Создание благоприятных условий для эффективного развития промышленности и других отраслей народного хозяйства требует изменений в области финансового управления предприятиями, поскольку в переходной экономике финансы становятся наиболее дефицитным и дорогим видом ресурсов. Формирование и использование финансовых ресурсов связаны с высокой вероятностью банкротства, влияние которого на деятельность хозяйствующих субъектов в практике российского финансового рынка недостаточно учитывается. Вероятность банкротства можно значительно снизить, если применить эффективные методы финансового управления, планирования и контроля. Одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования российских компаний является внедрение бюджетной системы.
При разработке системы бюджетного управления на предприятиях всех форм собственности необходимо учитывать влияние на процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением следующих факторов:
- основной сферы деятельности предприятия;
- организационной структуры;
- стратегических целей и задач предприятия;
- тактики реализации поставленных целей;
- информационной основы бюджетирования;
- методического обеспечения процесса бюджетирования.
Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, поддержание и развитие его деятельности требует согласования внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.
Система бюджетирования, являясь инструментом планирования и внутрифирменного финансового контроля, значительно повышает эффективность финансового управления компании, сигнализируя о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на этапе планирования, так и на этапе мониторинга их использования.
При составлении бюджета также важно понимать, что не может быть универсальных правил, методов и процедур, которые строго описаны в экономической литературе или закреплены в правилах бухгалтерского учета. В бюджете всегда есть место для творчества, ведь каждый бизнес, каждая большая и маленькая компания уникальна и неповторима. Это означает, что внутрифирменные системы бюджетирования в них могут быть уникальными и уникальными.
Роль прогнозирования и планирования в системе управления
... и планирования в системе управления на предприятиях сферы сервиса; рассмотреть особенности прогнозирования сложных систем в сфере сервиса. 1. Роль прогнозирования и планирования в системе управления на предприятиях сферы сервиса Конкретная постановка задачи управления объектом ...
В рыночной экономике существует объективная потребность в исследованиях, направленных на повышение эффективности фирм на основе функционирования системы сквозного управления бюджетом. Управление консолидированным бюджетом инициирует процессы интеграции во всей ассоциации. Все ресурсы, весь потенциал направлены на достижение стратегических целей интегрированных инновационных структур. Подобная целевая ориентация приводит к улучшению экономического состояния каждого из участников структуры, активизации работы по улучшению инвестиционного климата, что позволяет обеспечить рост предпринимательской и инновационной активности, повысить устойчивость российской экономической системы и уровень жизни населения.
Степень разработанности проблемы.
Значительный вклад в развитие системы бюджетного управления в интегрированных структурах внесли такие зарубежные и отечественные ученые, как К. Друри, Дж. Рис, Дж. Фостер, Дж. Ван Хорн, К. Хетдервик, Р. Энтони Д. Сигел, К., А.П. Хруцкий, Д. Шим, К.В. Щиборщ. М.В. Романова, Н.И. Яшин, Т.С. Михеева, В.Ю. Тюрина, Т.Г. Лознев и другие авторы.
Однако, несмотря на значительное количество выполненных исследований, многие теоретические и методические аспекты формирования эффективных способов и механизмов повышения эффективности управления предприятиями на основе формирования сквозной системы бюджетного управления раскрыты не в полной мере. Недостаточная проработка указанных проблем потребовала их дальнейшего исследования, что и определило цели и задачи диссертации.
Объектом ВКР
Цель ВКР заключается в теоретическом обосновании и разработке методических положений по совершенствованию управления предприятием на основе формирования сквозной системы бюджетного управления.
В соответствии с поставленной целью потребовалось решение следующих задач:
- исследовать теоретические основы бюджетирования и выявить основные направления управления финансами с использованием бюджетов;
- провести анализ систем автоматизации бюджетного управления с использованием современных информационных технологий;
- разработать методические положения по созданию и эффективному функционированию сквозной системы бюджетного управления на предприятии;
- сформировать модель сквозной автоматизированной системы бюджетирования в многоуровневых структурах.
Теоретической и методологической основой, Информационную основу, Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии
1.1 Цели, задачи и функции финансового планирования на предприятии
Основное предназначение управления финансами предприятия и финансового планирования состоит в том, чтобы:
- обеспечить рациональную сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) предприятия. Иначе говоря, обеспечить устойчивое и экономически оправданное соответствие источников финансирования активам;
- сбалансировать поступления и выплаты платежного оборота, т.е. обеспечить достаточность платежных средств для исполнения всех обязательств предприятия, как по срокам, так и по величине.
Целью финансового менеджмента компании является, в конечном счете, обеспечение и поддержание ее долгосрочной финансовой стабильности. Под финансовой устойчивостью предприятия в широком смысле понимается его способность функционировать, получать прибыль, достаточную для собственного воспроизводства, и своевременно выполнять все платежные обязательства. В этом смысле финансово устойчивым является предприятие, деятельность которого обеспечивает [26, с. 10]:
Финансовый менеджмент как система управления – Финансовый менеджмент ...
... система управления. 2.Организационная модель финансового управления на предприятии. 2.1.Стратегические и тактические финансовые ориентиры компании. 2.2.Распределение функций финансового менеджмента по структурным подразделениям компании. 2.3.Ключевые объекты корпоративного финансового менеджмента и их характеристики. 3.Улучшить организацию финансового управления предприятием ...
- доходность активов не ниже ставки процента по банковским кредитам;
- доходность собственного капитала не ниже рентабельности активов;
- сбалансированность поступлений и платежей (входящих и исходящих финансовых потоков) или положительный чистый денежный поток в среднесрочном периоде;
- достаточную массу чистой прибыли и амортизации (в том числе в части социального обеспечения и развития трудовых ресурсов) для обеспечения воспроизводства производительного потенциала предприятия.
Процесс начинается с анализа существующего финансового состояния компании на последнюю отчетную дату. Основное назначение этого анализа состоит в том, чтобы [3, с. 4]:
- оценить по совокупности заранее определенных параметров сложившийся уровень финансовой устойчивости предприятия в кратко-, средне- и долгосрочном временных разрезах на основе его сопоставления с нормальным для данного предприятия уровнем финансовой устойчивости;
- выявить основные тенденции изменения финансовой устойчивости и их причины;
- определить приоритетные направления и задачи повышения финансовой устойчивости предприятия (нормализации его финансового состояния).
Основным объектом анализа финансового состояния предприятия является баланс его активов и пассивов. Однако, поскольку баланс отражает сложившееся на некоторую дату состояние активов и пассивов предприятия, т.е. является как бы «моментальным снимком» размеров и структуры его активов и источников их финансирования, то для корректной и обоснованной оценки финансового состояния на отчетную дату необходимо проанализировать динамику изменения размеров и структуры активов и пассивов (фондовых статей) за некоторый предшествующий период или поток фондов [10, с. 16].
Вторым шагом процесса финансового планирования деятельности предприятия является проектирование его желаемого («нормального») финансового состояния на конец планового периода, а именно, построение реалистичного, с учетом фактического финансового состояния предприятия, проекта баланса активов и пассивов на последнюю отчетную дату. Данный проект должен отражать будущее финансовое состояние предприятия, соответствующее основным предполагаемым интересам и ожиданиям акционеров и кредиторов предприятия, т.е. владельцев предоставляемых предприятию ресурсов.
Целью составления баланса активов и пассивов является определение основных параметров финансового состояния предприятия, которые в дальнейшем будут считаться определенной нормой. В процессе финансового планирования варианты балансов активов и пассивов, полученные при расчете изменений финансового состояния предприятия, будут сравниваться с этим показателем.
Одновременно с проектированием желаемого финансового состояния предприятия на конец планового периода осуществляется прогноз этого состояния путем проведения необходимых финансово-экономических расчетов. Основой для этих расчетов являются соответствующие исходные данные, позволяющие составить прогнозы доходов и расходов, поступлений и платежей за плановый период, и на этой основе прогнозный баланс активов и пассивов на конец этого периода [29, с. 136].
Управление активами, пассивами и ликвидностью коммерческого банка
... влияющие на ликвидность, коммерческого банка; раскрыть содержание основных методов управления ликвидностью; рассмотреть методы управления активами и пассивами. Основное внимание в исследовании уделяется различным методам управления ликвидностью, активами и пассивами коммерческого банка. Исследование сосредоточено на теоретических ...
Следующим шагом процесса финансового планирования является сравнение прогнозируемого (расчетного) финансового состояния предприятия с желаемым (нормальным) состоянием, включая анализ возможных отклонений.
Уместно заметить, что результатом рассмотренного выше процесса является формирование финансового плана предприятия на общефирменном (корпоративном) уровне. Этот план предусматривает должную сбалансированность доходов и расходов, активов и пассивов предприятия и. следовательно, поступлений и платежей. Поскольку реальный процесс получения и расходования ресурсов обычно (особенно в средних и крупных компаниях) так или иначе, децентрализован, постольку за корпоративным финансовым планированием следует т.н. внутрифирменное планирование. в рамках которого осуществляется планирование доходов и расходов и поступлений и платежей по соответствующим центрам ответственности. Если предприятие имеет в своей структуре подразделения на обособленном балансе, то по этим подразделениям осуществляется также планирование активов и пассивов,
Само собой разумеется, что утвержденный финансовый план предприятия является «не догмой, а руководством к действию»; обоснованный. Корректно составленный план позволяет организовать целенаправленную деятельность предприятия; при этом предполагается, что в процессе этой деятельности осуществляется необходимый контроль за выполнением плана (достижением плановых заданий, в том числе промежуточных) и текущим финансовым состоянием предприятия, а также мониторинг внешней среды (условий функционирования предприятия), В процессе контроля осуществляются разумные и обоснованные корректировки плановых заданий (параметров) на основе соответствующих финансово-экономических расчетов, позволяющих оценить последствия тех или иных управленческих решений [16, с. 8].
Основной целью планирования баланса активов и пассивов предприятия является обеспечение рациональной сбалансированности его активов (средств) и пассивов (источников их финансирования), т.е. обеспечение соответствия активов источникам финансирования по их природе, срокам и цене (доходности).
В основе планирования (и проектирования) баланса активов и пассивов лежат предполагаемые активные операции предприятия, то есть операции по переработке ресурсов. Например, производство продукции, работ и услуг. осуществление торговых операций. операций с финансовыми активами и др. Эти операции, вытекающие из целей и стратегии предприятия в той сфере деятельности, в которой оно работает или намеревается работать, отражаются в некоторых программах создания добавленной стоимости, которые включают текущие запланированные операции и соответствующие капитальные вложения программа. включающей в себя планируемые операции с внеоборотными активами.
Основные принципы и правила формирования источников финансирования активов предприятия требуют отдельного рассмотрения, в этой связи ограничимся констатацией того, что именно в результате анализа и проектирования баланса активов и пассивов, при определении необходимых изменении в собственных источниках финансирования формируется ориентир по величине капитализации прибыли — главный параметр при планировании доходов и расходов предприятия.
Э. Хелферт [14, с. 63] отмечает, что с помощью планирования финансов менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность предприятия в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.
Финансовый план предприятия (в современном формате его понимания) — это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов (рис. 1), а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).
Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:
- относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;
- активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;
- необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.
В процессе составления проекта финансового плана осуществляется творческий подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.
Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками [13, с. 48].
Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств)
Финансовое планирование предприятия имеет следующую целевую направленность:
- обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности предприятия;
- увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место;
- организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами;
- обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов;
- обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.
В процессе разработки проекта финансового плана целесообразно использовать следующие методы: экономического анализа и синтеза; экстраполяции; прямого счета; нормативный; многовариантности; балансовый.
Укрупненная схема процедуры планирования включает:
- план продаж, план отгрузки;
- согласование плана выпуска с возможностями производства, корректировку поступлений по плану выпуска;
- расчет расходов, по снабжению, энергетике и др.;
- сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам, корректировку планов при неудовлетворительном результате;
- принятие плана.
План доходов и расходов по операционной деятельности является одним из основных видов текущего финансового плана предприятия составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовой деятельности (так как ряд его показателей служат исходной базой разработки других видов текущих финансовых планов).
План доходов и расходов по инвестиционной деятельности отражает основные аспекты финансового обеспечения этой деятельности. План получения и расходования денежных средств предназначен для отражения результатов прогноза денежных потоков компании. Бухгалтерский баланс отражает результаты прогноза состава активов и структуры финансовых активов, используемых предприятием на конец планового периода.
Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:
Он + П = Р + Ок, (1.1)
где О н — остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;
- П — поступление средств в финансовый фонд. руб.;
- Р — расходование средств финансового фонда, руб.;
О к — остаток средств фонда на конец планового периода, руб.
Суть экономико-математического моделирования при планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязи финансовых показателей и факторов, их определяющих. Эта связь выражается через экономико-математическую модель.
Бюджетная система позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для разработки эффективной финансовой стратегии.
Цель любой фирмы в рыночных условиях — получение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат компании. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия — планирование и достижение положительного финансового результата. Фактический (отчетный) финансовый результат работы предприятия фиксируется в следующих бухгалтерских документах [17, с. 33]:
- бухгалтерский баланс;
- отчет о движении денежных средств;
- отчет о прибылях и убытках.
Плановые или ожидаемые версии этих документов часто не разрабатываются в национальных компаниях. Следовательно, на таких предприятиях отсутствует важнейшая (с точки зрения цели их деятельности) функция управления — планирование финансового результата. Другими словами, в этом случае цикл управления бизнесом предприятия прерывается. Действительно, управление — это последовательное выполнение следующих функций:
- планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
- учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
- контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
- анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
- регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).
Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Все остальные акты управленческой деятельности направлены либо на обеспечение принятия правильного планового решения, либо на его своевременное и своевременное выполнение. Качество управления бизнесом существенно зависит от качества планирования. Ведь план — это основа деятельности фирмы. Работа без плана — это движение наугад. Как говорится, лучше ошибиться в правильном направлении, чем хорошо уйти от желанной цели.
Среди стратегических задач необходимо выделить задачи, направленные на обеспечение инновационной и инвестиционной деятельности, интеграцию с целью активизации инноваций. После процедуры отбора инициатив и корректировки ключевых показателей на уровне интегрированной структуры на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируются годовой консолидированный бюджет, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта ключевых показателей руководителей подразделений — центров ответственности.
Таким образом, в описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления «сверху вниз» и «снизу вверх»: сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения функций интегрированной структуры; снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений, влияющие на формирование консолидированного бюджета.
1.2 Методы и этапы финансового планирования
Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (табл. 1.1.).
Система прогнозирования финансовых активов является наиболее сложной из рассматриваемых систем финансового планирования и требует высококвалифицированных исполнителей для ее реализации. В каждой конкретной фирме система финансового прогнозирования основана на определенной финансовой идеологии. Финансовая идеология компании характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности данной компании, определяемых ее «миссией», финансовым менталитетом ее основателей и менеджеров.
Таблица 1.1. Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии
| Системы финансового планирования | Формы реализации результатов финансового планирования | Период планирования |
| 1. Прогнозирование финансовой деятельности | Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия | до 3-х лет |
| 2. Текущее планирование финансовой деятельности | Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности | 1 год |
| 3 Оперативное планирование финансовой деятельности | Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности | месяц, квартал |
Прогноз финансовой деятельности, осуществляемый с учетом финансовой идеологии, направлен, прежде всего, на разработку финансовой стратегии компании. Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения [20, с. 27].
Наиболее ответственным является разработка финансовой политики для отдельных аспектов финансовых активов. Финансовая политика — это форма реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии компании в контексте важнейших аспектов финансовой деятельности на определенных этапах ее реализации. В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется только по отдельным направлениям финансовой деятельности компании, которые требуют максимально эффективного управления для достижения основной стратегической цели этой деятельности. Формирование финансовой политики по некоторым аспектам финансовой деятельности компании может быть многоуровневым. Так, например, в рамках корпоративной политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.
Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии. Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия и проводится по следующим основным параметрам [32, с. 16]:
- согласованность финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;
- согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;
- внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации;
- реализуемость финансовой стратегии. В процессе этой оценки в первую очередь рассматривается потенциал компании в формировании ее финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровень квалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позиций задач реализации финансовой стратегии;
- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы его банкротства;
- результативность разработанной финансовой стратегии. Оценка эффективности финансовой стратегии может быть оценена, прежде всего, на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых показателей.
- разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.
бюджетным периодом
Составление сводного бюджета на текущий период является моделированием, в котором параметры состояния предприятия на начало бюджетного периода принимаются за исходные. Для успеха деятельности необходимо учитывать два критерия: оптимизация конечных финансовых результатов и поддержание должного уровня финансовой устойчивости.
Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся на:
- централизованно устанавливаемые аппаратом управления;
- устанавливаемые самими структурными подразделениями.
Обратите внимание, что ответственность за выполнение этих и других показателей возлагается на соответствующий Центр ответственности.
Отличие заключается в том, что централизованно установленные показатели включаются в распределение бюджета подразделения в рамках консолидированного бюджета, и Центр ответственности не имеет права изменять это распределение самостоятельно. Показатели, устанавливаемые самими структурными подразделениями, не входят в бюджетное задание, отдаются на «откуп» (самостоятельное планирование) подразделений. Структурные подразделения в течение бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления. Функциональное подчинение существенно отличается от полного (линейного) подчинения. Во-первых, у каждой службы управления есть свой профиль, который ограничивает объем ее вмешательства в операционную деятельность подразделения. Во-вторых, прямой контроль управленческих услуг относится только к текущему внедрению централизованных показателей. Что касается методов их проведения, то свои рекомендации аппарат управления может давать только руководителю центра отчетности.
Система контроля управленческих служб складывается из трех основных компонентов:
- распределение функций между управленческими службами по контролю исполнения бюджета;
- система внутреннего документооборота (движение информационных потоков «снизу вверх» от подразделений к службам аппарата управления – о текущем исполнении бюджетного задания;
- и «сверху вниз» — директивы и рекомендации по корректировке текущей деятельности);
— система внутренних нормативных актов (Положение о подразделениях, Положение о планировании, Положение о делопроизводстве, должностные инструкции руководителей и др.), регламентирующая функции управленческих служб и систему внутреннего документооборота. Важнейшим моментом данных внутренних положений должен являться для каждой службы перечень так называемых стандартных процедур, описывающий их ежедневные функции в процессе сбора и анализа учетной информации, а также устанавливающий ответственность за ненадлежащее исполнение этих функций.
Как правило, распределение функций контроля между службами аппарата управления имеет место следующим образом:
— бухгалтерия предприятия выполняет расчетные функции сбора и систематизации сводной плановой и фактической информации в течение бюджетного периода в рамках системы комплексного нормативного учета. При этом производственный отдел бухгалтерии занимается учетом производственных затрат и калькуляцией себестоимости выпуска и учетом движения основных средств и материальных ресурсов, а финансовый отдел – калькуляцией себестоимости реализации, учетом коммерческих расходов, движения денежных средств и расчетов.
— планово-экономический отдел (управление) (ПЭУ) – занимается вопросами контроля исполнения смет текущих расходов по центрам ответственности, калькуляцией фактической себестоимости в разрезе отдельных видов продукции, аналитического учета фактических затрат в разрезе отдельных подразделений и видов продукции. Основной контрольной функцией ПЭУ является мониторинг исполнения производственной программы (график объема и структуры выпуска и удельные производственные затраты по видам продукции в разрезе производственных подразделении/цехов), а также исполнения смет общехозяйственных расходов по подразделениям.
- отдел (управление) закупок – контролирует объемы, структуру и цены по заготовлению материальных ресурсов.
— управление маркетинга и сбыта (УМиС) занимается контролем объема и структуры сбыта, движения расчетов по реализованной продукции, уровнем коммерческих и сбытовых расходов. Основной контрольной функцией УМиС является отслеживание графиков выполнения бюджетных заданий службой сбыта по (а) валовому объему реализации (выручке), (б) физическому объему продаж по видам продукции, (в) денежным поступлениям за реализованную продукцию.
— финансово-экономическое управление осуществляет контроль соблюдения финансовых нормативов предприятия и составляет промежуточные отчеты о движении денежных средств, а также ведет текущую деятельность по дополнительному привлечению средств (кредиты, эмиссия акций и пр.).
Спецификой данной управленческой службы является то, что для нее центром ответственности является предприятие в целом, так как финансовые нормативы (ликвидность, финансовая маневренность, чистый оборотный капитал, собственные оборотные средства) и движение денежных средств относятся к предприятию как единой планово-учетной единице. Таким образом, функции финансового и экономического управления в основном сводятся к «пассивному» контролю за входами и выходами фондов внутри центров и к подготовке операционных отчетов для высшего руководства.
- отдел труда и заработной платы контролирует соблюдение нормативной сетки и утвержденного штатного расписания в разрезе отдельных производственных подразделений и административных служб.
— планово-аналитический отдел следит за ходом исполнения сводного бюджета предприятия в целом и, при отсутствии в составе аппарата управления маркетинга и сбыта, — за выполнением установленного бюджета продаж в натуральном и стоимостном выражении.
Для осуществления контрольных функций управленческие службы предприятия периодически в течение бюджетного периода (для квартального бюджета – раз в месяц) получают отчеты о текущем выполнении бюджетного задания по подразделениям предприятия, занимаются сводом данных (составление сводных оперативных отчетов), анализом данных отчетов и разработкой корректив графика исполнения бюджета в разрезе подразделений.
Главным в регламенте работы управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры деятельности. Они служат сводом правил деятельности служб управления и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими службами и подразделениями в процессе обеспечения контроля за исполнением бюджета. Стандартные процедуры, описанные в соответствующих внутренних нормативных актах определяют, что должна делать управленческая служба (или подотчетное ей структурное подразделение), когда, как и в какой форме.
Стандартные процедуры контроля исполнения бюджета:
- каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;
- четкая спецификация внутреннего документооборота подразделений компании (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;
— формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.
1.3 Сущность и назначение финансового планирования в современных условиях
Механизм типовых процедур позволяет оперативно выявлять возможные отклонения фактических показателей эффективности от бюджетных показателей и своевременно предотвращать несанкционированное выделение бюджетных средств из расходования материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Контроль за исполнением бюджета самими структурными подразделениями осуществляется по двум основным целям.
Во-первых, руководителю структурного подразделения и вышестоящей службы необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджетного задания для того, чтобы эффективно осуществлять текущее (оперативное) управление. Бюджетное задание устанавливает только результирующие (конечные) результаты деятельности центра ответственности. Методы достижения этих показателей — ответственность самих ведомств.
Следовательно, контроль за исполнением текущего бюджета необходим структурным подразделениям для анализа своих «слабых мест» и разработки эффективных методов управления в контексте распределения бюджетных средств.
Во-вторых, при взаимодействии отделов в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает множество ситуаций, для которых необходимо принимать согласованные управленческие решения. Конечно, все эти ситуации нельзя спланировать в консолидированном бюджете компании, который лишь устанавливает целевые показатели подразделений. Решения оперативного управления влияют на фактические результаты деятельности обоих взаимодействующих единиц. Возникает проблема внутреннего арбитража. Каждое из подразделений рассчитывает эффективность этого решения с точки зрения исполнения своих бюджетных ассигнований.
В случае, когда принятие решения эффективно для одного подразделения и неэффективно для другого, составляется внутренний протокол, относящий дополнительные издержки на результаты деятельности первого подразделения, что важно для результатов конечной оценки исполнения бюджета по центрам ответственности и, на этой основе, расчета показателей материального стимулирования (премиального фонда подразделений).
Своевременное принятие управленческих решений возможно только на основе ежедневного мониторинга показателей нашего бюджета. [1, с. 11].
Помимо функции оперативного управления, другой важной составляющей механизма контроля текущего исполнения бюджета структурными подразделениями является учет ответственности через систему внутреннего арбитража. Еще раз обратите внимание, что фактические данные баланса, центр ответственности и фактические данные баланса в месте происхождения, связанные с центром ответственности, по сути являются двумя разными величинами.
Для учета ответственности различных подразделений (центров ответственности) за затраты и доходы, которые по месту возникновения могут относиться к другим подразделениям и сегментам бизнеса, и для выявления отклонений бюджетных показателей вследствие не контролируемых центрами ответственности на предприятии обычно создается внутренняя арбитражная комиссия. При возникновении форс-мажорных обстоятельств руководитель «пострадавшего» подразделения направляет соответствующую внутреннюю претензию в арбитражную комиссию. После рассмотрения и удовлетворения претензий арбитражной комиссией фактические показатели «пострадавшего» центра ответственности корректируются на величину претензионного ущерба. При этом, однако, величина ущерба (дополнительные издержки) относится на другие центры ответственности, признаваемые виновными в ущербе, — на отдел снабжения (при срыве поставок сырья) или на «смежный» цех (при срыве поставок полуфабрикатов собственного производства) [39, с. 88].
Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.
Цель финансового планирования –
- определение объекта планирования;
- разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;
- расчет необходимых финансовых ресурсов;
- расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;
- прогноз доходов и расходов предприятия.
Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.
Два основных фактора определяют составление сводного бюджета: а) объективный (изменение рыночной коньюктуры); б) субъективный (выявление внутренних резервов путем анализа исполнения бюджета прошлого периода и «закладывание» их в бюджет нового периода).
Анализ исполнения сводного бюджета проводится в три этапа.
Этап 1. Общее изучение, Этап 2. Анализ
— план-факт анализ исполнения операционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;
- план-факт анализ исполнения финансового бюджета.
На данном этапе анализ и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.
Этап 3. Синтез.
Информационной базой 1-го этапа анализа исполнения сводного бюджета являются «выходные формы» основных подбюджетов:
- отчет о финансовых результатах – для операционного бюджета;
- отчет об инвестициях – для инвестиционного бюджета;
- отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния – для финансового бюджета;
- динамический баланс (на начало бюджетного периода – изменение за период – на конец бюджетного периода) – для сводного бюджета в целом.
На этапе общего рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета идентифицируются отклонения по каждому подбюджету. Анализ целесообразно начинать с рассмотрения самого большого основного подбюджета – операционного бюджета.
При проведении план-факт анализа исполнения финансового бюджета следует принимать во внимание три основные особенности финансового планирования:
Основной целью текущего финансового планирования является поддержание в соответствии с отраслевой и индивидуальной спецификой финансового цикла предприятия оптимальной сбалансированности:
- совокупной величины оборотных активов и краткосрочных обязательств (текущих пассивов);
- структуры оборотных активов (материальные оборотные средства – расчеты – денежные средства).
Динамический баланс за отчетный бюджетный период строится на основе данных исполнения всех трех основных подбюджетов: операционного, инвестиционного и финансового – и является агрегированной отчетной формой исполнения сводного бюджета предприятия в целом. Динамический баланс характеризует изменение величины совокупных активов (и источников финансирования), обычно называемой валютой баланса, и структуры совокупных активов и пассивов компании за отчетный бюджетный период.
Глава 2. Бюджетный процесс торгово-производственной компании Кушман энд Вэйкфилд Стайлз
2.1 Характеристика предприятия
Более 10 лет компания Кушман энд Вэкфилд Стайлз успешно работает на российском рынке, предоставляя полный комплекс высокопрофессиональных услуг в сфере коммерческой недвижимости. Компания предлагает клиентам комплексные решения в сфере недвижимости, осуществляет консалтинг по реализации и управлению коммерческой недвижимостью, представляет интересы собственников, арендаторов и инвесторов на каждом этапе работы над проектом.
Специалисты компании осуществляют сделки с недвижимостью на всех основных рынках мира. Они проводят наиболее эффективное позиционирование объектов и обеспечивают их маркетинговую поддержку, находя при этом дополнительные возможности для клиентов. На основе исследований и глубокого понимания рынка проводится подробный анализ его локальных особенностей, и каждая рекомендация дается с учетом местной специфики.
Рассмотрим услуги компании. Услуги в сфере индустриальной и складской недвижимости. Цели данного направления: поиск способов повышения акционерной стоимости и снижение затрат, предложения последовательных решений в сфере производственной и складской недвижимости, которые способствуют улучшению показателей бизнеса. Услуги включают: поиск новых помещений, приобретение собственности, распоряжение излишками площади, возможности дополнительного финансирования, приобретение и продажа земли под застройку, консультации по застройке, получение разрешений, подготовка договоров и определение преимущественных прав, оценка текущего состояния рынка.
Компания оказывает арендодателям консультации по вопросам защиты собственности, сдаваемой в аренду, и помогает арендаторам обеспечить выгодный наем помещений. Компания предлагает инновационные и коммерчески выгодные решения. В Европе и во всем мире у компании нет равных по числу управляемых проектов и сданных в аренду торговых центров.
Отдел рынков капитала предлагает консультационные услуги и эффективную поддержку при заключении сделок и управлении инвестициями при операциях купли-продажи, финансирования, строительства недвижимости или инвестирования в этот сектор. Обычно эти услуги предоставляются частным и юридическим лицам, инвесторам, а также корпоративным собственникам и арендаторам.
Уровень дохода повышается за счет реализации финансовых стратегий и механизмов привлечения средств. В частности, предлагаются следующие услуги: продажа и покупка инвестиций, организация совместных предприятий, продажа с возвратным лизингом, традиционная ипотека, размещение частных средств, андеррайтинг ценных бумаг, мезонинное финансирование, синдицирование кредитов и другие финансовые инструменты.
Команда профессиональных консультантов готова предоставить исчерпывающие рекомендации по инвестициям в недвижимость. Специалисты оценивают портфели недвижимости, оптимизируют сроки основных сделок, в том числе приобретений и продаж, а также прогнозируют влияние экономических и демографических тенденций на рынок недвижимости.
При любых операциях с недвижимостью — покупке, продаже, аренде или инвестировании — эксперты компании используют наиболее совершенные способы максимизации прибыли. Опыт и знания профессионалов обеспечивает заключение сделок на самых выгодных для клиента условиях, позволяя при этом получить максимальный доход, снизить издержки и оптимизировать бухгалтерскую отчетность.
Клиентам, планирующим занять торговое помещение или инвестировать в покупку торговой недвижимости, необходимо знать его фактическую и возможную стоимость. Благодаря этому компания занимает лидирующую позицию в сфере оценки активов для инвесторов, финансовых учреждение и корпоративных клиентов во всем мире.
Отдел корпоративных услуг — это многогранная, международная структура, цель которой предоставлять комплексные услуги в международном масштабе. Отдел придерживается целостного подхода к управлению портфелями недвижимости, предоставляет всеобъемлющие решения, основанные на единой стратегии, для самых разных регионов, типов имущества и потребностей клиентов. Задача отдела: установить доверенные партнерские отношения, которые позволят клиентам сосредоточиться на основной деятельности в полной уверенности, что эксперты по вопросам недвижимости будут эффективно управлять порученными им активами, учитывая все нюансы стратегий и их реализации как в одном, так и в нескольких регионах.
Корпоративным арендаторам и инвесторам фирма предлагает целенаправленный, стратегический подход к управлению недвижимостью по всему миру. Каждому заказчику фирма выделяет персонального менеджера высшего звена, через которого поддерживается вся связь. Менеджер предоставляет все необходимые советы и рекомендации по стратегии, недвижимости и финансам.
Работа в различных сферах бизнеса требует понимания их специфики, для этого существуют специализированные группы, в составе которых работают лучшие сотрудники компании. Которые понимают особенности конкретной отрасли и имеют соответствующие профессиональные навыки и опыт.В результате бюджетного процесса проводится подробное формирование бюджетов разных уровней консалтинговой компании, анализируется исполнение бюджетных показателей в отчетном бюджетном периоде по отношению к плановым, и рассматриваются следующие процессы бюджетирования:
- Формирование операционного бюджета предприятия.
- Формирование финансового бюджета предприятия.
- Составление прогнозного баланса предприятия.
- Анализ исполнения сводного бюджета предприятия.
- Формулировка выводов и выработка приоритетов следующего бюджетного периода.
2.2 Планирование доходов и расходов ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»
Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании – проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. На предприятии одновременно составляется два бюджета: один – текущий квартальный бюджет, второй – среднесрочный годовой бюджет.
Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня – операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет – планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.
Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках).
Схема формирования показателей отчета о финансовых результатах представлена в приложении 1.
- отчет о движении денежных средств
- отчет об инвестициях
- баланс — итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:
- бюджет продаж
- бюджет закупок
- бюджет постоянных расходов.
На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.
Основными характеристиками торгово-производственной компании как экономической системы являются:
1) наличие множества факторов системы, объединенных функциональными связями;
2) функциональные взаимосвязи параметров системы определяют особенности изменения системы под воздействием внешних факторов. Совокупность внешних воздействий лежит в основе разработки консолидированного бюджета на текущий период;
3) организационная структура является управляемой системой. При этом субъектом управления является его планово-аналитическое подразделение, ответственное за разработку консолидированного бюджета;
4) поскольку в управлении существенную роль играет субъективный элемент, то необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период.
Контроль исполнения осуществляется одновременно:
- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета
- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета, для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений.
На заключительной стадии бюджетного цикла проводится план-факт анализ исполнения сводного бюджета. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.
Вполне закономерно, что таким “выходным” результатом деятельности должны являться показатели конечных финансовых результатов:
- относительный (чистая прибыль собственные средства);
- абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).
Главное условие эффективности деятельности — это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции.
Таким образом, целевая функция интегрированной инновационной структуры является приближенным аналогом функции Лагранжа с ограничением и может быть выражена системой из двух уравнений:
- КФР=F (К1, К2, К3 ….Н1, Н2, Н3) — на оптимум;
- (1)
ФС (Л, ЧОК, СС…)>= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС …), (2)
где КФР — конечные финансовые результаты;
- К1, К2, К3… — контролируемые внешние воздействия;
- Н1, Н2, Н3… — неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешние конъюнктуры);
- ФС — уровень финансовой устойчивости (финансовой стабильности);
- Л, ЧОК, СС… — факторы финансовой устойчивости, такие как: ликвидность, финансовая маневренность и величина чистого оборотного капитала, общая платежеспособность и доля собственных средств в источниках финансирования и другие;
- norm — нормативные значения показателей финансовой устойчивости.
«Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность консалтинговой компании в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений. При этом в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует консолидированный бюджет интегрированной инновационной структуры в целом.
Специфические особенности механизма функционирования и управления консалтинговой компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел.
Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.
План Отчеты Квота Отчеты доходов финния Заявка
На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет . На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР).
На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса. Неотъемлемой составляющей консолидированного бюджета являются предметные сметы доходов и расходов по целевому финансированию из федерального и местных бюджетов; отдельные сметы расходов по конкретным кодам бюджетной классификации; отдельные сметы расходов по централизованным фондам.
Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры. Для структуры управления консалтинговой компании, центрами прибыли являются структурные подразделения, специализированные отделы. Выделение центров финансовой ответственности на более низких уровнях управления для отдельных видов деятельности не просто перспективно желательно, но и является показателем качества управления.
Полноценное функционирование системы бюджетного управления в торгово-производственной компании тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры.
Вариант, при котором используется централизованная система, решающая общие задачи, а также локальные оперативные системы, выполняющие специфические задачи, является наиболее удачным для многоуровневых структур, которые обеспечивают выполнение общих правил и процедур и предоставляют своим филиалам максимум возможностей для адаптации к конкретным условиям на местах. При этом часть функций выполняется центральной системой, что уменьшает потребность в квалифицированном персонале на местах.
Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий:
- модуль, позволяющий построить иерархическую многофункциональную систему сбалансированных показателей деятельности, а затем планировать, контролировать и анализировать целевые значения этих показателей;
- модули планирования, бюджетирования, моделирования и анализа исполнения планов и бюджетов;
- модули формирования оперативной и аналитической управленческой отчетности.
При использовании нескольких систем оперативного учета для оперативного формирования управленческих и аналитических отчетов, строится информационно-аналитическое хранилище данных. Эта схема определяет общую техническую архитектуру по построению информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структурой.
2.3 Реализация и контроль за выполнением финансового плана на предприятии
Наиболее актуальным для компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» является формирование бюджета продаж (оказываемых услуг).
- Формирование бюджета продаж. В соответствии со спецификой деятельности предприятия прогнозный бюджет продаж составляется исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками. Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции заказчиками. До 25-го числа текущего месяца производится корректировка и подтверждение объемов выборки услуг на следующий месяц. На основании этого формируется проект бюджета продаж (таблица 2.1).
Основные моменты, определяющие специфику ведения комплексного нормативного учета в разрезе отдельных подбюджетов и статей расходов бюджета производственных затрат. Разграничение между бюджетом прямых затрат (бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда) и бюджетом косвенных расходов. Прямые затраты непосредственно относятся на производство конкретных видов продукции. Специфика косвенных расходов состоит в том, что при сложившейся на предприятии системе учета эти расходы могут напрямую идентифицированы с производством отдельных видов продукции и отдельным производственным линиям (видам продукции).
Таблица 2.1.
| Бюджет продаж на 1-й квартал 2010 г. | ||||
| Показатели | Квартал 1 | 1 кварт. 2010 г. план | ||
| январь | февраль | март | ||
| 1. Планируемый объем продаж, тыс. руб. | ||||
| Финансовый анализ | 5000 | 5500 | 5200 | 15700 |
| Бизнес-процессинг | 4000 | 4800 | 5500 | 14300 |
| Разработка системы управленческого анализа | 42000 | 40000 | 35000 | 117000 |
| Бюджетирование | 10000 | 10000 | 12000 | 32000 |
| Проектирование организационных структур | 3000 | 3200 | 4000 | 10200 |
| Дью Дилиженс | 3200 | 4500 | 4200 | 11900 |
| Консультационные услуги | 2000 | 2500 | 2800 | 7300 |
| 2. Цена за 1 день услуги, руб. | ||||
| Финансовый анализ | 66,1 | 66,1 | 66,1 | 66,10 |
| Бизнес-процессинг | 55,4 | 55,4 | 55,4 | 55,40 |
| Разработка системы управленческого анализа | 138 | 138 | 138 | 138,00 |
| Бюджетирование | 127 | 127 | 127 | 127,00 |
| Проектирование организационных структур | 245 | 245 | 245 | 245,00 |
| Дью Дилиженс | 74,2 | 74,2 | 74,2 | 74,20 |
| Консультационные услуги | 73 | 73 | 73 | 73,00 |
| 3. Планируемая выручка, руб. | ||||
| Финансовый анализ | 330 500 | 363 550 | 343 720 | 1 037 770 |
| Бизнес-процессинг | 221 600 | 265 920 | 304 700 | 792 220 |
| Разработка системы управленческого анализа | 5 796 000 | 5 520 000 | 4 830 000 | 16 146 000 |
| Бюджетирование | 1 270 000 | 1 270 000 | 1 524 000 | 4 064 000 |
| Проектирование организационных структур | 735 000 | 784 000 | 980 000 | 2 499 000 |
| Дью Дилиженс | 237 440 | 333 900 | 311 640 | 882 980 |
| Консультационные услуги | 146 000 | 182 500 | 204 400 | 532 900 |
| 4. Всего планируемая выручка, руб. | 8 736 540 | 8 719 870 | 8 498 460 | 25 954 870 |
Ключевыми вопросами, которые необходимо решить при выборе учетного механизма распределения ОПР по видам продукции, являются следующие:
- выбор наиболее адекватной базы распределения
- выбор варианта текущего учета ОПР (в течение бюджетного периода)
- разработка технологической последовательности учетной процедуры распределения ОПР по видам продукции, исходя из выбранной базы распределения и варианта текущего учета ОПР.
Производим объединение бюджета прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда и формируем бюджет прямых затрат в целом (табл. 2.2.).
Таблица 2.2. Бюджет полных прямых затрат по плану производства на 1-й квартал 2010 г.
| Продукция | Бюджет прямых затрат на оплату труда | Бюджет прямых материальных затрат | Бюджет полных прямых затрат |
| Финансовый анализ | 64131 | 391381 | 455512 |
| Бизнес-процессинг | 44294 | 284194 | 328489 |
| Разработка системы управленческого анализа | 522297 | 10401669 | 10923966 |
| Бюджетирование | 121042 | 2827993 | 2949034 |
| Проектирование организационных структур | 114207 | 1541138 | 1655345 |
| Дью Дилиженс | 95954 | 491092 | 587046 |
| Консультационные услуги | 35112 | 150864 | 185976 |
| Итого | 997037 | 16088331 | 17085368 |
На основании расчетов бюджет полных прямых затрат по плану производства на 1-й квартал составляет 17085368 рублей.
Проведем расчет себестоимости услуг компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз». Производим расчет удельной себестоимости услуг методом средневзвешенной по условным единицам услуг. Совокупная себестоимость выпуска равняется сумме величин себестоимости выпуска по отдельным услугам (табл. 2.3).
Таблица 2.3.
| Себестоимость выпуска услуг по плану продаж на 1-й квартал 2010 г. | |||
| Продукция | Себестоимость выпуска, руб. | Физический объем услуг, шт. | Удельная себестоимость выпуска, руб./шт. |
| Финансовый анализ | 599305 | 15700 | 38,17 |
| материалы | 391381 | ||
| заработная плата | 64131 | ||
| ОПР | 143792 | ||
| Бизнес-процессинг | 468741 | 14480 | 32,37 |
| материалы | 284194 | ||
| заработная плата | 44294 | ||
| ОПР | 140253 | ||
| Разработка системы управленческого анализа | 11704336 | 115950 | 100,94 |
| материалы | 10401669 | ||
| заработная плата | 522297 | ||
| ОПР | 780370 | ||
| Бюджетирование | 3162029 | 32000 | 98,81 |
| материалы | 2827993 | ||
| заработная плата | 121042 | ||
| ОПР | 212995 | ||
| Проектирование организационных структур | 1731612 | 10275 | 168,53 |
| материалы | 1541138 | ||
| заработная плата | 114207 | ||
| ОПР | 76268 | ||
| Дью Дилиженс | 739994 | 11990 | 61,72 |
| материалы | 491092 | ||
| заработная плата | 95954 | ||
| ОПР | 152948 | ||
| Консультационные услуги | 259851 | 7375 | 35,23 |
| материалы | 150864 | ||
| заработная плата | 35112 | ||
| ОПР | 73875 | ||
| Итого | 18665868 | 207770 | |
Проект бюджета переменных коммерческих расходов и распределение переменных коммерческих расходов по видам услуг. На данном этапе бюджетного процесса составляем проект бюджета переменных коммерческих расходов с последующим распределением по видам реализуемых услуг. Планирование величины переменных коммерческих расходов производим на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж (табл. 2.4).
Таблица 2.4.
| Бюджет переменных коммерческих расходов по плану производства на 1-й квартал 2010 г. | |
| Статьи ПКР | Сумма, руб. |
| 1. Расходы по доставке | 339000 |
| 1.1. материальные затраты (аренда) | 252000 |
| 1.2.фонд оплаты труда | 87000 |
| 2. Транспортные расходы | 524760 |
| 2.1.материальные затраты | 197160 |
| 2.2.фонд оплаты труда водителей | 327600 |
| 3. Расходы на прямую рекламу | 72600 |
| Итого | 936360 |
Бюджет переменных коммерческих расходов на 1-й квартал 2010 г. составляет 936360 рублей.
Формирование бюджета постоянных расходов. Постоянные расходы подразделяются:
- общехозяйственные (административные) расходы
- общие коммерческие расходы.
Бюджет постоянных расходов формируется на основе сметного планирования по центрам ответственности. Сметы затрат подразделений составляются на основе их целевых планов развития. На основе смет затрат калькулируется бюджет постоянных расходов консалтинговой компании (таблица 2.5).
Таблица 2.5.
| Бюджет постоянных расходов по плану продаж на 1-й квартал 2010 г. | |
| Статьи расходов | Сумма, руб. |
| 1. Общехозяйственные расходы | 951900 |
| 1.1. аренда помещений | 360000 |
| 1.2. фонд оплаты труда АУП | 525000 |
| 1.3. коммунальные платежи | 66900 |
| 1.3.1. электроэнергия | 15900 |
| 1.3.2. отопление | 13500 |
| 1.3.3. услуги связи | 37500 |
| 2. Общие коммерческие расходы | 285000 |
| 2.1. фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта | 243000 |
| 2.2. расходы на общую рекламу | 42000 |
| Итого | 1236900 |
Расчет себестоимости продаж отдельных видов услуг производим по полным переменным затратам, относящимся на данный вид услуги и включающим в себя расходы и переменные коммерческие расходы (метод директ-костинг).
Добавляем плановую величину переменных коммерческих расходов (распределенную по видам продукции) и рассчитываем плановую величину себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции на данный бюджетный период (табл. 2.6).
Таблица 2.6.
| Себестоимость продаж по видам услуг по плану на 1-й квартал 2010 г. | |||||
| Услуги | Физический объем продаж, шт. | Совокупная себестоимость продаж, руб. | Удельная себестоимость продаж, руб./шт. | ||
| Производственные затраты | Переменные коммерческие расходы | Всего | |||
| Финансовый анализ | 15700 | 600219 | 70542 | 670761 | 42,72 |
| Бизнес-процессинг | 14300 | 463238 | 64251 | 527489 | 36,89 |
| Разработка системы управленческого анализа | 117000 | 11796500 | 525692 | 12322192 | 105,32 |
| Бюджетирование | 32000 | 3160548 | 143779 | 3304327 | 103,26 |
| Проектирование организационных структур | 10200 | 1720203 | 45830 | 1766032 | 173,14 |
| Дью Дилиженс | 11900 | 734601 | 53468 | 788068 | 66,22 |
| Консультационные услуги | 7300 | 257296 | 32800 | 290095 | 39,74 |
| Итого | 18732605 | 936360 | 19668965 | ||
Сопоставляя показатели бюджета продаж и себестоимости продаж рассчитываем прогнозную величину маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции (табл. 2.7).
В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).
На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируется:
- доходы и расходы по прочей реализации и внереализационным операциям
- налоги
- трансферты из чистой прибыли.
Таблица 2.7.
| Расчет маржинального дохода и рентабельности по видам услуг по плану на 1-й квартал 2010 г. | |||||||
| Услуги | Плановый физический объем продаж, шт. | Плановая цена продаж, руб./шт. | Выручка от продаж, руб. | Себестоимость продаж, руб. | Маржиналь ный доход, руб. | Рентабель ность на 1 руб. продаж | Рентабельность на 1 шт. продаж, руб./шт. |
| Финансовый анализ | 15700 | 66,10 | 1037770 | 670761 | 367009 | 0,354 | 23,38 |
| Бизнес-процессинг | 14300 | 55,40 | 792220 | 527489 | 264731 | 0,334 | 18,51 |
| Разработка системы управленческого анализа | 117000 | 138,00 | 16146000 | 12322192 | 3823808 | 0,237 | 32,68 |
| Бюджетирование | 32000 | 127,00 | 4064000 | 3304327 | 759673 | 0,187 | 23,74 |
| Проектирование организационных структур | 10200 | 245,00 | 2499000 | 1766032 | 732968 | 0,293 | 71,86 |
| Дью Дилиженс | 11900 | 74,20 | 882980 | 788068 | 94912 | 0,107 | 7,98 |
| Консультационные услуги | 7300 | 73,00 | 532900 | 290095 | 242805 | 0,456 | 33,26 |
| Итого | 25954870 | 19668965 | 6285905 | ||||
Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль, являющаяся фондом накопления компании (табл. 2.8).
Составление проекта отчета о финансовых результатах является выходной формой операционного бюджета компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз».
Составление проекта бюджета движения денежных средств. На данном этапе определяем величину и структуру денежных поступлений и расходов компании на текущий бюджетный период. Статьи отчета о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности. Моделируем баланс движения дебиторской задолженности, так как основой денежных поступлений предприятия являются поступления за реализованные услуги (табл. 2.9).
Таблица 2.8.
| Проект отчета о финансовых результатах на 1 кв. 2010 г. | |||
| Наименование показателя | Сумма, руб. | ||
| I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности | |||
| 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг | 25954870 | ||
| 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты) | 19668965 | ||
| 2.1. Материальные затраты | 18732605 | ||
| 2.2. Переменные коммерческие расходы | 936360 | ||
| 3. Маржинальный доход | 6285905 | ||
| 4. Постоянные затраты | 1236900 | ||
| 4.1. Общехозяйственные расходы | 951900 | ||
| 4.2. Общие коммерческие расходы | 285000 | ||
| 5. Прибыль (убыток) от продаж | 5049005 | ||
| II. Прочая реализация и внереализационные операции | |||
| 6. Финансовый результат от прочей реализации | 0 | ||
| 6.1. Доходы по прочей реализации | 0 | ||
| 6.2. Расходы по прочей реализации | 0 | ||
| 7. Финансовый результат от внереализационных операций | 0 | ||
| 7.1. Внереализационные доходы | 0 | ||
| 7.2. Внереализационные расходы | 0 | ||
| 8. Валовая прибыль | 5049005 | ||
| 9. Налоги, включаемые в себестоимость | 1363285 | ||
| 9.1. НДС | 447008 | ||
| 9.2. Налог на имущество | 237098 | ||
| 9.3. Налоги по заработной плате | 679178 | ||
| 10. Балансовая прибыль | 3685720 | ||
| 11. Налог на прибыль | 884573 | ||
| 12. Чистая прибыль | 2801147 | ||
| 13. Трансферты из чистой прибыли | 1000000 | ||
| 14. Нераспределенная прибыль | 1801147 | ||
Таблица 2.9.
| Баланс движения дебиторской задолженности на 1-й квартал, руб. | |||
| Остаток дебиторской задолженности на 01.01.07 | Увеличение дебиторской задолженности | Уменьшение дебиторской задолженности | Остаток дебиторской задолженности на 01.04.07 |
| 9500000 | 25954870 | 25000000 | 10454870 |
Формируем проект бюджета движения денежных средств (табл. 2.10)
Таблица 2.10.
| Проект бюджета движения денежных средств на 1-й квартал 2010 г., руб. | |
| 1. Остаток денежных средств на 01.01.07 г. | 800000 |
| 2. Поступление денежных средств от реализации | 25000000 |
| 3. Расход денежных средств | 23987034 |
| 3.1. Закупка сырья и материалов | 15788639 |
| 3.2. Оплата труда работников и АУП | 2425637 |
| 3.3. Коммунальные платежи | 1524900 |
| 3.4. Перечисления в бюджет | 1568680 |
| 3.5. Перечисления во внебюджетные фонды | 679178 |
| 3.6. Выплата дивидендов | 2000000 |
| 4. Сальдо денежных поступлений и расходов | 1012966 |
| 5. Остаток денежных средств на 01.04.07 г. | 1812966 |
В соответствии с прогнозным бюджетом движения дебиторской задолженности долг покупателей на 01.04.06 г. составляет 10454870 рублей, на основании бюджета движения денежных средств остаток денежных средств составляет 1812966 рублей. На основе проектов отчета о финансовых результатах и бюджета движения денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода составляем проект баланса на конец бюджетного периода.
Плановый балансовый остаток является расчетной величиной, величина планового прихода и расхода берется из соответствующих сводных форм операционного и финансового бюджета.
2.4 Проблемы организации финансового планирования на предприятии и их решение
После детального факторного анализа отклонений по основным подбюджетам возможно проведение заключительного этапа анализа, на котором на основе взаимоувязки отклонений по основным подбюджетам формируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, закладываемые в бюджет следующего периода.
При изучении благоприятных и неблагоприятных отклонений основных подбюджетов можно сделать следующие выводы о ключевых факторах динамики предприятия за отчетный бюджетный период:
1) Неблагоприятным фактором динамики бизнеса в отчетном бюджетном периоде явилась необоснованно жесткая финансовая политика, приведшая к неоправданно высокому поддержанию резерва денежных средств в ущерб экономической эффективности. Более эффективным решением в области финансовой политики было бы поддержание ликвидности за счет сокращения текущих обязательств, т.е. политика не на увеличение иммобилизованных денежных средств, а на сокращение величины привлеченных краткосрочных источников финансирования за счет увеличения погашения части текущих пассивных расчетов.
2) Благоприятным фактором деятельности предприятия в отчетном бюджетном периоде явилась эффективная политика в сфере реализации услуг, общая интенсификация финансового цикла и коммерческой деятельности. Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.
По результатам исследования теоретических аспектов организации внутреннего контроля, наложенных на практические результаты работы, можно предложить следующую последовательность работ по внедрению системы внутреннего контроля на предприятии.
Создание Службы внутреннего контроля — первый этап на пути организации внутреннего контроля в крупных компаниях, с разветвленной филиальной сетью, коими являются телекоммуникационные организации. Вопрос о месте контрольных служб в структуре компании каждая компания, в зависимости от размера, структуры собственности, географического масштаба деятельности и многих других критериев, решает самостоятельно.
“Отчета о состоянии внутреннего контроля на предприятии”,
На третьем этапе Руководитель Службы внутреннего контроля должен организовывать описание и утверждение ключевых бизнес-процессов . К этой работе обязательно должны привлекаться ответственные за них сотрудники. Если бизнес-процесс совершается в рамках нескольких структурных подразделений, необходимо разграничить критические функций максимально простыми, понятными, не противоречащими и не дублирующими друг друга процедурами. Следует отметить, что документальное описание существующих в компании бизнес-процессов — очень важный этап построения системы внутреннего контроля и при правильной и последовательной организации позволит выявить неэффективные или дублирующие друг друга функции, а также проанализировать риски каждой операции бизнес-процессов компании. После этого этапа работ по внедрению системы внутреннего контроля, составляется карта рисков и выявляются бизнес-процессы, которые характеризуются большой вероятностью риска и/или существенным потенциальным влиянием на результаты деятельности. Построение карты рисков является очень хорошим инструментом для выявления бизнес-процессов организации, которые могут оказать сильное влияние на достижение целей, и требующих первостепенного сосредоточения усилий и внедрения внутрифирменных процедур контроля. Для всех выявленных при анализе существенных рисков, разрабатываются и утверждаются внутрифирменными регламентами меры контроля (политики, процедуры, стандарты).
После внедрения процедур внутреннего контроля наступает этап тестирования внедренных процедур, политик и стандартов, на котором выявляются сложно исполнимые, психологически не воспринимаемые задействованными сотрудниками процедуры и просто не работающие, по причине недостаточно глубокой разработки. По результатам тестирования возможные недостатки устраняются, вносятся необходимые изменения в процедуры внутреннего контроля и наступает этап мониторинга на периодической основе эффективности внедренных процедур контроля. Деятельность по мониторингу встроена в обычную операционную деятельность организации, она выполняется в режиме реального времени руководителями соответствующих подразделений и обеспечивает динамическое реагирование на изменение обстоятельств. При возникновении проблем, изменений существующих бизнес-процессов, появлении новых каждый функциональный руководитель должен уведомлять об этом руководителя Службы Внутреннего контроля и управления рисками для поддержания системы контроля в организации на необходимом и достаточном уровне.
Глава 3. Совершенствование системы финансового планирования ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»
3.1 Текущее финансовое планирование компании
Анализ исполнения сводного бюджета компании проводим в два этапа:
- общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения финансовых ресурсов предприятия
- анализ исполнения основных подбюджетов сводного бюджета.
На этапе общего рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета определяем отклонения по каждому основному подбюджету. Рассмотрение показателей исполнения операционного бюджета производим на основе сводного отчета о финансовых результатах (табл. 3.1.).
Таблица 3.1.
| Отчет о финансовых результатах ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» в 1 кв. 2010 г., руб. | ||||
| Наименование показателя | план | факт | отклонения абс., руб. | отклонение отн., % |
| I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности | ||||
| 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг | 25954870 | 25735578 | -219292 | -0,84% |
| 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты) | 19668965 | 19338963 | -330002 | -1,68% |
| 3. Маржинальный доход | 6285905 | 6396616 | 110710 | 1,76% |
| 4. Постоянные затраты | 1236900 | 1224415 | -12485 | -1,01% |
| 5. Валовая прибыль | 5049005 | 5172201 | 123195 | 2,44% |
| 6. Налоги, включаемые в себестоимость | 2247858 | 2150073 | -97784 | -4,35% |
| 7. Чистая прибыль | 2801147 | 3022127 | 220980 | 7,89% |
Чистая прибыль предприятия за отчетный период составила на 220980 руб. больше запланированного уровня. При этом основными факторами влияющими на чистую прибыль оказалось падение объемов продаж на 219292 руб. или 0,84%, при этом снизилась себестоимость реализации услуг на 330002 руб. или 1,68%, что явилось явным фактором увеличения конечных финансовых результатов. Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает что колебания объема продаж не вышли за порог релевантности, за которым следует изменение постоянных расходов. Уровень операционного рычага (отношение маржинального дохода к валовой прибыли) практически не изменился, это означает, что чувствительность финансовых результатов и финансовая устойчивость предприятия от изменения рыночной конъюнктуры существенно не изменилась.
В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в зоне безубыточности – рентабельность продаж, рассчитываемая как маржинальный доход/выручка от реализации оставалось положительной, а маржинальный доход перекрывал постоянные расходы. Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов следует считать снижение себестоимости реализованных услуг.
Отчет о движении денежных средств компании за отчетный бюджетный период, является продолжением план-факт анализа. В бюджет движения денежных средств предприятия был заложен финансовый профицит в размере 1812966 руб. (табл. 3.2.).
Фактические денежные поступления оказались больше запланированных на 680657 рублей. Основной причиной увеличения денежных поступлений явилось увеличение выручки от реализации услуг на 735578 рублей. В то же время денежные расходы увеличились на 139172 рубля за счет выплат поставщикам сырья и материалов на 71643 рублей, увеличения оплаты труда работникам на 45637 рубля, увеличения коммунальных платежей на 11235 рублей, и увеличения платежей в бюджет и внебюджетные фонды на 3281 рубль.
Таблица 3.2.
| Отчет о движении денежных средств на 1-й квартал, руб. | ||||
| Статьи БДДС | план | факт | отклонения абс., руб. | отклоне ние отн., % |
| 1. Остаток денежных средств на 01.01.06 г. | 800000 | 884251 | 84251 | 10,5% |
| 2. Поступление денежных средств от реализации | 25000000 | 25735578 | 735578 | 2,94% |
| 3. Расход денежных средств | 23987034 | 24126206 | 139172 | 0,58% |
| 3.1. Закупка сырья и материалов | 15788639 | 15860282 | 71643 | 0,45% |
| 3.2. Оплата труда работников и АУП | 2425637 | 2471274 | 45637 | 1,88% |
| 3.3. Коммунальные платежи | 1524900 | 1536135 | 11235 | 0,74% |
| 3.4. Перечисления в бюджет | 1568680 | 1576056 | 7376 | 0,47% |
| 3.5. Перечисления во внебюджетные фонды | 679178 | 682459 | 3281 | 0,48% |
| 3.6. Выплата дивидендов | 2000000 | 2000000 | 0 | 0,00% |
| 4. Сальдо денежных поступлений и расходов | 1012966 | 1609373 | 596406 | 58,88% |
| 5. Остаток денежных средств на 01.04.06 г. | 1812966 | 2493624 | 680657 | 37,54% |
В целом на конец бюджетного периода у предприятия положительное сальдо денежных потоков в размере 1609373 рубля. Баланс за отчетный период строится на основе данных исполнения всех основных бюджетов и является агрегированной отчетной формой исполнения сводного бюджета предприятия в целом (табл. 3.3.).
Динамический баланс характеризует изменение величины совокупных активов (и источников финансирования) и структуры совокупных активов и пассивов компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» за отчетный бюджетный период.
Таблица 3.3.
| Баланс ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» на конец бюджетного периода, руб. | |||||
| АКТИВ | На начало периода | На конец периода план | На конец периода факт | Отклонение факт от плана | |
| I. Внеоборотные активы | |||||
| Основные средства | 10777200 | 10392300 | 10392300 | 0 | |
| Итого по разделу I | 10777200 | 10392300 | 10392300 | 0 | |
| II. Оборотные активы | |||||
| Запасы | 2940719 | 2203263 | 1403239 | -800024 | |
| в том числе: | |||||
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 2005617 | 1334897 | 910335 | -424562 | |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 935102 | 868365 | 492903 | -375462 | |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) | 9500000 | 10454870 | 11150816 | 695946 | |
| в том числе: | |||||
| покупатели и заказчики | 9500000 | 10454870 | 11150816 | 695946 | |
| Денежные средства | 884251 | 1812966 | 2493624 | 680657 | |
| Итого по разделу II | 13324970 | 14471099 | 15047678 | 576579 | |
| БАЛАНС | 24102170 | 24863399 | 25439978 | 576579 | |
| ПАССИВ | На начало периода | На конец периода план | На конец периода факт | Отклонение факт от плана | |
| III. Капитал и резервы | |||||
| Уставный капитал | 7000000 | 7000000 | 7000000 | 0 | |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 3902170 | 4619066 | 4671677 | 52611 | |
| Итого по разделу III | 10902170 | 11619066 | 11671677 | 52611 | |
| IV. Долгосрочные обязательства | |||||
| Займы и кредиты | 5000000 | 5000000 | 5000000 | 0 | |
| Итого по разделу IV | 5000000 | 5000000 | 5000000 | 0 | |
| V. Краткосрочные обязательства | |||||
| Займы и кредиты | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Кредиторская задолженность | 5200000 | 5244333 | 5768301 | 523968 | |
| в том числе: | |||||
| поставщики и подрядчики | 5200000 | 5244333 | 5768301 | 523968 | |
| Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов | 3000000 | 3000000 | 3000000 | 0 | |
| Итого по разделу V | 8200000 | 8244333 | 8768301 | 523968 | |
| БАЛАНС | 24102170 | 24863399 | 25439978 | 576579 | |
На основании данного баланса можно сделать следующие выводы:
1) на отчетный бюджетный период был запланирован рост валюты баланса предприятия на 3,16% (761229 руб.), фактически увеличение валюты баланса было больше запланированного и составило 5,6% или 1337808 руб.
2) в разрезе статей активов основными факторами роста валюты баланса по плану являлись:
- увеличение дебиторской задолженности на 954870 руб., вытекающее из запланированного повышения объемов продаж, и как следствие, общей величины расчетов с покупателями
- увеличение остатка денежных средств на 928715 руб. как запланированного уровня финансового профицита.
В структуре совокупных активов в плановом балансе должны были произойти следующие изменения:
- снижение доли сырья и материалов в валюте баланса с 8,3% по факту на начало бюджетного периода до 5,4% по плану на конец бюджетного периода.
Фактически на конец отчетного бюджетного периода наблюдается:
- резкое снижение доли сырья и материалов в структуре совокупных активов не только по сравнению с планом на конец бюджетного периода
— более значительный рост доли денежных средств в валюте баланса, чем было предусмотрено планом на отчетный квартал (7,3% по плану и 9,8% по факту), что определяется большим уровнем финансового профицита по сравнению с запланированной величиной.
3) в структуре источников финансирования деятельности предприятия наблюдается увеличение доли краткосрочных обязательств как по плану на конец бюджетного периода, так и фактически на конец бюджетного периода. Это объясняется значительными размерами дополнительного краткосрочного привлечения средств в отчетном бюджетном периоде для финансирования повышенных по сравнению с базисным периодом объемов продаж.
Изучение сводных отчетных форм позволяет представить в какой области бюджетного процесса проводить в дальнейшем детальный факторный анализ, где с большей доли вероятности находятся слабые места предприятия, которые необходимо исследовать более тщательно.
3.2 Результаты текущего финансового планирования ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»
В качестве мероприятий по улучшению бюджетного процесса на предприятии и для принятия управленческих решений рассмотрим оперативное управление продажами в соответствии с системой «точно в срок». Система логистического управления «точно в срок» существенно снижает иммобилизационные издержки предприятия за счет уменьшения среднего остатка запасов, однако эта система требует четкой синхронизации работы сбытовых, производственных и снабженческих подразделений. Такая синхронизация становится возможной при практическом внедрении систем оперативного управления производством и закупками, производством и сбытом.
Одним из методов синхронного управления компанией является применение модели расчета «оптимальной величины заказа» — модель EOQ (economic order quantity).
Применение модели основывается на формуле расчета оптимальной величины заказа (единовременной партии):
(EOQ) = √(2*Q*O)/C,
где (EOQ) – оптимальный размер заказа, в физических единицах,
Q – оценка потребления материалов за бюджетный период, в физических единицах,
О – операционные издержки по размещению и исполнению одного заказа (отчетность, ведение переговоров, транспортные расходы по доставке материалов),
С – издержки содержания одной физической единицы запаса материалов (иммобилизационные издержки) в течении бюджетного периода.
Применение модели EOQ полностью укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания:
- верхний лимит цены закупки материалов является централизованно фиксируемым параметром (устанавливается службами управления предприятия), так же как и совокупный физический объем закупок на основе потребления запаса материалов за бюджетный период (Q);
— — в рамках, установленных службами управления, физического объема и структуры закупок по видам материалов и сметы (лимита) затрат по закупка отдел материально-технического снабжения обладает полномочиями по самостоятельному определению периодичности закупок и размера одной партии с целью минимизации совокупных издержек по заготовлению и хранению, включающих в себя операционные издержки по размещению и исполнению заказов и издержки содержания складских запасов материалов.
Рассмотрим расчет оптимальной величины заказа на закупку в рамках модели EOQ. Исходные данные:
- операционные издержки по заказу включают в себя транспортные расходы по доставке материалов, зарплате сотрудников, по коммунальным платежам и прочие управленческие расходы и составляют 1900 руб. на 1 заказ
- затраты на содержание единицы запаса включают в себя издержки 250 руб. на единицу запаса в год
- годовое потребление материалов, запланированное в долгосрочном бюджете в соответствии с программой составляет 1280 единиц
— предпосылка (упрощение): потребление материалов происходит равномерно в течении всего бюджетного периода, и заказ поступает на предприятие сразу же по мере окончания на складе запаса материалов (то есть средний размер запаса материалов равен ½ размера закупаемого заказа).
По мере возрастания размера заказа на закупку:
- операционные издержки убывают
- издержки содержания запаса возрастают
Оптимальный размер заказа достигается в той точке, где совокупные издержки будут минимальными (табл. 3.4.).
Таблица 3.4.
| Расчет оптимальной величины заказа на закупку | ||||||
| 1. Размер заказа(OQ), единиц | 100 | 200 | 441 | 600 | 800 | 1600 |
| 2. Средний размер запаса материалов, единиц | 50 | 100 | 221 | 300 | 400 | 800 |
| 3. Потребление материалов за бюджетный период (Q), единиц | 12800 | 12800 | 12800 | 12800 | 12800 | 12800 |
| 4. Количество заказов (=(3)/(1)) | 128 | 64 | 29 | 21 | 16 | 8 |
| 5. Операционные издержки по одному заказу (О), руб. | 1900 | 1900 | 1900 | 1900 | 1900 | 1900 |
| 6. Издержки содержания единицы запаса материалов в течении бюджетного периода (С), руб. | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 |
| 7. Совокупные операционные издержки за бюджетный период, руб. (=(4)/(5)) | 243200 | 121600 | 55147 | 40533 | 30400 | 15200 |
| 8. Совокупные издержки содержания запаса материалов за бюджетный период, руб. (=(2)*(6)) | 12500 | 25000 | 55125 | 75000 | 100000 | 200000 |
| 9. Совокупные издержки по возобновлению и содержанию запаса материалов за бюджетный период (ТС), руб. (=(7)+(8)) | 255700 | 146600 | 110272 | 115533 | 130400 | 215200 |
Подставляя цифровые значения из таблицы в формулу модели EOQ, получим величину оптимального заказа (одной партии закупок материала), равную:
(EOQ) = √(2*Q*O)/C =√2*12800*1900/250 = 441 единицы.
При такой величине одного заказа:
- совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов будут равны:
(TC) = (Q/(OQ))*O + 0,5*(OQ)*C = ((12800/441)*1900) + 0,5*441*250 = 110272 руб.,
что является минимальным значением из всех возможных.
При этом совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов складываются из:
- издержек по заготовлению (операционных издержек), равных
Q/(OQ))*O = (12800/441)*1900 = 55147 руб.
- издержек по содержанию запаса материалов равных
0,5*(OQ)*C = 0,5*441*250 = 55125 руб.
2) количество заказов за бюджетный период составит:
Q/(OQ) = 12800/441 = 29 заказов (примерно один заказ в течении 12 календарных дней).
В практической деятельности применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:
- время от момента заказа материалов до поступления на склад
- ежедневное потребление
- величина неприкосновенного запаса (НЗ), постоянно имеющегося на складе компании
- уровень запаса, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа – ОР (order point)
ОР = (Ежедневное потребление*Время доставки) + НЗ.
Способом расчета НЗ является анализ чувствительности, при котором задается отклонение одного фактора от нормативного (нормального) значения. Алгоритм проведения анализа чувствительности по фактору увеличения скорости выпуска (табл. 3.5.).
Модификация модели EOQ (модель EPR- economic production run) используется для синхронизации стадии реализации услуг. При этом целевым показателем модели является размер услуги при фиксированной (определенной планом) величине выпуска за бюджетный период. Модель EPR рассчитывает оптимальный размер партии услуг, минимизирующий сумму издержек.
Таблица 3.5.
| Расчет величины НЗ (анализ чувствительности) по фактору увеличения скорости выпуска. | |
| Показатели | Величина показателей |
| 1. Нормальное ежедневное потребление материалов, единиц | 35 |
| 2. Максимально возможное ежедневное потребление материалов, единиц | 47 |
| 3. Превышение максимально возможного потребления материалов над нормальным, единиц (=(2)-(1)) | 12 |
| 4. Срок поставки материалов, дней | 4 |
| 5. Нормальное потребление материалов за период срока поставки, единиц (=(1)*(4)) | 140 |
| 6. Максимально возможное потребление материалов за период срока поставки, единиц (=(2)*(4)) | 188 |
| 7. Величина неприкосновенного запаса, единиц (=(3)*(4)=(6)-(5)) | 48 |
| 8. Уровень возобновления материалов, единиц (=(6)=(5)+(7)) | 188 |
Модель EPR применяется для расчета величины оптимального размера партии услуг отдельного вида на основе следующих исходных параметров:
- планового выпуска данного вида услуг на бюджетный период
- издержек по переработке на единицу выпуска услуг;
- издержек по хранению единицы запасов за бюджетный период.
Оптимальный размер партии выпуска определяется в модели как:
(EPR) = √(2*Q*S)/C,
где (EPR) – количество единиц выпуска данного вида услуг на бюджетный период,
Q – плановый выпуск данного вида услуг на бюджетный период,
S – удельные издержки по разработке консалтинговых услуг (на единицу данного вида продукции),
C – стоимость единицы запасов данного вида готовой услуги в течение бюджетного периода.
Пример по отдельному виду продукции, производимому в компании – консультационные услуги:
- выпуск составляет 115950 единиц в квартал,
- издержки равны 28,75 руб. на единицу выпуска,
- стоимость хранения равна 2,5 руб. на единицу запасов готовой продукции в квартал.
Отсюда:
(EPR) = √(2*115950*28,75)/2,5 = 1633 единицы
При таком размере партии выпуска совокупные издержки по переработке и хранению продукции являются минимальными. Одновременное применение моделей EOQ и EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три последовательных стадии финансового цикла – снабжение, разработка услуг и сбыт.
3.3 Рекомендации по улучшению системы финансового планирования предприятия ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»
В любой организации есть параметры, которые необходимо поддерживать в течение всего ее жизненного цикла в неизменном виде, например, рабочие характеристики оборудования, заявленное качество услуг или высокий уровень лояльности клиентов. Но при этом могут меняться как набор параметров, а также методы поддержания стабильности. Вместе с тем эффективное функционирование любой организации предполагает наличие и другой группы параметров — переменных. И если первые — основа функционирования и непременное его условие, то вторые придают организации новые качественные и количественные свойства и должны изменяться или появляться впервые и составлять со временем то, что обеспечит нормальное функционирование.
И те и другие параметры тесно связаны друг с другом, переходят из одной группы в другую (рис. 16) и являются предметом сложного системного процесса «планирования — принятия и внедрения решений — контроля», осуществляемого менеджерами, другими словами, стратегического процесса развития организации. Все они должно быть объектами не только текущего, но и стратегического планирования и управления. Планирование — это управление, приоритетом которого является будущее состояние организации.
Основная деятельность компании, технологии предоставления услуг связи и конкурентное положение на рынке формируют набор факторов, влияющих на ее финансовую структуру, т.е. на денежные потоки и финансовые отношения.
Из рисунка видно, что результаты деятельности организации определяются качеством принятых решений, касающихся технологий, рынков, финансового обеспечения и распределения прибыли, т.е. всегда индивидуальны. Для сохранения устойчивой тенденции роста услуг всех видов, продолжения расширения и наращивания мощностей уже введенных в эксплуатацию, а также строительства новых объектов связи, необходимы значительные инвестиции. Инвестиции или приносят ожидаемый результат, и тогда они были более или менее эффективны, или не приносят его. В последнем случае можно говорить о бесполезно израсходованных ограниченных ресурсах. Поэтому всегда существует инвестиционный риск, а менеджер, принимающий решение, должен уметь хоть как-то оценить его и по возможности принять меры по уменьшению риска либо вообще отказаться от инвестиций.
Итак, при стабильном дифференциале коэффициент задолженности является главным фактором, влияющим на величину рентабельности собственного капитала, т. е. генерирует финансовый риск. Аналогично при неизменной величине коэффициента задолженности положительное или отрицательное значение дифференциала генерирует как увеличение суммы и уровня прибыли на собственный капитал, так и финансовый риск ее потери.
рыночной стоимости
Заключение
Конструктивный эффект предлагаемого подхода обеспечивается построением системы управления, основанной на совмещении принципов системы ключевых показателей с бюджетированием, что способствует повышению эффективности деятельности, оказывает поддержку в принятии управленческих решений, решает задачи в области стратегического и оперативного управления предприятиями.
Бюджетное планирование необходимо понимать как инициативную деятельность предприятия и его структурных подразделений по прогнозированию перспектив устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска.
В результате бюджетного процесса проведено подробное формирование бюджетов разных уровней компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз», проанализировано исполнение бюджетных показателей в отчетном бюджетном периоде по отношению к плановым, и рассмотрены следующие процессы бюджетирования:
- Формирование операционного бюджета предприятия.
- Формирование финансового бюджета предприятия.
- Составление прогнозного баланса предприятия.
- Анализ исполнения сводного бюджета предприятия.
- Формулировка выводов и выработка приоритетов следующего бюджетного периода.
В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в зоне безубыточности – рентабельность продаж, рассчитываемая как маржинальный доход/выручка от реализации оставалось положительной, а маржинальный доход перекрывал постоянные расходы. Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов следует считать снижение себестоимости проданной продукции.
Отчет о движении денежных средств предприятия за отчетный бюджетный период, является продолжением план-факт анализа. Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-planirovanie-finansov-na-predpriyatii/
- Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2005. – 240 с.
- Бизнес и право: Толковый словарь / Гарант-сервис. М.: 2006.
- Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.
- Брег С. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 536 с.
- Бримсон, Джеймс. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В.Д.Горюновой; под общ. ред. В.В.Неудачина. – Москва: Вершина, 2007. – 336 с.: ил., табл.
- Васютина О.В. Управление интегрированными инновационными структурами на основе формирования сквозной системы бюджетирования. Автореферат дисс-ии канд-та экон-х наук. Орел. – 2006. – 25 с.
- Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.:Издательство «Альфа-Пресс», 2006. – 104с.
- Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272 с.: ил.
- Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2006. – 448 с.: ил. – (Серия «Практика менеджмента»).
- Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2005. – 189 с. (Res cottidiana).
- Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления» — М.: «Результат и качество», 2006 г. – 400 с.: илл.
- Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 2. «Регламент системы бюджетирования» второе издание — М.: «Результат и качество», 2005 г. – 464 с.: илл.
- Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» — М.: «Результат и качество», 2006 г. – 528 с.: илл.
- Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 4. «Финансовая структура компании» — М.: «Результат и качество», 2006 г. – 352 с.: илл.
- Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. – М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004. – 392 с.
- Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство. — М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 512 с.: ил.
- Новак Б.В. Бюджетирование на компьютере (+CD).
– СПб.:Питер, 2007. – ил.- (Серия «… на компьютере»).
- Остапенко, Виктор Васильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006. 303 с.: илл., табл. – (Высшее финансовое образование).
- Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие. – Изд-во РАГС, 2006. – 332 с.
- Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.:БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.: ил.
- Финансы предприятий: теория и практика. Учебник. С.В. Большаков – М.:Книжный мир. 2005 – 617 с.
- Хоуп Джереми За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с анг. Р.В. Кащеева. – Москва: Вершина, 2007. – 272 с.: ил., табл.
- Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. – Москва: Вершина, 2007. – 304 с.: ил., табл.
