 2007 года наблюдается значительное увеличение показателей оборачиваемости, поскольку значительно возросла выручка, выросли объемы продаж фирмы.

Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности за 2005, 2006 и 2007 года и составили 16,6, 14,54 и 20,14 соответственно превышают коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности за 2005, 2006 и 2007 года 8,92, 8,11 и 13,85 соответственно. При данных условиях длительность оборота дебиторской задолженности меньше длительности оборота кредиторской задолженности. То есть предприятие, получив средства от покупателей, имеет возможность расплатиться в срок с поставщиками (кредиторами).

Средний срок оборота кредиторской задолженности в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократился на 4 дня и стал равен 41 дню, а в 2007 году по сравнению с 2007 годом сократился на 15 дней и составил 26 дней. То есть фирма получила возможность расплачиваться с кредиторами быстрее.

Средний срок оборота дебиторской задолженности в 2006 году по сравнению с 2005 годом сократился на 3 дня и стал равен 22 дням, а в 2007 году по сравнению с 2007 годом сократился на 4 дня и составил 18 дней, то есть дебиторы стали быстрее погашать задолженности.

Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость предприятия – это способность предприятия функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска. Относительных показателей финансовой устойчивости представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Относительных показателей финансовой устойчивости

Значение коэффициента

Наименование

коэффициентов На конец 2005 года На конец 2006 года На конец 2007 года Изменение

2005-2006 гг. Изменение

2006-2007 гг.

1. Коэффициент автономии 0,11 0,20 0,08 0,09 -0,12

2. Коэффициент маневренности собственного капитала 0,83 0,87 0,45 0,04 -0,41

3. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками 0,19 0,49 0,24 0,30 -0,25

4. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 8,14 4,09 11,86 -4,05 7,77

5. Коэффициент кредиторской задолженности 1,00 1,00 1,00 0,00 0,00

В период 2005-2006 наблюдалось увеличение значения коэффициента автономии на 0,09, и данный коэффициент достиг уровня 0,2, но к концу 2007 года данный показатель сократился до 0,08, поскольку был сделан закуп большого объема запасных частей с отсрочкой платежа.

Коэффициент маневренности на конец 2006 года составил 0,87, что значительно выше рекомендованного значения данного показателя 0,5. То есть 87% собственного капитала предприятия находилось в мобильной форме. К концу 2007 года данный показатель снизился до 0,45, т.е. только 45% собственного капитала на конец 2007 года находилось в мобильной форме.

На начало 2006 года коэффициент обеспеченности запасов составлял 0,19, к концу 2006 года данный показатель достиг уровня 0,49, то есть увеличился на 0,3 и значительно приблизился к нормированному значению 0,6-0,8. Но к концу 2007 года данный показатель снизился до уровня 0,24. Поскольку были значительно увеличены запасы.

Коэффициент кредиторской задолженности, как на конец 2006 года, так и на конец 2007 года остается постоянным и равен 1, это говорит о том, что предприятие организует текущую деятельность за счет кредиторской задолженности.

Анализ относительных показателей ликвидности

Для оценки платежеспособности предприятия используют относительные показатели ликвидности:

1.Коэффициент абсолютной ликвидности;

2.Коэффициент критической ликвидности (текущей);

3.Коэффициент покрытия

Значения данных показателей для ООО ТД «РИФ-Урал» представлены в таблице 11.

Таблица 11 – Относительные показатели ликвидности

Значение коэффициента

Коэффициент На конец 2005 года На конец 2006 года На конец 2007 Изменение 2005- 2006 гг. Изменение 2006-2007 гг.

1. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,00032 0,26524 0,14 0,26 -0,12

2. Коэффициент критической ликвидности 0,56 0,78 0,88 0,22 0,10

3. Коэффициент покрытия 1,10 1,21 1,04 0,11 -0,17

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2005 года был значительно ниже рекомендованного значения (> 0,20) и составлял 0,00032, к концу 2006 года значение данного коэффициента превысило рекомендованное значение и составило 0,265 за счет увеличения денежных средств и снижения краткосрочных обязательств. К концу 2007 года данный коэффициент снизился до 0,14 несмотря на увеличение объема денежных средств, поскольку увеличились краткосрочные обязательства, так как были приобретены товары с отсрочкой платежа.

Значение коэффициента покрытия на конец 2005, 2006 и 2007 было ниже рекомендованного значения (2) и составило соответственно 1,1, 1,21 и 1,04.

Наблюдается увеличение коэффициента критической ликвидности. На конец 2005 года данный показатель составил 0,56, на конец 2006 — 0,78, на конец 2007 — 0,88, что говорит об увеличении денежных средств, снижении дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты).

Одной из основных задач анализа ликвидности является оценка степени близости предприятия к банкротству.

Общую оценку финансовой устойчивости можно провести с помощью метода кредитного скоринга.

Сущность данной методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателя финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок.

Общая оценка финансовой устойчивости ООО ТД «РИФ-Урал» представлена в таблице 12.

Таблица 12 — Общая оценка финансовой устойчивости ООО ТД «РИФ-Урал»

Показатель На конец 2005

года На конец 2006 года На конец 2007 года

Фактический уровень показателя Количество баллов Фактический уровень показателя Количество баллов Фактический уровень показателя Количество баллов

Рентабельность совокупного капитала 0,20 0,00 12,79 24,20 234,20 50

Коэффициент покрытия

1,10 1,04 1,21 4,42 1,04 -0,90

Коэффициент автономии 0,11 0,00 0,20 1,00 0,08 0

Итого: 1,04 29,62 49,10

Класс V IV III

По данным таблицы можно сделать вывод, что ООО ТД «РИФ-Урал» к концу 2007 года улучшило свое финансовое состояние, перейдя из разряда несостоятельных предприятий (V класс) в разряд проблемных предприятий (III класс).

По результатам проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно выделить следующее главное направление развития.

Необходимо повышать рентабельность продаж и поддерживать тенденцию роста других показателей рентабельности. Для этого необходимо снизить себестоимость продукции и коммерческие расходы. На данный момент ООО ТД «РИФ-Урал» работает через посредников, и торговая наценка делится между всеми посредниками, поэтому торговая наценка на продукцию рассматриваемой фирмы является низкой и это не позволяет получать большую прибыль от реализации и, в конечном счете, ООО ТД «РИФ-Урал» имеет низкую рентабельность продаж. Чтобы повышение торговой наценки не отразилось на конечной цене продукции, необходимо стать дилером заводов-изготовителей, прежде всего ООО ТД «Авто Урал».

2.3 Анализ внешней среды ООО ТД «РИФ-УРАЛ»

2.5 SWOT-анализ

Матрица SWOT – анализа, разработанная для компании ООО ТД «РИФ-УРАЛ» представлена в таблице 18.

Таблица 18 — Матрица SWOT – анализа для компании ООО ТД «РИФ-УРАЛ»

Самыми сильными сторонами фирмы являются налаженные отношения с поставщиками, квалификация персонала, широкий ассортиментный ряд, выгодное географическое расположение (рядом с заводом – изготовителем АЗ Урал) и большие складские площади.

Самыми слабыми сторонами являются отсутствие собственного производства, то, что фирма не является дилером заводов – изготовителей.

Основными возможностями являются расширение клиентской базы, собственное производство наиболее востребованных запчастей, стать одним из дилеров заводов-изготовителей (прежде всего ОАО АЗ Урал).

Основными угрозами являются возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов, рост цен на автозапчасти к автомобилям Урал, сбои в работе заводов-производителей.

Исходя из полученных данных поля СИВ, можно сделать вывод, что фирма должна использовать вышеперечисленные сильные стороны для того, чтобы получить отдачу от возможностей, а именно расширение клиентской базы, начать производство наиболее востребованных запасных частей к автомобилям Урал, стать одним из дилеров заводов-изготовителей (прежде всего ОАО АЗ Урал).

Исходя из полученных данных поля СЛВ, можно сделать вывод, что фирме следует за счет возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. А именно, организовать производство, стать одним из дилеров заводов-изготовителей (прежде всего ОАО АЗ Урал).

Исходя из полученных данных поля СИУ, можно сделать вывод, что фирма должна использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны внешней среды, а именно на нейтрализацию действий конкурентов, создание условий, обеспечивающих стабильность работы даже при росте цен и сбое работы на заводах-изготовителях.

Исходя из полученных данных поля СЛУ, можно сделать вывод, что наиболее острыми проблемами являются отсутствие собственного производства, то, что фирма не является дилером заводов – изготовителей, которые фирма может решить за счет возможностей, используя сильные стороны. Преодоление этих слабых сторон уменьшит воздействие угроз.

На основе полученной информации сформируем основные направления стратегического развития фирмы (таблица 20) на ближайшую и отделенную перспективу, и выработаем комплекс практических мероприятий, направленных на их достижение.

Таблица 20 — Основные направления стратегического развития

Сильные / слабые стороны Направления стратегического развития фирмы Ожидаемый результат

Сильные стороны Налаженные отношения с поставщиками Стабильность поставок, возможность отсрочки платежа Стабильность отгрузок, дополнительный объем скидки

Квалификация персонала Активное использование кадрового потенциала фирмы Привлечение клиентов, освоение новых рынков

Ассортиментныйряд включает основные группы запасных частей к автомобилям Урал Дальнейшее расширение ассортимента Заинтересованность клиентов в приобретении требуемых запасных частей в одном месте

Большие складские площади — Возможность складирования произведенной продукции, возможность расширения ассортимента Логистический эффект

Выгодное географическое расположение (рядом с заводом – изготовителем АЗ Урал) Низкие транспортные расходы, возможность приобретать большие объемы, неформальные связи с руководством

Дополнительные скидки, отсрочки, сокращение издержек

Слабые стороны Отсутствие собственного производства Открытие производства наиболее дефицитных и востребованных запасных частей Удовлетворение спроса, увеличение объема продаж, прибыли и рентабельности.

Не является дилером заводов – изготовителей Заключение дилерских соглашений и получение значительных скидок Возможность устанавливать более низкие цены, имидж фирмы

Недостаточная рекламная деятельность Разработка рекламной кампании (реклама в специализированных журналах, Интернет-реклама) Увеличение клиентской базы, доли рынка

Таким образом, для фирмы стоит проблема решения следующих задач:

1. Открытие производства наиболее дефицитных и востребованных запасных частей;

2. Разработка рекламной кампании (реклама в специализированных журналах, Интернет-реклама);

3. Заключение дилерских соглашений и получение значительных скидок;

4. Расширение ассортимента.

Таким образом, рассмотрим ряд актуальных задач по стратегическому развитию более подробно в проектной части настоящего дипломного проекта.

3 Разработка стратегии развития ООО ТД «РИФ-Урал»

3.1 Выбор направлений развития фирмы на основе использования

метода «Поиск и анализ успешных комбинаций»

Выбор стратегии развития — проблема выбора комбинации видов деятельности. Для достижения целей фирмы необходимо найти комбинационное решение, которое будет учитывать все возможные критерии и ограничения.

Выделим направления развития фирмы и мероприятия на каждом из направлений:

А) Дальнейшее развитие торгово-посреднической деятельности на рынке по продажам запасных частей к грузовым автомобилям.

Возможные мероприятия:

А 0 — ничего не предпринимать в данном направлении

А 1 — заключение договора о субдилерстве с ЗАО ТД «БОВИД», которое является дилером ООО ТД «Авто-Урал».

А 2 — расширение ассортиментной группы «запасные части к ДВС ЯМЗ» (стоимость минимального объема запасных частей данной группы составляет 3091 тыс. руб.)

А 3 — открытие представительства в городе Усинске. Усинск один из ведущих индустриальных городов Республики Коми, расположен в 757 км от столицы — города Сыктывкара. Градообразующей отраслью города является нефтедобыча, в работе которой используются автомобили Урал. Ориентировочная стоимость открытия представительства 2000 тыс. руб.

Б) Разработка рекламной кампании

Б 1- реклама в специализированных печатных изданиях (журналы: Рынок автозапчастей, Рейс, Автоопыт и другие) 1 раз в два месяца, ориентировочная средняя стоимость рекламного объявления в специализированных печатных изданиях составит 15000 руб. в месяц

Б 2 — реклама в Интернет, ориентировочная стоимость составит 6000 руб. в месяц.

Б 3 — реклама в местных печатных изданиях, ориентировочная стоимость составит 2000 руб.

В) Совмещение торгово-закупочной деятельности с производственной деятельностью. Запуск производства запасных частей, спрос на которые особенно высокий и позиция является дефицитной.

В данном направлении есть множество вариантов, поскольку объектом производства может быть любая запасная часть к грузовому автомобилю Урал. Поэтому прежде чем выбрать наиболее выгодное и перспективное комбинационное решение развития ООО ТД «РИФ-Урал», необходимо выбрать объект производства.

Для выбора объекта производства необходимо сравнить наиболее дефицитные позиции, которые были выявлены в параграфе 2.4.

На основе проведенного анализа была выявлена следующая номенклатура запчастей пользующихся высоким спросом и самые дефицитные на рынке.

Таблица 25 — Оценка комбинационных решений по критериям

Комбинация

вариантов

Критерий Денежные затраты на внедрение решения, тыс. руб. (внедрение и 1 квартал) Потенциальная прибыль от продаж фирмы через год после начала реализации решения, тыс. руб. Потенциальная рентабельность продаж, % Степень воздействия на клиентов, балл Повышение уровня выполняемости заявок,%

В результате оценки по критериям получаем, что наиболее рациональным решением является А1Б1Б2Б3В1, то есть ООО ТД «РИФ-Урал» следует детально рассмотреть следующие мероприятия: запуск производства цилиндра колесного в сборе, заключение договора о субдилерстве с ЗАО «ТД БОВИД», реклама в Интернет, специализированных печатных изданиях (таких как Рынок автозапчастей, Рейс, Автоопыт) и местных рекламных газетах (ЕврАзия).

Вариант А2 — расширение ассортиментной группы «ДВС к ЯМЗ» не стоит отбрасывать, поскольку в совокупности с выбранной комбинацией он дает наиболее высокую рентабельность. Но на данный момент существует финансовое ограничение. Поэтому данный вариант необходимо реализовать после того, как окупится выбранное комбинационное решение.

Кроме того, стоит после внедрения выбранного решения и реализации варианта А2 рассмотреть вариант А3 — открытие представительства в городе Усинске. Поскольку открытие представительства в другом городе позволит ООО ТД «РИФ-Урал» заключить дилерское соглашение с ООО ТД «Авто Урал», что в свою очередь будет способствовать повышению эффективности деятельности.

Результаты анализа, проведенного в главе 2 и в данном параграфе, являются основой для разработки стратегического плана развития фирмы ООО ТД «РИФ-Урал» и определяют порядок реализации различных мероприятий.

3.2 Стратегический план развития ООО ТД «РИФ-Урал»

3.3 Исходные данные для разработки инвестиционного проекта по открытию производства цилиндра колесного в сборе

В разработанном стратегическом плане развития фирмы одной из первостепенных задач является открытие производства запасной части к грузовому автомобилю Урал, а именно цилиндра колесного в сборе. Необходимо оценить эффективность открытия производства данной детали для ООО ТД «РИФ-Урал».

Для этого необходимо рассчитать себестоимость производства цилиндра колесного в сборе, определить потребность в капитальных вложениях, объем инвестиций и источники средств.

Определение потребности в капитальных вложениях

В таблице 27 приведен перечень необходимого оборудования в соответствии с технологическими процессами на изготовление детали и его стоимость.

Таблица 27 — Требуемое оборудование

Обозначение Наименование Кол-во Цена без НДС, тыс. руб.

1К62 Токарный (старая модель) 1 155

16К20 Токарный (универсальный) 1 50

2С132 Сверлильный вертикально 1 220

2Н135 Сверлильный вертикально 1 25

2Н125 Сверлильный вертикально 1 35

6Р12 Фрезерный 1 80

3М83 ХОН 1 120

2С170 Сверлильный с поворотным стволом 1 110

Итого: 795

Целесообразным является приобретение бывших в употреблении станков на вторичном рынке у специализированных предприятий. При этом цена станка в несколько раз ниже, чем нового. После ревизии электрической и механической части, проведения соответствующего ремонта станок годен для эксплуатации с необходимыми точностными параметрами.

На приобретенное оборудование амортизация будет начисляться линейным способом /10/. Срок полезного использования оборудования 20 лет. Исходя из этого норма амортизации составит 0,42.

На приобретенное имущество в соответствии с налоговым законодательством необходимо будет уплачивать налог на имущество /2,9/

Для производства цилиндра колесного в сборе достаточно площади, равной 250 м², с учетом площади комнаты отдыха для работников. Имеется возможность арендовать необходимые площади на территории Миасского Инструментального завода рядом с помещением, где находится склад ООО «ТД «РИФ-Урал». Помещение отапливается и освещается, соответствует санитарно-гигиеническим нормам и требованиям пожарной безопасности. Арендная плата составляет 30 000 руб. в месяц.

Таким образом, для открытия производства не требуется капитальных вложений на строительство производственного помещения, но необходимы вложения на ремонт помещения и монтаж оборудования.

Потребность в капитальных вложениях представлена в таблице 28.

Таблица 28- Потребность в капитальных вложениях, тыс. руб.

Для реализации проекта требуются рабочие следующих специальностей:

 Токарь-фрезеровщик

 Слесарь-инструментальщик

 Токарь-универсал

 Рабочий по сборке

Кроме того, необходимы следующие категории работников:

 Начальник производства

 Менеджер по сбыту

 Технический персонал

Размер заработной платы необходимо устанавливать с учетом следующих нормативных документов и данных. В соответствии со ст.1 ФЗ № 54-ФЗ от 20.04.2007 минимальный размер оплаты труда составляет 2300 руб. /6/. Прожиточный минимум по Челябинской области на III квартал 2007 года составляет 4197 руб. /8/. Среднемесячная зарплата по городу Миассу в 2007 году составила 9980 рублей, в 2008 она должна вырасти до 11600 рублей. /30/.

Заработная плата производственных рабочих будет установлена на уровне 13 тыс. руб. в первый год реализации проекта и 14 тыс. руб. в последующие года расчетного периода, заработная плата начальника производства — 15 тыс. руб. в первый год реализации проекта и 16 тыс. руб. в последующие, менеджера по сбыту — 5 тыс. руб. (помимо этого менеджер по сбыту получает процент с продаж по другим позициям, не входящих в проект), заработная плата технического персонала — 6 тыс. руб.

Ставка ЕСН составляет 26% /3/, ставка профессионального риска составляет 2,1% /7/

На основании вышеуказанных данных составлена таблица, отражающая численность работающих, расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды (см. Приложение Г).

Расчет прямых материальных затрат

План денежных поступлений и выплат представлен в Приложении Д.

Одним из главных условий реализации проекта является неотрицательная величина сальдо нарастающим итогом по всем видам деятельности. Данное условие в рассматриваемом проекте соблюдается.

ЧДД проекта составляет 3553,8 тыс. руб. ИД проекта составляет 3,14, что больше минимального значения 1,2, установленного в методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов № ВК –477 от 20.06.1999 /11/.

Срок окупаемости проекта составляет 1 год и 2,9 месяца.

ВНД проекта составляет 118,3 %.

Анализ чувствительности

Выходные показатели проекта могут существенно измениться при неблагоприятном изменении (отклонении от проектных) некоторых параметров.

Проверим реализуемость и оценим эффективность проекта в зависимости от изменения следующих параметров:

•  объема производства;
•  издержек производства и сбыта;
•  ставки дисконтирования.

Увеличение цен на сырье на 10 % приводит к снижению ЧДД на 1 531,84 тыс. руб. и снижению ИД на 1,12 пункта, а срок окупаемости увеличивается до 1 года и 7,3 месяцев, т.е. на 4,4 месяца.

Увеличение цен на сырье на 15 % приводит к значительному снижению ЧДД на 2 297,76 тыс. руб. и снижению ИД на 1,56 пункта, при этом срок окупаемости увеличивается на 7,3 месяца.

При увеличении цен на сырье на 20 % проект становится неустойчивым. Поскольку ИД принимает значение 1,21, равное предельному значению. При этом ЧДД снижается на 3 063,67, ИД на 1,93, срок окупаемости увеличивается на 10,9 месяцев.

Увеличение ставки дисконтирования с 15% до 20% приводит к незначительному снижению ЧДД на 428,40 тыс. руб. и снижению ИД на 0,26 пункта, срок окупаемости при этом не изменяется.

Снижение объема выпускаемой продукции на 5% приводит к снижению ЧДД на 914,57 тыс. руб. и ИД на 0,55 пункта, срок окупаемости при этом увеличивается на 1,5 месяца. Снижение объема выпускаемой продукции на 17% приводит к значительному снижению ЧДД на 3 109,49 тыс. руб. и снижению ИД на 1,87 пункта, а также к увеличению срока окупаемости на 8,7 месяцев. При этом проект становится неприемлемым, поскольку ИД снижается до значения 1,27, что примерно равно предельному значению 1,2.

Увеличение инвестиционных затрат на 10% приводит к незначительному уменьшению ЧДД на 258,35 тыс. руб. и ИД на 0,42 пункта, срок окупаемости при этом увеличивается также незначительно на 1,2 месяца.

Двухпараметрический анализ чувствительности проекта на увеличение стоимости сырья на 10% и уменьшение объема выпуска продукции на 10 % приводит к снижению ЧДД на 3 360,94 тыс. руб., ИД на 2,04 пункта, срок окупаемости увеличился при этом незначительно на 11,6 месяца. При этом проект становится абсолютно неприемлемым, поскольку ИД принимает значение, равное 1,1, что меньше предельного значения 1,2.

Таким образом, самым опасным для данного проекта является снижение объемов выпуска более чем на 17%, либо увеличение цен на комплектующие и материалы более чем на 20%, либо одновременного неблагоприятного изменения данных параметров.

Сертификация

Цилиндр колесный в сборе относится к числу деталей, подлежащих обязательной сертификации. Сертификацию изделия можно провести в «НАМИ-ФОНД», г. Москва.

«НАМИ — ФОНД» является первым в России аккредитованным Органом по сертификации автомобильных изделий (ОСАИ), а также запасных частей для автотранспортных средств, шин, аккумуляторных батарей, масел и присадок к ним, резинотехнических изделий и пр.

ОСАИ «НАМИ — ФОНД» выдает российские сертификаты соответствия сроком до 3-х лет при положительных результатах сертификационных испытаний или экспертизы представленной документации.

Испытания или экспертизу проводят опытные специалисты Испытательного Центра автомобильных изделий ГНЦ РФ ФГУП «НАМИ».

При наличии необходимых документов, отвечающих установленным требованиям, сроки сертификации, как правило, 3-5 дней.

ОСАИ «НАМИ — ФОНД» совместно с Органом по сертификации систем качества «НАМИ — ЦентрСерт» проводит анализ производства сертифицируемой продукции и инспекционный контроль за сертифицированной продукцией.

4 Охрана труда

4.1 Общие требования к соблюдению санитарных правил и норм

Работа на компьютере небезопасна для пользователей. Значительное число людей испытывает на себе вредное воздействие ПЭВМ и ВДТ.

Шесть лет назад специальная комиссия Всемирной организации здравоохранения, обобщив накопленный материал, пришла к выводу: негативные последствия для здоровья человека при частой и продолжительной работе на ЭВМ — это объективная реальность. Медицинские круги считают, что появился новый тип заболевания — синдром оператора дисплея, действие которого проявляется в виде: головной боли, воспаления глаз, сопровождаемого резью; аллергии; возможны астматические проявления; подавленность, раздражительность, вялость, депрессия.

Видимое излучение, блики и мерцание экрана. Эти факторы способствуют возникновению близорукости и переутомлению глаз, мигрени и головной боли, повышают раздражительность, нервное напряжение и могут вызывать стрессы.

Низкочастотное поле. Может являться причиной следующих недомоганий: обостряются некоторые заболевания кожи (угревая сыпь, себорроидная экзема, розовый лишай и т.д.); может измениться биохимическая реакция в крови на клеточном уровне, в результате чего у операторов возникают синдромы стресса; отмечены случаи нарушения протекания беременности и увеличение вероятности выкидыша; повышается вероятность раковых заболеваний.

Электростатическое поле. Эксперты предполагают, что низковольтный разряд способен вызывать и прерывать клеточное развитие; отмечена повышенная частота заболевания глаукомой. Под действием повышенной концентрации пыли вблизи экранов повышает вероятность возникновения дерматитов лица (прыщи, экземы, зуд кожи).

Пользователям ПЭВМ и ЭВМ следует также знать, что вредное излучение не меньшей интенсивности, чем от экрана, имеет место с задней стороны экрана (источник — строчный трансформатор), это также следует учитывать при организации рабочего места.

Нерациональная организация рабочего места, несоответствие клавиатуры требованиям эргономики. Выполнение многих операций вынуждает оператора пребывать в позах, требующих длительного статического напряжения мышц спины, шеи, рук, ног, что приводит к их быстрому утомлению. Кроме того, у операторов отмечается болезненность и одеревенелость мышц шеи и ног или плечевого пояса, боли в спине, «дискомфорт» в мышцах рук и ног. Основные причины тому: нерациональная высота рабочей поверхности стола и кресла; отсутствие опорной спинки и подлокотников; неудобное размещение документов, ВДТ и клавиатуры; неправильный угол наклона экрана; отсутствие пространства и подставки для ног, а также подставок для кистей рук.

Словом, взаимодействие с ЭВМ и ПЭВМ следует отнести к работам с тяжелыми и вредными условиями труда, что соответствует оценке, приведенной во «Временных санитарных правилах и нормах для работников вычислительных центров (ВЦ)» и др. документах.

С точки зрения обеспечения условий работы оператора ВДТ и ПЭВМ необходимо следующее: достаточное освещение экрана дисплея и рабочего места; полная техническая исправность оборудования, его электробезопасность; пожаробезопасность помещения; оптимальный микроклимат, способствующий эффективной работе; соответствие рабочего места требованиям эргономики. Требования по обеспечению соответствующих условий труда регламентируются Санитарными правилами и нормами «Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы», утвержденным и введенным в действие Постановлением Госкомсанэпиднадзора России от 14 июля 1996г. N 14 (СанПиН 2.2.2.542-96).

Настоящие Санитарные правила и нормы (далее — Санитарные правила) предназначены для предотвращения неблагоприятного воздействия на человека вредных факторов, сопровождающих работы с видеодисплейными терминалами (далее — ВДТ) и персональными электронно-вычислительными машинами (далее — ПЭВМ) и определяют санитарно — гигиенические требования к обеспечению безопасных условий труда пользователей ВДТ и ПЭВМ.

Ответственность за выполнение настоящих Санитарных правил возлагается на должностных лиц, специалистов и работников организаций и учреждений, физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, осуществляющих разработку, производство, закупку, реализацию и применение ВДТ и ПЭВМ, производственное оборудование и игровые комплексы на базе ВДТ.

Запрещается утверждение нормативной и технической документации на новые ВДТ и ПЭВМ, постановка их на производство, продажа и использование в производственных условиях, учебных процессах и быту, а также их закупка и ввоз на территорию Российской Федерации без:

• гигиенической оценки их безопасности для здоровья человека;
• согласования нормативной и технической документации на эти виды данной продукции с органами Госсанэпиднадзора России;
• получения гигиенического сертификата в соответствии с установленными требованиями.

В соответствии со статьями 9 и 34 Закона РСФСР «О санитарно — эпидемиологическом благополучии населения» в организациях должен осуществляться производственный контроль за соблюдением требований санитарных правил и проведением гигиенических и лечебно — профилактических мероприятий, направленных на предупреждение возникновения заболеваний работников, использующих ВДТ и ПЭВМ, а также на обеспечение нормальных условий труда, отдыха, обучения и воспитания людей и выполнение гигиенических показателей качества выпускаемой продукции.

Руководители предприятий, организаций и учреждений вне зависимости от форм собственности и подчиненности в порядке обеспечения производственного контроля обязаны привести рабочие места пользователей ВДТ и ПЭВМ в соответствие с требованиями настоящих Санитарных правил.

Государственный санитарно — эпидемиологический надзор и контроль за выполнением настоящих Санитарных правил осуществляется органами и учреждениями Государственной санитарно — эпидемиологической службы Российской Федерации, а ведомственный санитарно — эпидемиологический надзор и контроль — органами и учреждениями санитарно — эпидемиологического профиля соответствующих министерств и ведомств.

4.2 Требования к видеодисплейным терминалам и персональным электронно-вычислительным машинам

Визуальные эргономические параметры ВДТ являются параметрами безопасности, и их неправильный выбор приводит к ухудшению здоровья пользователей.

Все ВДТ должны иметь гигиенический сертификат, включающий, в том числе оценку визуальных параметров.

Конструкция ВДТ, его дизайн и совокупность эргономических параметров должны обеспечивать надежное и комфортное считывание отображаемой информации.

Конструкция ВДТ должна обеспечивать возможность фронтального наблюдения экрана путем поворота корпуса в горизонтальной плоскости вокруг вертикальной оси в пределах +- 30 градусов и в вертикальной плоскости вокруг горизонтальной оси в пределах +- 30 градусов с фиксацией в заданном положении. Дизайн ВДТ должен предусматривать окраску корпуса в спокойные мягкие тона с диффузным рассеиванием света. Корпус ВДТ и ПЭВМ, клавиатура и другие блоки и устройства ПЭВМ должны иметь матовую поверхность одного цвета с коэффициентом отражения 0,4 — 0,6 и не иметь блестящих деталей, способных создавать блики.

Конструкция ВДТ должна предусматривать наличие ручек регулировки яркости и контраста, обеспечивающих возможность регулировки этих параметров от минимальных до максимальных значений.

В технической документации на ВДТ должны быть установлены требования на визуальные параметры , соответствующие действующим на момент разработки или импорта ГОСТ и признанным в Российской Федерации международным стандартам.

В целях обеспечения защиты от электромагнитных и электростатических полей допускается применение при экранных фильтров, специальных экранов и других средств индивидуальной защиты, прошедших испытания в аккредитованных лабораториях и имеющих соответствующий гигиенический сертификат.

Конструкция ВДТ и ПЭВМ должна обеспечивать мощность экспозиционной дозы рентгеновского излучения в любой точке на расстоянии 0,05 м от экрана и корпуса ВДТ, при любых положениях регулировочных устройств не должна превышать 7,74 x 10 А/кг, что соответствует эквивалентной дозе, равной 0,1 мбэр/ч (100 мкР/ч).

4.3 Требования к помещениям для эксплуатации ВДТ и ПЭВМ

Помещения с ВДТ и ПЭВМ должны иметь естественное и искусственное освещение.

Естественное освещение должно осуществляться через светопроемы, ориентированные преимущественно на север и северо-восток и обеспечивать коэффициент естественной освещенности (КЕО) не ниже 1,2% в зонах с устойчивым снежным покровом и не ниже 1,5% на остальной территории.

Площадь на одно рабочее место с ВДТ или ПЭВМ для взрослых пользователей должна составлять не менее 6,0 кв. м, а объем — не менее 20,0 куб. м.

Помещения с ВДТ и ПЭВМ должны оборудоваться системами отопления, кондиционирования воздуха или эффективной приточно-вытяжной вентиляцией.

Для внутренней отделки интерьера помещений с ВДТ и ПЭВМ должны использоваться диффузно — отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка — 0,7 — 0,8; для стен — 0,5 — 0,6; для пола — 0,3 — 0,5.

Поверхность пола в помещениях эксплуатации ВДТ и ПЭВМ должна быть ровной, без выбоин, нескользкой, удобной для очистки и влажной уборки, обладать антистатическими свойствами.

4.4 Требования к микроклимату, содержанию аэрофонов и вредных химических веществ в воздухе помещений эксплуатации ВДТ и ПЭВМ

В производственных помещениях, в которых работа на ВДТ и ПЭВМ является основной (диспетчерские, операторские, расчетные, кабины и посты управления, залы вычислительной техники и др.), должны обеспечиваться оптимальные параметры микроклимата.

Для повышения влажности воздуха в помещениях с ВДТ и ПЭВМ следует применять увлажнители воздуха, заправляемые ежедневно дистиллированной или прокипяченной питьевой водой.

Содержание вредных химических веществ в воздухе производственных помещений, в которых работа на ВДТ и ПЭВМ является вспомогательной, не должно превышать «Предельно допустимых концентраций вредных веществ в воздухе рабочей зоны».

Содержание вредных химических веществ в производственных помещениях, работа на ВДТ и ПЭВМ в которых является основной (диспетчерские, операторские, расчетные, кабины и посты управления, залы вычислительной техники и др.), не должно превышать «Предельно допустимых концентраций загрязняющих веществ в атмосферном воздухе населенных мест».

Требования к шуму и вибрации

При выполнении основной работы на ВДТ и ПЭВМ (диспетчерские, операторские, расчетные кабины и посты управления, залы вычислительной техники и др.), во всех учебных и дошкольных помещениях с ВДТ и ПЭВМ уровень шума на рабочем месте не должен превышать 50 дБА .

На рабочих местах в помещениях для размещения шумных агрегатов вычислительных машин (АЦПУ, принтеры и т.п.) уровень шума не должен превышать 75 дБА .

При выполнении работ с ВДТ и ПЭВМ в производственных помещениях уровень вибрации не должен превышать допустимых значений согласно «Санитарным нормам вибрации рабочих мест» .

Снизить уровень шума в помещениях с ВДТ и ПЭВМ можно использованием звукопоглощающих материалов с максимальными коэффициентами звукопоглощения в области частот 63 — 8000 Гц для отделки помещений (разрешенных органами и учреждениями Госсанэпиднадзора России), подтвержденных специальными акустическими расчетами.

Дополнительным звукопоглощением служат однотонные занавеси из плотной ткани, гармонирующие с окраской стен и подвешенные в складку на расстоянии 15 — 20 см от ограждения. Ширина занавеси должна быть в 2 раза больше ширины окна.

4.6 Требования к освещению помещений и рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ

Искусственное освещение в помещениях эксплуатации ВДТ и ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. В производственных и административно — общественных помещениях, в случаях преимущественной работы с документами, допускается применение системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов).

Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300 — 500 лк. Допускается установка светильников местного освещения для подсветки документов. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.

Следует ограничивать прямую блесткость от источников освещения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники и др.), находящихся в поле зрения, должна быть не более 200 кд/кв. м.

Следует ограничивать отраженную блесткость на рабочих поверхностях (экран, стол, клавиатура и др.), за счет правильного выбора типов светильников и расположения рабочих мест по отношению к источникам естественного, и искусственного освещения, при этом яркость бликов на экране ВДТ и ПЭВМ не должна превышать 40 кд/кв. м и яркость потолка при применении системы отраженного освещения не должна превышать 200 кд/кв. м.

В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ. При устройстве отраженного освещения в производственных и административно — общественных помещениях допускается применение металлогалогенных ламп мощностью до 250 Вт. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения.

4.7 Требования к организации и оборудованию рабочих мест с ПЭВМ

Рабочие места с ВДТ и ПЭВМ по отношению к световым проемам должны располагаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно слева.

Схемы размещения рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ должны учитывать расстояния между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного видеомонитора и экрана другого видеомонитора), которое должно быть не менее 2,0 м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов — не менее 1,2 м.

Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей (размер ВДТ и ПЭВМ, клавиатуры, пюпитра и др.), характера выполняемой работы. При этом допускается использование рабочих столов различных конструкций, отвечающих современным требованиям эргономики.

Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе на ВДТ и ПЭВМ, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно — плечевой области и спины для предупреждения развития утомления.

Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600 — 700 мм, но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно — цифровых знаков и символов.

Для обеспечения оптимальной работоспособности и сохранения здоровья профессиональных пользователей на протяжении рабочей смены должны устанавливаться регламентированные перерывы.

Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов.

Заключение

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/chast/diplom-razrabotka-i-realizatsiya-strategicheskogo-plana-organizatsii/

1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 06.12.2007) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.02.2008)

2. Налоговый Кодекс РФ (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 04.12.2007, с изм. от 06.12.2007) (с изм. и доп., вступившими в силу с 05.01.2008)