Диплом разработка антикризисной стратегии организации

метки: Стратегия, Организация, Реализация, Разработка, Диплом, Антикризисный, Предприятие, Компания

Основной закон предпринимательской деятельности заключается в том, что в каждом бизнес-проекте необходимо развивать серьезные, учитывая перспективы развития компании и потребности рынков бизнес-планов. Они должны быть в порядке нормальной рыночной деятельности, сочетая стратегический и тактический элементы финансовой поддержки предпринимательства, управления денежными потоками и поиска оптимального решения по затратам и доходам и гарантированию прибыли. Суть корпоративного антикризисного управления заключается в способности менеджмента анализировать и регулировать механизмы планирования и распределения прибыли. Основными проблемными проблемами в кризисной ситуации компаний являются финансирование. Определения целей организационного развития — это шаги управления, которые имеют огромное влияние. Ошибки в определении цели развития могут привести к банкротству организации. Постановка четкой и правильной цели, которая поможет вам перейти от общей миссии к конкретному плану работы, имеет решающее значение для успеха организации. Долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к примитивной тактике экономии и приобретения ресурсов. Теперь на первый план выходят содержательные и проактивные определения цели конкретного действия.

В условиях углубления кризисного явления антикризисный менеджмент компаний занимает лидирующие позиции в государственной системе регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях. Преодоления кризисных состояний и повышения эффективности производств возможны за счет выявлений реальных собственников актива предприятий, реформирований несостоятельного предприятия и представляют сложные процессы разработок и реализаций комплексов мероприятий экономических, правовых, организационных и технических характеров. Применение нового метода управления и антикризисного порядка обязательно, что диктуется современными условиями. Антикризисная стратегия — это стратегия, которая оптимизирует поведение компаний в условиях рецессии, устойчивого снижения основных финансовых показателей компаний и угроз банкротства. Она включает комплексы мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношения с группой поддержки, а также юридического и другого мероприятия в целях обезопасить фирмы от угроз банкротств или существенных спадов и создавать условие для поворотов к оздоровлению предприятий. Спады в производственном, финансовом и другом важном показателе, определяющем эффективность действий фирм на рынках, носят закономерные, детерминированные характеры; их причину можно исследовать и сделать соответствующую коррективу в области поведения, смягчающей последствия спадов.

Управление стратегическим развитием предприятий агропромышленного комплекса

... системы стратегического управления предприятием 1.1 Концепции стратегического управления Концепции стратегического управления характеризуются развитием множества различных научных направлений и школ. Выбор концепции стратегического управления означает выбор платформы для стратегического мышления, методов формирования стратегии и их реализации. Стратегическое управление компанией должно ...

Кризисным ответом может быть выбор стратегии снижения затрат или стратегии восстановления. Существует следующая стратегия сокращений расходов: организационное изменение; финансовая стратегия; стратегия снижения затрат; стратегия сокращения актива; стратегия создания прибылей. Стратегия поворота включает изменение в общем усилии по сбыту, переброске или перенацеливании существующего товара (услуги) с одновременными разработками нового. Стратегии снижения затрат и восстановления могут быть реализованы одновременно. Конкретная стратегия разворота — это стратегия изменения цен, переориентации на конкретного клиента и конкретный продукт, стратегия разработки новых продуктов или рационализации продуктовых линеек, сосредоточение внимания на продажах и рекламе. Экономическое мероприятие является наиболее эффективным, так как позволяет предотвратить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния компаний и в будущем увидеть обострение экономических кризисов в компаниях, которые успешно работают. А это возможно благодаря применениям систем внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходами средств, распределениями прибылей, отклонении от показателей бизнес-планов, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международных рынках капиталов, товаров, сырья и услуг. Объектом исследования является Индивидуальный предприниматель Сомова С.В. Предмет исследования — методология, разработка и реализация антикризисной стратегии. Цель данной дипломной работы изучение, разработка и реализации антикризисной стратегии предприятии на примере ИП Сомова С.В. Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:

1. Рассмотреть роль стратегии в антикризисном управлении предприятием;

2. Описать процесс разработки антикризисной стратегии на предприятии; 3. Раскрыть особенности реализации антикризисной стратегии на предприятии; 4. Провести анализ зарубежного опыта стратегического управления на предприятии; 5. Рассмотреть российский опыт стратегического управления на предприятии; 6. Проанализировать опыт стратегического управления в Челябинской области; 7. Провести анализ эффективности финансово-экономической деятельности предприятия; 8. Провести SWOT-анализ деятельности предприятия; 9. Разработайте рекомендации по реализации антикризисной стратегии в компании и оцените их. Структурно диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников информации и приложений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении предприятием

Антикризисная стратегия — это стратегия, которая оптимизирует поведение компании в условиях спада в секторах, устойчивого снижения основных финансовых показателей компаний и угроз банкротства. Она включает комплексы мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношения с группой поддержки, а также юридических и других мероприятий в целях обезопасить фирмы от угроз банкротств или существенных спадов и создать условие к повороту к оздоровлению корпораций. Спады в производственном, финансовом и другом важном показателе, определяющие эффективность действий фирм на рынках, носят закономерный, детерминированный характер; их причину можно исследовать и сделать соответствующую коррективу в области поведения, смягчающую последствие спадов. Коммерческая форма рынка в условиях высокой конкуренции приводит к неплатежеспособности отдельного хозяйствующего субъекта или его временной неплатежеспособности. К примеру, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2014 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий. Просроченная кредитная задолженность на конец января 2014 г. составила 1,2 трлн. руб. Однако даже в случае экономической стабилизации не следует ожидать, что такого предприятия в стране не будет.

Стратегия развития предприятия на примере

... дать понятие миссии фирмы; обосновать понятия стратегии и тактики в антикризисном состоянии; провести анализ состояния предприятий ООО «XXI века». исследовать особенности разработки ... сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь, это касается видов деятельности, определяющих перспективы развития компании. Фирмы, управление которыми ориентировано на решение ...

В Соединенных Штатах, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий (МСП) прекращают свою деятельность в течение одного года. В то же время банкротства, признанные законом, составляют лишь около 10% всех предприятий. Сказанное позволяет сделать выводы о необходимости постоянного проведения антикризисной управленческой работы. Определения целей организационного развития — это шаги управления, которые имеют огромное влияние. Ошибка в определении цели развития может привести к банкротству организации. Постановка четкой и правильной цели, которая поможет вам перейти от общей миссии к конкретному плану работы, имеет решающее значение для успеха организации. Долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к примитивной тактике экономии и приобретения ресурсов. Теперь на первый план выходят содержательные и проактивные определения цели того или иного действия. Кризисной можно считать любую ситуацию, когда у бизнеса нет времени подготовиться к переменам. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понимать причину кризисов экономики предприятий и принимать меру еще до внешних проявлений трудности (финансовой сложности).

Причины, в силу которых предприятия попадают в кризисы, можно разделять на ряд групп: – внешняя, которая не зависит от предприятий или на которую предприятия могут повлиять в незначительной степени (таблица 1.1); – внутренняя, которая возникла в результате деятельности самих предприятий.

Малоподвижная внешняя среда.

До 30х годов

Управление на принципах:

краткосрочных планов

Потребитель

мероприятий текущего

Органи Экономика контроля.

зация

Поставщики

Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые.

Потребитель 30-70е годы

Правовые

Тех.фактор факторы

Управление на

ы принципах:

Экономика

Организация –

Политик долгосрочного

социальная

а планирования,

Социо-культурные

система Конкуренты маркетинга, контроля

факторы

по схеме обратной

Гос.институты

Поставщики связи

Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения.

Макроокружение С 70х годов

Стратегическое Технология Организа управление на

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...

... предприятия: умение управлять человеческими ресурсами, как и любые другие. Управление персоналом - это больше текущая оперативная работа с кадрами, а управление человеческими ресурсами включает привязку стратегии развития организации через разработку кадровой стратегии, ... управления будущим компаний в усложняющейся среде их функционирования, проблемы стратегического управления персоналом предприятия ...

Правовые

Потреб

ция – Конк факторы принципах:

открытая

итель

урен стратегического

соц.сфера ты

планирования, Экономика

Поставщик стратегического

Политика

и мркетинга,

Соц. культурные Экологические

упреждающего

факторы

контроля

Рисунок 1.1 – Эволюции организаций и принципа управления

Исследование подтвердило, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логические цепочки исследования внутренних причин экономических кризисов на российском предприятии могут быть построены на основе увеличения или уменьшения продаж за последние два года. Если проблем со сбытом продукции нет, то причины не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если текучесть кадров низкая, проблемы связаны с длительностью производственного цикла. Необходимо выявлять слабые звенья циклов. Это может быть задержка с оплатами отпущенного товара – тогда причина кризисов связана с ценовыми политиками и контролями цены, с условиями договоров на продажи товаров (к примеру, поставку товаров осуществляют без предоплат).

Таблица 1.1 – Анализ внешних факторов кризисного развития Факторы Проявления кризисного фактора Возможное последствие Состояния Правительство пытается Ужесточения налогообложения, национальной сглаживать последствие удорожания кредитов, рост издержек экономики ухудшений экономической

политики регулированиями

налога, денежных масс, ставок

банковских процентов Политический Отношения государств к Ухудшения фактор предпринимательской инвестиционных климатов, вывозы

деятельности запретительных капиталов из страны

или ограничительных

характеров; нестабильности

деятельности правительств и т.д. Правовой фактор Недостаточные Повышения предприятием антимонопольные монополистом дохода за счет

регулирования; повышений цены на продукцию;

• ограниченные спады производств; отсутствия

регулирования ВЭД; необходимых законодательных баз;

неразвитости трудность выходов на внешние

законодательных баз рынки Социальный фактор Традиция, жизненная ценность; Низкие уровни

менталитет административно- руководств;

• плановой экономики;
• отсутствия тяги к расточительству;

• навыка управления финансами; преступность, коррупция

невысокие уровни культур Технологический Низкие расходы государств на Технологические застои, низкие фактор науку и технику; низкие качества и высокие себестоимости

технические уровни продукции, низкие уровни

производительности и

конкурентоспособности предприятия Взаимоотношение с Медленные темпы роста Рост неплатежа; снижения объемов покупателем и выручки; задержка поставки производств и качеств продукций поставщиком сырья и материалов; их низкие

качества Высокая цена может быть связана с издержками производств – тогда следует выяснять динамики изменения затрат на производство товаров и причины роста издержек. Для российской компании, как правило, дорогой составляющей являются затраты на электроэнергию. При высокой оборачиваемости средств причиной экономических кризисов является рентабельность товаров. Если объем продаж уменьшается, причины следует искать в продаже продукции. Наличие запасов нерыночной готовой продукции, потребительские свойства товаров, ценовая политика и системы распределения и продвижения товаров могут вызвать бизнес-кризис. Можно сделать выводы, что выходы из кризисов российских предприятий связаны с устранениями причины, вызвавшей их а сами процессы планирования этих выходов можно назвать стратегиями (антикризисное стратегическое планирование) и тактиками (оперативное планирование) антикризисного управления. В настоящее время, чтобы выжить на рынках и сохранить конкурентоспособность, каждая компания должна время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегии антикризисного управления позволяют устанавливать: – каким образом предприятия могут противостоять изменению внешней среды (возникающему часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); – при помощи какой предварительной меры можно сохранять свою жизнеспособность и достигнуть намеченной цели. Стратегии антикризисного управления охватывают любые запланированные, организованные и контролируемые изменения в существующих стратегиях, производственном процессе, структурах и культурах любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Компании должны постоянно отслеживать основные факторы окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы о необходимости изменений. Толчками к изменению является кризисная ситуация. В зависимости от сфер, в которых он представляет угрозу для достижения бизнес-целей, выбираются соответствующие антикризисные стратегии. Как уже говорилось, стратегии — это принципы эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешнее условие окружающей среды меняется быстро, поэтому весьма важно получение оперативных обратных связей с внешним миром в виде показателя, который характеризовал бы будущее – например, показатель роста долей рынков, роста удовлетворенности покупателя. Ведь превентивные действия намного эффективнее действий по устранению последствий. Разработка и внедрение стратегического антикризисного управления предприятиями — ключевая проблема стабилизации российской экономики. Стратегии антикризисного управления позволяют вовремя распознать кризисные ситуации и с учетом их особенностей снизить их тяжесть.

Маркетинговые стратегии в деятельности туристической фирмы на внешнем рынке

... исследований Ознакомиться с видами стратегий; Изучение этапов маркетингового планирования; Рассмотреть процесс разработки Изучить процесс разработки Осуществление анализа деятельности туристической фирмы ООО "Робинзон" в аспекте маркетинга; Разработка программы совершенствования туристической маркетинговой ...

1.2 Разработка антикризисной стратегии на предприятии

Процессы формирования пути и проекта решения проблемы являются важнейшими этапами в выявлении и формировании инновационного потенциала компаний. На фазах диагностик основными целями являются предварительные оценки и выделения наиболее важного (приоритетного) направления для дополнительных, более тщательных проработок. Поэтому используется упрощенный подход, основанный на качественной оценке экспертов и некоторых простых формализованных процедурах. Самый простой способ — отнести все направления к разным по значимости группам. Затем рассматриваются наиболее приоритетные группы проектов. Поведение на рынке как сигналы распределения стратегии основано на характеристиках организации: размере, секторе, охвате рынка, типе ожидаемой прибыли, конкурентном преимуществе. Ключевым выступает размер организаций, виды продукций и типы рынков. Основными характеристиками стратегии рыночного поведения небольшой компании являются гибкость, адаптивность, которые позволяют ей эффективно работать с низким потенциалом ресурсов, но с высокопрофессиональным персоналом. Анализ внешних факторов в целях выявлений причины кризисов. При анализе внешней среды получаемые слишком большие или слишком маленькие объемы данных могут исказить реальное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкие и понятные картины развития ситуаций, необходимо правильно сопоставлять полученный результат и сводить в единые целые несколько этапов анализа: – анализ макросреды, который условно можно разделять на ряд секторов: политического окружения, экономического окружения, социального окружения, технологического окружения; – анализ конкурентной среды по пяти основным составляющим: покупателям, поставщикам, конкурентам внутри отраслей, потенциальным новым конкурентам, товарам-заменителям. Получив достаточно обширные данные о внешней среде, их можно обобщить, используя методы построения сценария: реалистичные описания того, какая тенденция может проявиться в определенных секторах будущего. Как правило, создаются сценарии, на которых затем проверяется та или иная антикризисная стратегия компаний. Сценарий дает возможность определять наиболее важный фактор внешней среды, который необходимо учитывать предприятиям; некоторый из них будет находиться под прямым контролем предприятий (они смогут либо избегать опасностей, либо воспользоваться появившимися возможностями).

Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия

... по электронной почте. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии Исторически концепция конкурентоспособности основана на теории использования ... требует от компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам. Современные российские организации испытывают все большее давление со ...

Однако будет фактор, не зависящий от фирм, и в этих случаях разработанные антикризисные стратегии должны помочь фирмам максимизировать свои конкурентные преимущества при минимизации возможных потерь. Изучая внешнюю среду, менеджер сосредотачивается на выяснении угроз и возможностей, которыми таит внешняя среда. В то же время методы SWOT-анализа, подробно описанные в литературе по стратегическому менеджменту, довольно популярны. Анализ состояния предприятий, находящихся в кризисных ситуациях. Наряду с анализом внешней среды предприятий важно проводить углубленные исследования их реальных условий. В результате этого исследования и видения того, каким должен стать бизнес в будущем, менеджер может разработать антикризисные стратегии, чтобы добиться необходимых изменений. Чем слабее положение фирм, тем критичнее анализ их стратегий. Кризисные ситуации в бизнесе являются признаком слабых стратегий или их плохой реализации, либо того и другого. Анализируя бизнес-стратегии, менеджер должен сосредоточить внимание на следующих моментах. 1. Эффективность текущих стратегий. Нужно пытаться определять, во-первых, место предприятий среди конкурентов; во-вторых – границу конкуренций (размеры рынков); в-третьих – группу потребителей, на которую предприятия ориентируются; в-четвертых – функциональная стратегия в областях производств, маркетинга, финансов, кадров. Оценки всех составляющих дают более понятные картины стратегий предприятий, испытывающих кризисы, причем, оценки проводятся на базах количественных показателей: доли предприятий на рынках, размеры рынков, размеры прибылей, размеры кредитов, объемы продажи (уменьшаются или увеличиваются по отношению к рынкам в целом) и т.д. 2. Силы и слабости, возможности и угрозы предприятий. Как уже было сказано, самый удобный и проверенный способ оценки стратегических позиций компаний — это SWOT-анализ. Силы предприятий – это то, в чем они преуспели: навык, опыт работ, ресурс, достижение (совершенные технологии, лучшие обслуживания клиентов, узнаваемости товарных марок и т.д.).

Дипломной работы «Формирование навыков самообразовательной деятельности ...

... опытом, в том числе посредством самообразования. Поэтому мы выбрали тему дипломной работы «Формирование навыков самообразовательной деятельности у будущих педагогов дошкольной образовательной организации в процессе профессиональной подготовки в вузе». Задача ...

Слабые стороны — это отсутствие чего-то важного в функционировании компаний, чего они терпят по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формулирования стратегии сильные стороны бизнеса могут использоваться в качестве основы для антикризисных стратегий. Если их недостаточно, менеджеру компании необходимо срочно заложить основы для этих стратегий. В то же время успешные антикризисные стратегии направлены на устранение слабых мест, которые способствовали возникновению кризисных ситуаций. Возможности и угрозы рынка также во многом определяют антикризисные стратегии компаний. Для этого оценивается каждая отраслевая возможность, которая может обеспечить потенциальную прибыльность бизнеса и угрозу, которая негативно влияет на бизнес. Возможности и угрозы связаны не только со здоровьем бизнеса, но и указывают на то, какие стратегические изменения необходимо внести. Кризисные стратегии должны учитывать перспективу, которая соответствует возможности и обеспечивает защиту от угрозы. Важными частями SWOT – анализа являются оценки сильных и слабых сторон предприятий, их возможностей и угроз, а также выводы о необходимости того или иного стратегического изменения. 3. Конкурентоспособности цены и издержек предприятий. Должны быть известны соотношения цены и затрат предприятий с ценами и затратами конкурентов. В этих случаях используют стратегический анализ издержек при помощи методов «цепочки ценностей» (рисунок 1.2).

Инфраструктура компании

Управление людскими ресурсами Вспомогательные виды деятельности

Технологическое равновесие

Закупки

Прибыль

Материальное Производство Товародвижение Маркетинг и Обслуживание

обеспечение продажи

Рисунок 1.2 – Цепочка ценностей

Цепочки ценностей отражают процессы созданий стоимостей товаров / услуг и включают разные виды деятельности и прибыли. Связь между этими видами деятельности по созданию ценности может стать важными источниками преимущества предприятий. Все виды деятельности в этих цепочках связаны с затратами и с активами предприятий. Соотнося производственные издержки и актив с каждыми отдельными видами деятельности в цепочках, можно оценивать затраты по нему. Кроме того, на цену и издержки предприятий влияют деятельность поставщика и конечного потребителя. Менеджеру должны быть понятны все процессы стоимости, поэтому необходимо принять во внимание цепочки ценностей поставщика и конечного потребителя. Процессы определений издержек по каждым видам деятельности утомительны и сложны, но дают возможности лучше понимать структуры затрат предприятий. Кроме того, необходимо проводить сравнительные оценки издержек предприятий и издержек их конкурентов по основному виду деятельности. Таким образом, можно выявлять наилучшие практики выполнений определенных видов деятельности, наиболее эффективные способы минимизаций издержек и на основании полученного анализа приступать к повышениям конкурентоспособности предприятий по издержкам. 4. Оценки прочности конкурентных позиций предприятий. Оценки конкурентоспособности предприятий по издержкам необходимы, но недостаточны. Прочности позиций предприятий по отношению к основному конкуренту оцениваются по такому важному показателю, как качества товаров, финансовые положения, технологическая возможность, продолжительности товарных циклов. 5. Выявления проблемы, вызвавшей кризисы на предприятиях. Менеджер изучает каждый полученный результат исследований состояний предприятий на моменты кризисов и определяет, на чем надо сосредоточить внимание. Информацию, полученную при исследованиях кризисных состояний предприятий, можно систематизировать: 1. Стратегическими показателями деятельности предприятий являются: 1) доли на рынках; 2) объемы продажи: – уменьшаются; – увеличиваются; 3) размеры прибылей; 4) доходности акций; 5) другие. 2. Внутренними сильными сторонами и слабыми сторонами, внешними угрозами и возможностями. 3. Конкурентными переменными: 1) качества / характеристики товаров; 2) репутации / имидж; 3) производственная возможность; 4) технологический навык; 5) сбытовые сети; 6) маркетинг; 7) финансовые положения; 8) издержки в сравнении с конкурентами; 9) другие. 4. Вывод о положении предприятий в сравнении с конкурентом. 5. Главная стратегическая проблема, которая должна быть решена предприятиями. Без четких формулировок проблемы, вызвавшей кризисы на предприятиях, нельзя приступать к разработкам антикризисного мероприятия, которые предусматривают либо внесения в стратегии предприятий небольшого изменения, либо полные пересмотры стратегий и разработки новых. Вторые этапы стратегического антикризисного планирования – корректировки миссий и систем цели предприятий. Менеджеры, координирующие политику предприятий, оказавшихся в кризисных ситуациях, должны сконцентрировать все данные, полученные во время проведений стратегического анализа, и решать, смогут ли предприятия в рамках своих прежних миссий выходить из кризисов и достигать конкурентного преимущества. Умело сформулированные миссии, доступные к пониманию, в которые верят, могут быть весомыми стимулами при изменении стратегий и могут включать: 1) провозглашения убеждения и ценности; 2) продукции или услуги, которые предприятия будут продавать (или потребность клиента, которую предприятия будут удовлетворять); 3) рынок, на котором будут работать предприятия: – способ выходов на рынки; – технологию, которую будут использовать предприятия; – политики роста и финансирований. Затем наступают процессы корректировок систем целей (желаемого результата, который способствует выходам из экономических кризисов).

Стратегическое планирование на предприятии АПК. . Стратегическое ...

... стратегических методов управления сельскохозяйственным предприятием на примере ООО «Шумиха Агро» с целью улучшения рыночных характеристик организации. При написании работы ... стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии» [5]. Управлять - значит предвидеть, предвидеть, поэтому планирование - важнейшая функция бизнеса. Планирование ...

Менеджеры сравнивают желаемый результат и результат исследования факторов внешней и внутренней среды, который ограничивает достижения желаемого результата, и вносит изменение в системы целей. Каждые предприятия имеют определенные системы целей, возникающих в качестве отражений цели разных групп: – собственники предприятий; – сотрудники предприятий; – покупатели; – деловые партнеры; – общество в целом. Если миссии – это видения того, каким должны быть предприятия в будущем, то системы целей (долгосрочная и краткосрочная цель) – это желаемый результат, соответствующий пониманиям целей. Цель является исходными пунктами систем стратегического планирования, систем мотиваций и систем контроля, которые используются на предприятиях. Цель – это основы организационного отношения и оценок результата труда отдельного работника, подразделения и организаций в целом. В любых организациях имеются несколько уровней целей (рис. 1.4).

Управление стратегическими изменениями

... требует навыков и настоящего искусства. Объект курсовой работы - стратегическое управление изменениями. Предмет – процесс управления стратегическими изменениями. Цель работы - изучить процесс управления стратегическими изменениями. В связи с поставленной целью ... на них. Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По словам профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезивгера, «большинство компаний ...

Цель более высоких уровней имеет широкий характер и ориентирована на долгосрочные перспективы; она позволяет менеджеру взвешивать влияния сегодняшнего решения на долгосрочный показатель. Цель более низких уровней ориентирована на кратко- и среднесрочные перспективы и является средством достижений цели высоких уровней. Краткосрочная цель подробно объясняет результат, который нужно достигать в ближайшем будущем, определяет скорости развития предприятий и уровни показателей деятельности, которые надо достигать в ближайшее время. Ориентации высших руководств предприятий на определенные уровни целей могут служить причинами кризисных ситуаций. Очень часто менеджер российского предприятия сосредоточивает свои внимания на краткосрочной финансовой цели, пренебрегая долгосрочной. Третий этап антикризисного стратегического планирования – формулирования стратегической альтернативы выходов предприятий из экономических кризисов и выбора стратегий. На этом заканчиваются процессы стратегического планирования и начинаются процессы определений тактик реализаций выбранных стратегий (оперативного планирования), а затем осуществляют реализацию антикризисных стратегий, оценки и контроля результата. Таким образом, стратегии дают основания для использований конкретного маркетингового инструмента, средства и метода обеспечений условий при достижении объемов продажи и долей рынков согласно целевому ориентиру организаций.

1.3 Реализация выбранной антикризисной стратегии на предприятии

Тактическим мероприятием по выходам из экономических кризисов может быть сокращения расхода, закрытия подразделения, сокращения персонала, уменьшения объема производств и сбыта, активное маркетинговое исследование, повышения цены на продукции, использования внутреннего резерва, модернизации, установления текущего убытка, выявления внутреннего резерва, привлечения специалиста, получения кредита, укрепления дисциплин и т.д. Стратегические и оперативные планирования взаимосвязаны и заниматься одними в отрыве от других невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Осуществления оперативного мероприятия по выходам из экономических кризисов в отрыве от стратегической цели могут кратковременно улучшать финансовое положение, но не устранять глубинную причину кризисного явления. Деятельность менеджера при реализации выбранных стратегий включает в себя выполнение ряда следующих задач: – окончательного уяснения выработанных антикризисных стратегий и цели, их соответствия друг другу; – более широкого доведения идеи новых стратегий и смысла цели до сотрудника в целях подготовок почвы для усилений вовлечений сотрудников в процессы реализаций антикризисных стратегий; – приведения ресурсов в соответствия с реализуемыми антикризисными стратегиями; – принятия решений по поводу организационных структур. При реализации новых стратегий необходимо концентрировать внимание на том, как изменение будет воспринято, какая сила будет сопротивляться, какие стили поведения надо выбирать. Сопротивления необходимо уменьшать до минимумов или устранять независимо от типов, сущностей и содержаний изменений. На рисунке 1.3 показано, что на стратегии предприятий оказывают влияния и накладывается определенное ограничение структуры и система управления; управленческие культуры; навык и ресурс.

Управленческая

культура

Стратегия

Структура и Навыки и

система ресурсы

Рисунок 1.3 – Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

На множестве предприятий отсутствуют оптимальные сочетания структур, культур, навыка, необходимого для успешной деятельности. Структуры предприятий во многом определяют их способности реагировать на изменение внешней среды: слишком жесткие организационные структуры могут стать преградами на путях гибких приспособлений к новому реальному условию, тормозить процессы инноваций и препятствовать творческим подходам к решениям новой проблемы и задачи. В основном менеджер стремится избегать структурного изменения, которое обычно сопровождается неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизации откладываются на максимально длительные периоды. Система управления тоже способствует или мешает реализации стратегий. С одной стороны, на предприятии, где процветают бюрократические стили управления, даже самое несложное решение и расходы персонала нижнего уровня должно быть одобрено менеджерами более высоких звеньев. Если люди в течение длительного времени работают в структурах таких типов, то они едва ли захотят взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг их должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствия системы и документаций могут приводить к дублированиям уже проделанных работ или утратам данных, если работники увольняются или получают другие должности внутри предприятий. Управленческие культуры могут быть очень сильными движущими силами. Однако не следует забывать, что они являются результатами традиции, имеющей длительные истории, и не могут быть изменены в одно мгновение. Проблема может возникать, если управленческие культуры войдут в противоречия с антикризисными стратегиями предприятий. В ряде случаев преобладания одних стилей могут приводить к проблемам. Стили управления могут соответствовать стратегиям фирм, а могут и противоречить им. В некоторых случаях преобладания одних стилей могут приводить к проблеме. Считается, что автократические стили могут быть полезны только в ситуации, требующей немедленных устранений сопротивлений, при проведении очень важного изменения. Навык и ресурс также оказывает большое влияние на антикризисные стратегии, поскольку их правильные использования имеют решающие значения для успешной деятельности предприятий. Менеджеры должны в максимальной степени мобилизовать ресурс предприятий и распределять его таким образом, чтобы это давало наибольшие эффекты. Механизмы использований ресурсных потенциалов предприятий приводятся в соответствии с осуществляемыми антикризисными стратегиями. До функционального подразделения, руководящего движениями ресурса внутри предприятий, должна быть доведена новая задача. При этом необходимо провести соответствующие подготовительные работы, чтобы устранять сопротивления с его стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новых стратегий. На данных этапах менеджер может сравнивать то, что требуется при реализации антикризисных стратегий, с тем, что сейчас имеют предприятия. При этом менеджер может использовать балльные системы оценок расхождений между этим состоянием по ряду критериев: – навык и ресурс; – структуры и система; – управленческая культура. При проведении сравнительного анализа важно выделять именно тот момент, который может оказывать сильные влияния на успех предприятий. При определении необходимого стратегического изменения предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислен каждый оцениваемый критерий (таблица 1.2).

При анализе можно применять самые разнообразные шкалы. Графу «Варианты решений» можно использовать при описании конкретного действия, которое необходимо при достижении желаемого результата и которое тоже должно быть предварительно протестировано. На стадиях реализаций антикризисных стратегий высшее руководство может пересмотреть планы осуществлений новых стратегий, если этого требует обстоятельство. Таблица 1.2 – Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия Критерии Нужный Реальная Необходимые Варианты

вариант ситуация изменения решений Навыки и ресурсы Структура и системы

Управленческая культура

Вторым (последним) этапом тактического планирования являются оценки и контроль выполнений стратегий. Они направлены на выяснения того, в каких мерах реализации стратегий приводят к достижениям цели предприятий. Механизмы использований ресурсного потенциала предприятий приводятся в соответствие с осуществляемыми антикризисными стратегиями. До функционального подразделения, осуществляющего руководство движениями ресурса внутри предприятий, должна быть доведена новая задача. При этом необходимо проводить подготовительные работы, чтобы устранять сопротивления с их стороны и убеждать в необходимости эффективных участий в осуществлении новых стратегий. На этих этапах менеджер может сравнивать то, что требуется при реализации антикризисных стратегий, с тем, что фирмы имеют сейчас. Сравнивая желаемые с действительными, менеджер может использовать балльные системы оценок расхождения. При проведении сравнительного анализа важно выделять именно тот момент, который может коренным образом повлиять на успехи предприятий. Последними этапами антикризисного стратегического управления являются оценки и контроль выполнения стратегий. Они направлены на выяснения того, в каких мерах реализации стратегий приводят к достижениям цели предприятий. Значительную помощь при проведении антикризисных стратегий могут оказать привлечения специалистов со стороны. Им может быть внешний консультант, новый управляющий, ранее работавший на другом предприятии, или управляющий из самой компании, имя которого не ассоциируют с прошлыми стратегиями. Если предприятия своевременно отслеживают появления внешних угроз и располагают временем, которое достаточно для выработки эффективных реакций, они могут последовательно ликвидировать каждую проблему. Но в кризисных ситуациях реализации изменений надо осуществлять в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных стратегий необходимо предусматривать максимальные параллельности работы. Антикризисные стратегии наиболее эффективны, если они совмещаются с уже адаптированными структурами и подчиняются сбалансированным системам целей. Однако в критической ситуации времени на подготовки баз для стратегического изменения не остается и приходится решительно менять сложившиеся системы управления, что оказывает негативные влияния на работу персонала. Преодоления сопротивлений со стороны персонала требуют осуществления мероприятий двух видов: 1) психологического, т.е. определения культурной ориентации разных групп персонала на основании их отношений к изменению, создания опорной точки внедрений антикризисных стратегий, ограничения влияний на принятия решения со стороны группы, невосприимчивой к изменению; 2) системного, т.е. формирования переходных структур предприятий, решающих задачу по внедрениям изменения без помех для оперативной деятельности. На среднем и малом предприятии, для которого характерны восприимчивость персонала к изменению, можно последовательно адаптировать старые структуры, накладывая на них новую проектную единицу, ответственную за внедрение антикризисных стратегий. На большом предприятии, персонал которого, как правило, оказывает сопротивление изменению, надо использовать вариант так называемых двойных структур, когда внедрения антикризисных стратегий отделяются от оперативной деятельности. Это позволяет менеджеру обеспечивать поддержки изменению в подразделении, которое занято его реализацией. Для быстрого проведения необходимого решения жестко используют властное полномочие. При этом традиционная система прохождения команды заменяется быстрым контактом руководителей с исполнителем, который минует некоторый уровень и иерархию. Значительная помощь в проведении антикризисных стратегий может оказываться привлечением специалиста со стороны внешнего консультанта, нового управляющего, ранее работавшего на другом предприятии, или управляющего самими компаниями, деятельность или имена которых не ассоциируют с прошлыми стратегиями. Проведение стратегического изменения – в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализации некоторого изменения могут быть затрачены меньше усилий, особенно если оно не требует изменение общего представления о том, как предприятия должны конкурировать на рынках. Следовательно, по результату теоретических исследований можно сделать выводы, что антикризисная стратегия – это стратегия, оптимизирующая поведение корпорации в условиях спада в отраслях, устойчивых снижений основного финансового показателя деятельности корпораций и угроз банкротств. Разработки и реализации антикризисного стратегического управления предприятиями являются ключевыми проблемами стабилизации российской экономики. Стратегии антикризисного управления позволяют вовремя распознать кризисные ситуации и с учетом их особенностей снизить их тяжесть. Стратегии дают основания для использований конкретного маркетингового инструмента, средства и метода обеспечений условия для достижений объемов продажи и долей рынков согласно целевому ориентиру организаций.

2 АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО И РОССИЙСКОГО ОПЫТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Анализ зарубежного опыта стратегического управления на предприятии

Процессы стратегического управления стали входить в практики управления американских компаний в конце 60-х годов. Тогда их главными объектами были диверсификации деятельности фирм, когда все производственные отделения обслуживали определенные группы рынка с самой различной перспективой. С 70х годов направленности стратегического управления изменились, и к 80-е годам оно превратилось в основу стратегического планирования, которое ориентировано на оценки целесообразностей развития отдельной области хозяйственной деятельности, зависящей не столько от текущей эффективности, сколько от ее результативности на перспективу. Главными в современном условии стали не столько работы фирм в целом, сколько на конкурентных сегментах рынков — в данных отраслях или подотраслях. В американских компаниях такой сегмент получил название стратегического центра хозяйствования (СЦХ).

Первыми шагами разработок стратегий фирм являются определения соответствующего центра (сектора рынков) и их исследования вне связей со структурами фирм и их текущей деятельностью. Результатами анализа являются оценки перспективы, которые могут открываться на рынках любым конкурентам с точки зрения роста, норм прибылей, стабильности и технологий. Вторые шаги решения вопросов о том, как данные фирмы намерены конкурировать с другими фирмами в соответствующих областях. Организационные структуры стратегического управления образуются отделами стратегического развития на высших уровнях управлений и СЦХ. Каждые СЦХ характеризуются как определенный вид спроса (потребности), так и определенными технологиями. Важнейшими задачами стратегий в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становятся определения соотношения между старыми и новыми технологиями: сохранения и на какие сроки традиционными технологиями или перехода на новые технологии, при которых определенные части продукции, выпускаемых фирмами, окажутся устаревшими. В крупных компаниях США для разработок и реализаций стратегий были созданы управленческие структуры, не совпадающие с организационными структурами фирм. Основными звеньями этих систем стал стратегический центр хозяйствования, в который включают производственное отделение по следующему ряду признаков: общности рынка сбыта, однотипности и взаимозаменяемости продукций; обеспеченности ресурсом для их разработок, производств и реализаций; наличия сопоставимого по профилям и потенциалам конкурента. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании «Вестингауз-электрик» 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ. Управляющие СЦХ несут ответственность как за разработки, так и за выполнения стратегических планов по своим СЦХ. Он наделяется дополнительным полномочием, который позволяет ему привлекать для достижения стратегической цели ресурс входящего в него производственного отделения. Для СЦХ устанавливают свой показатель оценок деятельности и определенные порядки их стимулирований. Вместе с обязательным для всех рядом показателей (прибыли, объема реализации, фондоотдачи) для него устанавливают показатели динамики достижений долгосрочной цели: этапа разработок и освоений новых продукций, наращиваний производственной мощности, увеличения объемов продажи и др. СЦХ несет ответственность за выборы областей деятельности, разработки конкурентоспособности изделий и сбытовых политик, формирования номенклатур изделий. Как только номенклатуры изделия разработаны, ответственности за реализации прибылей в некоторых компаниях передают в соответствующее производственное отделение. Главные критерии образования СЦХ внутри фирм заключаются в: эффективности развития по данным стратегическим направлениям; эффективном использовании технологий; высоком уровне рентабельности. При принятии решения о создании СЦХ прежде всего выявляют: потребность, которую нужно удовлетворить; переходы к новой технологии; тип клиента. Определяющие факторы заключаются в: фазах развития спросов, размерах рынков, покупательной способности, торговых барьерах, привычках покупателей, составе конкурентов, интенсивности конкуренций, каналах сбыта, государственном регулировании, нестабильности в стране экономической, технологической, социально-политической. Дженерал электрик, к примеру, построена ее система стратегического управления таким образом, что каждое производственное отделение, включая группу заводов, КБ, сбытовую фирму, было распределено между СЦХ, чтобы последнее отвечало не только за планирования и реализации стратегий, но и за конечные результаты — получения прибылей. Сейчас в крупных американских фирмах насчитываются от 30 до 50 СЦХ. Их могут создавать на различных уровнях управления, включая подотрасль, группу производства или производство отдельного товара. Все они имеют равные статусы в системах стратегического управления независимо от масштаба деятельности фирм. В разработках стратегий американская корпорация перешла от метода экстраполяций (т.е. роста производств от достигнутых на основании тенденции прошлых периодов) к моделированиям. Их стратегии стали разрабатываться на основании модели стратегического развития: финансовых, управления сбытом, производственных, распределения капиталовложения. Модель стратегического развития уже применяется более 20% фирмами из 500 крупнейших американских компаний. Такая модель разрабатывается с применениями метода математических программирований. Обычно модель стратегического развития разрабатывают для каждых производственных отделений или стратегического хозяйственного центра, а затем объединяют в единые модели корпораций. В каждых из моделей могут насчитывать до 30 уравнений. Модель используют в основном при оценке стратегического развития производственного отделения на 5—10 лет вперед.[9] Рассмотрим особенности стратегического управления в фирмах Японии. Системы стратегического управления возникли в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяются значительно шире. Особое внимание в системах стратегического управления придают разработкам цели, которую затем составляют основы долгосрочных планирований. Схемы целей, которые разрабатываются японскими компаниями, могут быть представлены в следующем виде: I. Базовая цель. 1. Объемы продажи. 2. Темпы роста (объемов продажи или прибылей).

3. Прибыли: размеры прибылей, нормы прибыли на все капиталы (или весь актив), отношения прибылей к акционерным капиталам, отношения прибылей к объемам продажи, дохода на одну акцию. 4. Доли на рынках. 5. Структуры капиталов. 6. Дивидендов. 7. Цены акций. 8. Компенсации работникам (заработная плата).

9. Уровни качества продукций. 10. Базовые политики роста. 11. Базовые политики устойчивости. 12. Базовые политики извлечений прибылей. 13. Базовые политики в отношении социальной ответственности. II. Оперативные вопросы (цель в области производительности) 1. Задания по добавленной стоимости. 2. Задания по производительности труда. 3. Инвестиций на одного работающего. 4. Коэффициента оборачиваемости капиталов. 5. Политики в области снижения издержек. Важные роли в стратегическом управлении в японских компаниях играет взаимоотношение материнских компаний с их филиалом и дочерней компанией. В особенности это касается определений цели развития, которая дифференцируется в зависимости от характеров деятельности подконтрольной компании. Так, в филиале и дочерней компании, ориентированной на внутренние рынки, цель устанавливают с точки зрения материнских компаний по ряду следующих показателей: объема продажи, прибыли, устойчивости, укрепления престижа торговых марок. Для филиала и дочерней компании, ориентированной на эффективность производства, цель устанавливают с точки зрения филиала по ряду таких показателей, как объемы продажи, прибыли, устойчивости, вклада в развитие принимающих стран. Для филиала, ориентированного на ресурс, цель устанавливают с точки зрения ТНК в целом по объемам продажи, прибылям, устойчивости, долям на мировых рынках [8].

Новые подходы планирования и стратегий в японских компаниях характеризуют переходы от количественного показателя планов к стратегическим качественным «планам»; от порядков «снизу вверх» к системам «сверху вниз» или системам взаимосвязи уровня управлений. Содержания долгосрочных планов могут включать ряд следующих позиций: 1. Цель компаний в целом. 2. Прогнозирования среды и анализа конкуренций. 3. Анализа сильных и слабых сторон компаний. 4. Прогнозирования будущего компаний при экстраполяциях действующих стратегий. 5. Проблема и возможность компаний. 6. Цель и стратегия компаний в целом. 7. Вертикальные интеграции. 8. Разработки новых продуктов. 9. Проектирования новых рынков. 10. Зарубежная деятельность. 11. Усиления рыночной конкурентоспособности. 12. Планы снижения издержек. 13. Информационные системы. 14. Приобретение. 15. Исследования и разработка. 16. Планы производств. 17. Капитальное вложение. 18. Инвестиция в дочернее предприятие. 19. Планы материально-технических снабжений. 20. Планы по труду. 21. Обучения и развития систем управления. 22. Социальные обеспечения занятого. 23. Отношения к отраслям. 24. Планирования или организации. 25. Выявления возможной потери и выгоды. 26. Оценки финансового потока. 27. Оценки платежных балансов. 28. Ситуационный план для неблагоприятной ситуации. В японской компании широко применяют следующий ряд стратегий: «продукта-рынка»; маркетинга; конкуренций; инноваций; зарубежных производств; экспорта; лицензионных обменов. Крупные диверсификационные компании обычно используют одновременно ряд различных стратегий в зависимости от характеров продукций. Например, японские фирмы «Хитати» для производств электробытовых приборов используют зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортируется или продается лицензия на его производство; технологически сложные оборудования целого предприятия продают на основании заказа на проектирование и строительство. Кроме характера продукций, выборы стратегий определяются также объемами необходимого уровня инвестиций, величинами расходов на товародвижения. Так, в японской компании при выборах стратегий придерживаются ряда следующих принципов.  Изделие, небольшое, компактное, требующее для своих производств высоких уровней технологий, требуются ориентации на экспорт.  Изделие, небольшое по размеру, не требующее самых передовых технологий для производств (кинофотоаппаратура, а также часы средних качеств), требует ориентаций как на экспорт, так и на зарубежные производства. В этом случае осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такое производство размещают в развивающейся стране.  Изделие, среднее по размеру и требующее передовых технологий, подходит для организаций зарубежных производств (электробытовых приборов и резиновых шин).

Высокие технологические уровни их производств являются залогами их высоких конкурентоспособностей. Поскольку такой товар требует особого условия транспортировки, расходы на его товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабные производства и ориентации на внешний рынок, управлять таким зарубежным филиалом из материнских компаний несложно.  Тяжелые энергетические оборудования (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпусков на зарубежный филиал, поскольку они производятся на заказ и управления такими производствами на расстоянии затруднены.  Сырьевой товар более целесообразно получать со своего подконтрольного зарубежного предприятия или разрабатывать, организуя для этого совместное предприятие.  Пищевой продукт и текстильное изделие из-за невысоких технологических уровней производств ориентируется в основном на внутренние рынки, однако продукт, обладающий хорошо известными товарными знаками, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создать производственный филиал. Множество японских компаний предпочитает стратегии расширений экспорта стратегий зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностями капиталовложения за рубежом. Характерные случаи риска включают:  требование профсоюза страны пребываний филиалов о повышениях заработной платы местным служащим;  производительности труда могут оказаться значительно более низкими, чем запланировано;  качества продукций, выпускаемых филиалами, могут оказаться более низкими, чем продукции материнских компаний;  риски, связанные с политическим, экономическим и конъюнктурным обстоятельством. Модели факторов успеха деятельности японских компаний могут быть представлены следующим образом:  высокие технологические уровни материнских компаний, их стратегии на развитие зарубежных операций;  устойчивые финансовые положения материнских компаний;  компетентности высших руководств по вопросам учреждений зарубежного филиала. Стратегии инноваций предусматривают ориентации фирм на производства продукций, требующие самых передовых, новейших технологий. Стратегии, направленные на разработки нового вида продукций одни из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработки новых продукций дают возможности компаниям повышать свой уровень конкурентоспособности благодаря выпускам изделий, отличающихся по назначениям и использованиям от ранее производившегося. У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходятся на новый товар, который разработан за предыдущие 5 лет, он обеспечивает им 23% прибыли. Можно установить прямые связи между степенями обновлений продукций и эффективностями функционирований компании [12].

2.2 Анализ российского опыта стратегического управления на предприятии

В настоящее время организации стратегического управления на российских предприятиях осуществляются согласно следующим тенденциям. Главными являются стратегические видения развития бизнесов, на втором месте умения управлять стратегическим изменением (связанным с выходами на новый рынок, появлениями нового товара и услуги, применениями новой маркетинговой технологии и способа финансирований) налаживать эффективную внешнюю коммуникацию. Резко снизились значимости умений принимать решение в условиях неопределенности (поскольку экономики за последние годы стали более стабильными), одновременно не изменились роли самодисциплин и организованностей (поскольку вести бизнесы в России не стало проще).

Повысились роли умений делегировать полномочие и контролировать получения необходимого результата. Это связано с постепенными усложнениями организационной структуры, ожидаемых реструктуризациями компании, появлениями новой технологии управления, переориентациями компенсационных политик, учета результата труда отдельного сотрудника. Также возросли роли поддержания конструктивного отношения в коллективе и важности детальных знаний бизнес-процесса, что связано с технологическими усложнениями продукций, усилениями конкуренций и переориентациями на клиентов. Многими высшими руководителями компаний полагается, что способности к ведениям переговоров и убеждениям в собственной правоте по-прежнему останутся наименее важными [10].

Сейчас Россия находится на распутье. Либо произойдут становления неких самобытных особенностей российского бизнеса, либо в страну в массовых порядках придут западные капиталы, а вместе с ними – западная технология, западный управленец, западная модель отношений, в том числе и модель ведений бизнесов. С одной стороны – глобализации, встраивания в общий процесс. А с другой – национальный протекционизм, стремления взрастить свои элиты. Много зависит от поведения лидера стран. Существуют мнения, что модели национального протекционизма выгодны только сырьевому олигарху и государственному монополисту. Переходы нашей страны к рыночной экономике потребовали тщательных изучений зарубежных практик и теорий менеджмента, использования того положения, которое может оказаться пригодным в наших условиях [15].

Требуются формирования российских моделей управления, учитывающих историческую особенность страны, российское условие бизнеса российского менеджмента. Такие модели в настоящее время до конца ещё не сформировались, но в заключении можно выделить ряд особенностей российского менеджмента, которые могут оказать влияния на характеристику систем управления: 1. Проблематики управления. Наиболее актуальными проблемами управления сегодня в России являются:

•  антикризисного управления;
•  управления занятостью;
•  банковского менеджмента;
•  поддержки предпринимательства и малого бизнеса и др.

2. Инфраструктуры российского менеджмента – это системы традиций, уровни общей культуры, системы ценностей, потенциала знаний в области менеджмента и др.; 3. Культурной среды, особенностей общественного сознания, которые невозможно изменить в короткое время; 4. Комплекса факторов, как затрудняющего, так и благоприятствующего развитию менеджмента в России. Затрудняющий ряд факторов:

•  политических условий развития экономики: экономическая связь складывается в зависимости от политического процесса;
•  развития рыночных механизмов происходят неравномерно по различным регионам;
•  в структурах экономики не развиты средние и малые бизнесы, высоки уровни концентраций предприятий ВПК. Среди ряда благоприятствующих факторов можно отметить:
•  системы образования, способствующие подготовкам менеджеров;
•  высокие научно-интеллектуальные потенциалы;
•  наличия опытов государственного регулирования и др. Происходят формирования новых управленческих парадигм в России (систем взглядов), которые станут основами для российских моделей менеджмента и которые включают ряд следующих элементов:
•  децентрализации управления на базах сочетаний рыночных государственных регулирований социально-экономическим процессом.

Государства должны устанавливать общее правило функционирования рынков, используя такую форму вмешательств, как законодательства, госзаказа, лицензирования экспорта и импорта, установления кредитной ставки;

•  переходы к полицентрическим системам хозяйствований (центры хозяйствования перемещаются на уровни региона).

  С одной стороны, это приводит к увеличениям количеств и сложностей, решаемой в регионе задачи, с других – упрощают системы управлений народными хозяйствами;

•  управления предприятием государственных секторов осуществляются на основании сочетаний рыночного и административного метода. Преобладания тех или иных групп методов зависят от статусов предприятия в экономических системах страны [7].

Следовательно, реализации стратегий являются самыми критическими этапами процессов стратегического управления предприятиями, поскольку именно они в случаях успешных осуществлений приводят предприятия к поставленной цели. Но как показывают практики предприятий в реальных экономических обстановках могут реализовать лишь 60% своих стратегий. Организацию управления на российских предприятиях на современных этапах осуществляют при использовании основного принципа и рекомендации основной научной школы менеджмента: школ научного развития, классических школ, школ «человеческих отношений» и математических школ. В качестве современного научного подхода основным в условиях переходной экономики являются системные и ситуационные, но интенсивно внедряются более прогрессивные процессные подходы. Содержания управленческой деятельности на российских предприятиях включают в себя прогнозирования, планирования, регулирования. В условиях формирующегося рыночного отношения, в том числе переходной экономики России, этот элемент находит свои воплощения в разработках бизнес-плана, что способствует более плодотворным сотрудничествам с зарубежными предприятиями. Формирования российских моделей менеджмента происходят в условиях переходов от административно-командной экономики к рыночным. Формирования моделей как таковых на данные моменты не завершены. Происходят формирования новых управленческих систем взглядов. В этих условиях очень важны использования позитивной черты модели американского, японского и западноевропейского менеджмента. Главными при организациях управления на российских предприятиях являются стратегические видения развития бизнеса, на втором месте управления стратегическим изменением, налаживания эффективной внешней коммуникации, далее формирования сильных управленческих команд.

2.3 Анализ опыта стратегического управления в Челябинской области

Модели местного самоуправления, используемые в Челябинске имеют сходства с моделями «Сильного мэра — Совета». Согласно статьи 22 Устава города Челябинска,[1] Глава города, который избирается населением непосредственно, возглавляется система местного самоуправления, координируется деятельность представительных и исполнительных органов, председательствует на заседании Городской Думы, руководит деятельностью администрации. Процессы управления экономическим и социальным процессом в городе нуждаются в определении стратегий и тактик их развитий, задачи, ресурса и разработках разных сценариев достижений поставленной экономической и социальной цели. Внедрения эффективных моделей стратегического управления развития становятся мощными рычагами преодолений кризисного явления. Целями стратегий являются тенденции роста благосостояния и качества жизни населения за счёт устойчивых, динамичных развитий и повышений конкурентоспособности экономики города. Рассмотрим содержание Моделей стратегического управления развитием муниципального образования. 1. Разработки методологий и методик формирований прогноза экономического и социального развития города при использовании передовой информационной технологии. 2. Осуществления пилотных проектов по разработкам краткосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития областей в рамках моделей стратегического управления развитием города. Опишем ряд функций, реализуемых при разработках моделей стратегического управления городом: 1. Накопления данных об экономическом и социальном состоянии города. 2. Вариантные прогнозирования развития экономического и социального процесса в городе в режимах реального времени. 3. Ситуационный анализ прогнозного решения. 4. Текущий контроль и анализ реализаций прогнозного показателя. Главные стратегические ориентиры развития Челябинска на период до 2020 года и дальнейшие перспективы состоят в обеспечении устойчивых темпов роста качества жизни населения и увеличения вкладов города в решения проблемы регионального и общероссийского характера на основании превращений их из фактически моноотраслевых индустриальных центров в многофункциональные города [3,С.225]. В сферах социального развития стратегический ориентир городской администрации г.Челябинска включает: 1. Переориентации социальной и социально-культурной политик на семьи, обеспечения социальной гарантии семьям, детям и молодежи; 2. Активизации политик социальной защиты населения, перехода к адресным видам социальной помощи, достижения заметных улучшений материальных положений и условий жизни жителей города; 3. Обеспечения эффективного, рационального и свободно избранного уровня занятости населения, повышения качеств и уровня конкурентоспособности трудового потенциала; 4. Интенсификации развитий культурно-образовательных потенциалов городов на основании применений современной эффективной образовательной, воспитательной и культурно-просветительной технологии; 5. Формирования и развития инновационно-творческих потенциалов жителей города, создания условия для проявлений массовой культурной, образовательной и другой социальной инициативы, включения людей в системы местного самоуправления; 6. Совершенствования управлений социально-культурными комплексами, использования ресурсов межотраслевых координаций деятельности социальнокультурной отрасли; 7. Существенные улучшения и развития социальных инфраструктур. Важнейшими элементами стратегических выборов города являются обоснования их перспективных специализаций, ибо структуры городской экономики в решающих степенях предопределяют возможности городов выполнять те или иные совокупности функций. Для обеспечений эффективных защит населения от преступного посягательства на их жизнь, здоровье, честь и достоинство, а также личную собственность необходимы активизации деятельности городской властной структуры по следующим направлениям. Во-первых, существенные повышения эффективности работы правоохранительного органа при помощи улучшений уровня профессиональной подготовки кадров, совершенствований процедур подборов работников полиции, укреплений материальных баз органов охраны правопорядка, особенно подразделения по борьбе с организованной преступностью. Во-вторых, взаимодействия городской власти и населения с органом охраны правопорядка, включающие в себя разработки меры по удовлетворениям наиболее неотложной финансовой и материальной потребности полиции; меры, препятствующей «отмыванию» денег, которые получены противоправными путями; действия, препятствующего проникновениям организованной преступности во властный орган и финансово-коммерческую структуру; обеспечения общественного контроля за деятельностью органа правопорядка; профилактика правонарушения путем проведений правового всеобуча и повышений информированности населения по проблеме охраны правопорядка и обеспечений личной безопасности; стимулирования самодеятельности граждан по охране порядка и взаимопомощи по месту жительства. В-третьих, охрана гражданского права населения, предполагающая совершенствования и развития адвокатур; улучшения материально-технического условия деятельности адвокатур, судов и прокуратур; создания и развития организации по защите прав потребителей, акционеров и неинституциональных инвесторов. Основное направление обеспечений общественной и личной безопасности должно быть тесно увязано с городской и областной программой развития образования, культуры и социальной инфраструктуры, программ занятости, подготовки кадров. Основное направление деятельности муниципальной администрации по реформированиям и развитиям городских хозяйств, вытекающее из анализа стартового условия развитий этих важнейших структурных составляющих комплексов жизнеобеспечений города и принятого стратегического ориентира его социально-экономического роста, включает:  повышения эффективности систем управления городскими хозяйствами;  формирования конкурентной среды в сфере городских хозяйств;  стимулирования энергоресурсосбережения;  упорядочения тарифных систем;  обеспечения социальных поддержек населения в процессах проведения реформы;  повышения уровней жилищной обеспеченности населения;  улучшения технических содержаний жилищных фондов города;  повышения надежности и качеств водо-, газо-, тепло-, и электроснабжения населения;  улучшения содержаний улицы и внутрирайонной территории города;  улучшения систем санитарных очисток и уборок территорий города;  улучшения содержаний и развитий садово-парковых хозяйств города;  улучшения транспортных обслуживаний населения города;  развития гостиничных бизнесов. В связи с быстроразвивающимися инфраструктурами нашего города, необходимо использовать широкие спектры экономических методов (дифференцированные платы за территории, лицензирования загрязнений, льгот за производства необходимых городам продукций) для эффективных использований местного ресурса предприятием или вытеснений его из города. Приоритетные задачи совершенствований отраслевых структур промышленных комплексов города связаны с подъемами легкой и пищевой промышленности, другого производства, обеспечивающие местные рынки товаром народного потребления. Развития легкой и пищевой промышленности особенно важны в существующем экономическом условии, ибо для него характерна быстрота обращений капиталов и высокие нормы прибылей. Необходимы также поддержки промышленности производств строительного материала, без чего трудно решать важную проблему обеспечения населения жильем, строительств и реконструкций объекта производственных назначений. Перестройки профильных и отраслевых структур экономики города тесно связаны с изменениями структур их трудовых потенциалов. В связи с этим необходимо не только устранить уже сложившуюся диспропорцию, состоящую в несоответствии профессиональной, квалификационной и другой характеристики трудового потенциала потребности экономики города, но также прогнозировать возможный структурный перекос в этих сферах, демпфировать негативное социальное последствие путем реализаций разных мер, которые обеспечивают повышение занятости населения (создания нового и расширения рабочего места, с одной стороны, и организации в городе эффективных систем подготовок и переподготовок кадров — с другой, создания материального и социального стимула занятости женщины в домашних хозяйствах и воспитании детей; стимулирования самозанятости, поддержки малых и средних бизнесов и т.п.).

Важными составляющими местной экономической политики выступают поддержки муниципальной властью реформирований городского предприятия, направленные на их реструктуризации, способствующие росту качеств управления, повышениям эффективности производств, улучшениям финансовоэкономического результата деятельности. Существенный резерв повышений эффективности экономики города имеется в сфере малых бизнесов. Среди основных задач в рассматриваемых сферах, которые должны быть в центре вниманий органа городского самоуправления, следует указать: – обеспечения в городе гарантии развитий предпринимательств и выполнений контрольной функции, определенной законодательно; – активизации и поддержки свободных предпринимательств в интересах комплексных социально-экономических развитий города при учете принятого стратегического ориентира и приоритета; – принятия меры по предупреждениям и ликвидациям негативного социального последствия развитий предпринимательской деятельности. Среди методов регулирований и поддержек малых бизнесов городскими властями намечается использование традиционных, таких, как «муниципальные заказы», прямые участия в инвестиции, льготные налогообложения, системы премии, гарантии, займа и поручительства, скидок с цен земель и арендных плат, общего содействия через развития внешней связи и т.п., а также относительно новый подход к взаимоотношению с фирмой: к примеру, «муниципальные подходы», когда основными регулирующими факторами становятся отказы в предоставлении коммунальной услуги предпринимательской структуры, отрицательно влияющими на среду обитаний; «секторные подходы», которые предусматривают выделения зоны целенаправленных воздействий государственной и муниципальной власти на развития предпринимательства. В качестве основного стратегического ориентира модернизаций систем управления городом на рассматриваемые перспективы должна быть принята следующая: 1. Укрепления властей городского самоуправления. 2. Обеспечения координаций деятельности действующего на территории города органа властной структуры каждого уровня и ветви на основании балансов интереса. 3. Социальной адаптации местных властей на основании реализаций принципа социальных партнерств и достижений консенсусов. 4. Существенные повышения качеств управленческой деятельности органа городского самоуправления. Ряд основных требований к системам управления городом, вытекающих из стратегического ориентира модернизаций:  экономичности, открытости и прозрачности функционирований систем;  некоррумпированности аппаратов управления;  адекватности, системности и функциональности структур управления;  целенаправленности, нормативно-правовой, ресурсной, информационной обеспеченности и регламентации процессов управления, основанных на принципе опережающего управления;  высокого профессионализма персонала городского самоуправления.  модернизации организационной основы управления городом;  усиления функций планирования в практиках муниципального управления;  обеспечения целевых ориентаций и обоснованности стратегического и оперативного управленческого решения;  обеспечения высокого профессионализма каждой категории муниципального служащего;  повышения деловой репутации городских властей в масштабе региона, России, а также на международных уровнях;  социальной адаптации деятельности органа местного самоуправления. Развития города сдерживаются негативными факторами, влияние которых нужно либо устранять, либо хотя бы ослаблять. В числе такого рода негативных факторов, которые наиболее значимо влияют на судьбу Челябинска, целесообразно называть ряд следующих:  неблагоприятной демографической ситуации, связанной с малой рождаемостью, естественными убылями населения (депопуляциями), интенсивным старением жителей города;  относительно высокие уровни заболеваемости в городе и темпы резкого роста в 90-е годы заболеваний социального характера;  низкие жизненные уровни и сильные имущественные дифференциации челябинцев, вызванные возникновениями в периоды либеральной реформы больших долей малоимущих граждан и высоких уровней безработиц, преимущественно скрытых;  неблагоприятные для ускоренного роста отраслевые структуры экономики, где определяющие роли продолжает играть предприятие военно-промышленного комплекса, в котором остается замороженной немалая производственная мощность;  недостатки бюджетных средств, обусловленные спадами производств, развитиями теневой экономики, донорскими ролями города по отношению к территориям области, а также недостаточной эффективности расходований этого средства;  изношенные, затратные, ресурсоёмкие инженерные инфраструктуры в городе;  относительно высокие износы жилищных фондов, дефициты качественного жилья;  отставшие от современного требования дорожно-транспортные сети;  недостатки в городе торгового помещения и сценической площадки для проведений массового мероприятия, в том числе в сфере культур;  неблагоприятные экологические обстановки. Ряд перечисленных негативных факторов при определённых условиях может быть обращен в положительный, т.е.использоваться в качестве стимула при развитии того или иного городского комплекса и привлечений инвестиции. Социально-экономические темпы развития города могут тормозиться рядом внешних обстоятельств, связанных:  с принятиями на федеральных уровнях, либо уровнях субъектов Федерации закона, резко изменяющего экономические ситуации на территориях или во внешнеэкономических политиках;  успехами других городов Урала в конкуренции с Челябинском;  падениями спроса на продукции и услуги отрасли специализаций;  дальнейшими оттоками финансового ресурса в Москву и сырьевой регион;  политическим актом со стороны государственного органа власти каждого уровня, дестабилизирующим ситуации в стране. Поэтому в системах муниципального управления необходимо иметь мониторинговые и прогнозные системы, которые постоянно держали бы в поле зрения весь возможный риск и на основании аппаратов рисковых моделирований готовили упреждающее решение по корректировкам экономической и социальной политики городских властей. В целом стратегические курсы развития сфер управления заключаются в следующем: укрепления реальных властей органа городского самоуправления на основании существенных повышений качеств управленческой деятельности и усилений экономической независимости развитий городов от дестабилизирующего фактора общероссийских и региональных масштабов. На основе рассмотрений опытов стратегического управления в зарубежной стране, в России в целом и в Челябинской области в частности, можно отметить, что на всех уровнях управления есть ряд своих особенностей стратегического управления, присущих только этим уровням.

3 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ

3.1 Общая характеристика предприятия

ИП Сомова С.В работает на рынке с июня 2009 года. Основные направления деятельности компании розничная продажа отделочных материалов и визуализация дизайнерских проектов. Изначально в компании работали два человека: продавец и дизайнер визуализатор. В салоне производится подборка по проекту и непосредственно продажа. Следующим шагом стало принятие решения, о сотрудничестве с множеством других дизайнеров. В наличии, по минимуму, основная часть товара привозится под заказ. Основную часть ассортимента составляют элитные отделочные материалы производителей из разных стран. С каждым годом в ассортиментную линейку добавляется по новой группе: ламинат, обои, плитка, мебель для ванной комнаты, смесители, натяжные потолки. На сегодняшний день в ассортимент входят более семидесяти товарных групп. Так же мы добавили несколько дополнительных услуг: доставка до дома, выполнение ремонтных работ. В настоящее время компания находится в кризисном состоянии, которое связано с падением спроса на продукцию и услуги компании. Целью компании является выйти из кризиса и стать одним из лидеров на Челябинском рынке по продаже элитных отделочных материалов. Гибкий подход к каждому клиенту позволил найти общий язык со многими клиентами. Своевременный мониторинг рынка позволяет вести гибкую ценовую политику, что позволяет быть конкурентоспособными. За это время у компании сложились партнерские отношения с ведущими производителями, позволяющие предлагать высококачественную продукцию. В компании на сегодняшний день один из самых широких ассортиментов отделочных материалов. К преимуществам компании можно отнести:  доступную стоимость. Нет скрытых платежей;  широкий выбор товаров ведущих мировых производителей в наличии и под заказ;  постоянно предлагаются новинки;  сотрудники компании – профессионалы и фанаты своего дела. Помогут клиенту подобрать то, что он ищет.  дополнительные услуги: доставка, исполнение работ по отделке. Сотрудники компании посещают важнейшие выставки по всей России, что позволяет быть в курсе новых тенденций. В настоящее время компания является официальным дилером фирм: AQUANET (Россия), TECE(Германия), GRANA (Финляндия), ARISTO (РоссияКитай), CERAVIT (Италия), PORCELANOSA Grupo (Испания), WINEO (Германия), MARBURG (Германия), BN (Бельгия).

Имея огромный опыт работы на рынке, компания осуществляет поставки только качественных материалов известных производителей. В компании работают креативные дизайнеры, делающие подборки, визуализацию, расчет материалов. В течение 2014 г. был расширен ассортимент товаров на 35%.

У предприятия существуют свои поставщики товаров. Это в основном,

оптовые посредники, а так же производители товаров. Предприятие не стоит на месте и в условиях рыночных отношений ведет активный поиск других поставщиков товаров, с выгодными предложениями для предприятия. Со всеми предприятиями заключаются договора контрактации на определенный срок с дальнейшей пролонгацией этих договоров. Основные виды деятельности ИП Сомова С.В.:  продажа отделочных материалов;  индивидуальная подборка по проекту;  расчет количества материала по проектам; В компании на сегодняшний день один из самых широких ассортиментов элитных отделочных материалов. В настоящее время компания является официальным дилером фирм: AQUANET (Россия), TECE(Германия), GRANA (Финляндия), ARISTO (РоссияКитай), CERAVIT (Италия), PORCELANOSA Grupo (Испания), WINEO (Германия), MARBURG (Германия), BN (Бельгия).

Имея огромный опыт работы на рынке, компания осуществляет поставки только качественных отделочных материалов известных производителей. Среди линейки основных товаров:  обои;  напольные покрытия;  плитка;  мебель для ванной комнаты;  гардеробные системы;  натяжные потолки;  сантехника;  мозайка. Сантехника — широкая категория товаров, включающая в себя:  унитазы  ванны  умывальники  биде  душевые кабины  джакузи  аксессуары В результате своей деятельности компания остается прибыльной, оплачивая все государственные налоги и страховые взносы. На сегодняшний день наблюдается положительная динамика продаж. Ежегодно прибыль компании растет, что позволяет руководству развивать бизнес, расширять географию продаж. Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда. Для проведения анализа эффективности существующей организационной структуры предлагается изучение действующей структуры управления. Схема структуры управления ИП Сомова С.В. представлена на рисунке 1, она составлена на основе штатного расписания.

Директор

Менеджер по Дизайнер

развитию Бухгалтер

Менеджер по Водитель продажам экспедитор

Рисунок 1 – Организационная структура управления ИП Сомова С.В.

Штатное расписание составлено и утверждено директором Сомовой С.В. и состоит из следующих должностей, с указанием штатных единиц:  директор (1);  менеджер по развитию (1)  менеджер по продажам (1);  бухгалтер (1);  дизайнер (1);  водитель — экспедитор (1).

Как и у большинства малых предприятий, он относится к функциональнолинейному типу структур, поскольку основана на соблюдении принципа единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля. В соответствии со структурой управления ИП Сомова С.В. верхний уровень управления представлен: директором, ему подчиняются бухгалтер, менеджеры, дизайнер и водитель-экспедитор. Директор осуществляет общее руководство, формирует штат, следит за развитием персонала на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника, возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению основных направлений деятельности, осуществляет финансовый контроль, определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению её финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами, исходя из целей и перспектив развития, по определению источников финансирования с учетом рыночной коньюктуры. Осуществляет анализ финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль, за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому управлению и оптимизации налогообложения. Менеджер по развитию подчиняется директору. Он исследует рынок, изучает предложения поставщиков, согласно прайс-листов, анализирует и дает свои предложения директору, проводит сегментацию рынка сбыта, ведет поиск покупателей и разрабатывает систему скидок для постоянных клиентов, определяет политику ценообразования на основе анализа цен в регионе, проводит анализ конкурентов и определяет пути повышения конкурентоспособности. Обеспечивает необходимый уровень производительности труда, сокращения издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность обслуживания. Бухгалтер подчиняется директору, организует учет финансово-хозяйственной деятельности организации. Осуществляет контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета. Организует составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов и составление бухгалтерских записей, своевременное предоставление ее соответствующим органам. Осуществляет анализ хозяйственной деятельности совместно с другими службами. Бухгалтер осуществляет так же предварительную проверку соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, соглашений и участвует в подготовки этих документов, подготовки заключений по другим вопросам. Осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства деятельности. Менеджер по продажам подчиняется менеджеру по развитию. Основными функциями менеджера по продажам является консультирование клиентов и заключение договоров. Также он выезжает к клиенту, чтобы произвести замеры, после чего производит расчеты материалов. Водитель-экспедитор подчиняется директору и отвечает за:  организацию приема товаров;  организацию надлежащего хранения;  доставку товара;  проверку и обработку товарных накладных поставщиков;  проверку наличия товаросопроводительных документов, удостоверяющих качество товаров;  организацию возврата товаров поставщику. Дизайнер подчиняется директору. В его обязанности входит:  находит клиентов;  создаёт дизайн-проекты;  занимается визуализацией;  контролирует выполнение работ на объекте. Организация ИП Сомова С.В. состоит из 6 сотрудников. Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Уровни управления можно представить в виде пирамиды. Высший уровень управления организаций представлен Директором. Руководитель среднего уровня управления в лице менеджера по развитию обеспечивает реализацию политики функционирования компании, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Низший уровень управления представлен менеджером по продажам, бухгалтером, водителем-экспедитором, дизайнером. Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Во время исследования деятельности организации ИП Сомова С.В., я могу сделать вывод, что организация представляет собой сложную организационнопроизводственную систему управления, предназначенную для решения проблем и осуществления операций. Лица, ответственные за принятие решений, — директор и менеджер по развитию. Исполнители решений — менеджер по продажам, бухгалтер, дизайнер, водитель-экспедитор объединены между собой системами взаимодействия.

3.2 Анализ эффективности финансово-экономической деятельности предприятия

В таблице 1 приведены основные показатели, характеризующие основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ИП Сомова С.В. Таблица 1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ИП Сомова С.В.

Отклонение, +,- Темп роста, % Показатель 2014 г 2015 г 2016 г 2015 2016 г. 2015 2016г.

г./ /2015 г. г./ /

2014 г. 2014 г. 2015г. 1.Выручка от продаж работ и 25784 30148 9187 4364 -20961 116,93 30,47 услуг, тыс. р. 2.Рентабельность работ и 12,56 6,16 10,85 -6,39 4,68 х х услуг, % 3.Себестоимость продукции, 22480 27513 8288 5033 -19225 122,39 30,12 тыс. р. 4.Прибыль, тыс. р. 2823 1696 899 -1127 -797 60,08 53,01 5.Затраты на 1 р., р. 0,87 0,91 0,90 0,04 -0,01 104,67 98,85 6.Среднегодовая стоимость 261 203,5 120 -57,50 -83,50 77,97 58,97 основных средств , тыс. р. 7.Фондоотдача, р./р. 98,79 148,15 76,56 49,36 -71,59 149,96 51,68 8.Среднегодовая стоимость 857 1411 1192 554 -219,00 164,64 84,48 оборотных средств, тыс. р. 9.Коэффициент 30,09 21,37 7,71 -8,72 -13,66 71,02 36,07 оборачиваемости, 10.Численность персонала, 5 6 6 1,00 1,00 106,67 106,25 чел. 11.Производительность труда, 1718,93 1884,25 540,41 165,32 -1343,8 109,62 28,68 тыс. р./ чел. 12.Рентабельность персонала, 188,2 106 52,889 -82,2 -53,12 х х тыс. р./чел. 13.Фондорентабельность, % 1081,61 833,42 749,17 -248,1 -84,25 х х

За исследуемый период (2014 – 2016 гг.) величина выручки от работ и услуг снизилась, в тоже время так величина увеличилась на 4364 тыс. р. в 2015 г. по отношению к базисному 2014 году (темп роста 116,93%), снизилась на 20961 тыс. р. в 2016 г. по отношению к предыдущему 2015 г. (темп роста 30,47%).

Снижение выручки связано со снижением спроса на отделочные работы и услуги, на отделочные материалы, что связано с изменением общего потребительского спроса в стране на фоне экономического и финансового кризиса 2016 г. Рентабельность производимых работ и услуг снизилась с 12,56% в базисном 2014 г. до 10,85% в отчетном 2016 г. Отметим, что наименьшая величина рентабельность работ и услуг была в 2015 г. и равна она было 6,16%. Происходит снижение себестоимости продукции на 19225 тыс.р. в отчетном 2016 г. по отношению к предыдущему 2015 г. Сравнивая темп роста товарной продукции с темпом роста ее себестоимости, необходимо сделать вывод о том, что в 2015 г. рост товарной продукции произошел за счет роста объема произведенных работ и услуг, а в 2016 г. снижение объема товаров и услуг был обусловлен динамикой цен на работы, товары и услуги, реализуемые предприятием. Заметим, что хотя и отмечается снижение прибыли, деятельность предприятия прибыльна и рентабельна. Отмечается рост затрат на рубль товарной продукции по отношению к базисному 2014 г. Среднегодовая стоимость основных средств снизилась на фоне снижения выручки от продаж, что оказало отрицательное влияние на показатель фондоотдачи, который снизился за исследуемый трехлетний период. Хотя в 2015г. и отмечался рост показателя фондоотдачи. В отчетном 2016 г. руководству предприятия в связи с сокращением объема предоставляемых услуг пришлось реализовать часть основных средств. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась, произошло сокращение скорости оборачиваемости оборотных средств, что подтверждает отрицательная динамика коэффициента оборачиваемости. Отмечается снижение запасов на складах предприятия. Численность персонала увеличилась, в то же время, если в 2015 г. по отношению к базисному 2014 г. производительность труда выросла на 165,32 тыс. руб., в отчетном году эффективность использования персонала предприятия сократилось, что подтверждается и снижением рентабельность персонала.

3.3 SWOT-анализ деятельности предприятия

Далее проведем анализ внешней среды исследуемого предприятия. Успех фирмы на рынках отделочных материалов в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на ремонт. Состояние экономики (экономический фактор).

В целом, экономическая ситуация в стране продолжает медленно, но верно выправляться. Курсы иностранной валюты. Некоторые иностранные фирмы (поставщики продукций на наши рынки) работают с евро, а части – с долларами. Постоянные повышения курсов этих валют по отношению к российскому рублю приводят к удорожаниям отделочных материалов в рублевом эквиваленте и увеличениям цен продукций. Поэтому повышения курсов евро и доллара сказываются негативным образом на деятельности предприятий и заставляют искать наиболее подходящие цены, которые бы способствовали незначительным снижениям спроса и сохранили бы прибыли на прежних уровнях. Оценка этого фактора: -10. Рыночный фактор. Реализации отделочных материалов – весьма перспективные направления в коммерческой деятельности фирмы, так как спрос на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае, когда огромным количеством фирм предлагается подобная продукция, приоритетами при выборах тех или иных фирм или магазинов становятся не только ценовые факторы. В целом, цена на продукцию этих секторов везде одинакова. Оценка этого фактора: +40. Политический фактор. В целом, политическая ситуация в стране стабилизируется. Однако, внутренние рынки и деятельность организаций постоянно находится под влияниями политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемым решением и законами не только федеральных правительств, но и местного органа власти, на территориях которых функционируют каждые отдельные филиалы. В целом, влияние политического фактора в данный момент на ИП Сомова С.В. невелико. Оценка этого фактора: -10. Социальный фактор. Существуют положительные отклики от покупателей. Кроме того, у фирмы за столь долгое время имеются постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную работу продавцов-консультантов, доброжелательный настрой персонала, качественную поддержку уже после покупки. Это свидетельствует о хорошем отношении общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности. Оценка этого фактора: +40. Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития фирмы. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее. Оценка этого фактора: +50. Природный фактор. Такое природное явление как изменение климата мало чем повлияет на спрос на наш товар. А вот, например, землетрясение или другие природные катаклизмы снизят уровень сбыта. Оценка этого фактора: +10. Правовой фактор. ИП Сомова С.В. действует в соответствии с нормами, установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы. Оценка фактора: +10. На основе собранной информации по всем пунктам составим итоговую таблицу, в которой отражаются результаты оценки важности вышерассмотренных факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще, так и для данного предприятия в частности (таблица 2).

Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает. Таблица 2 – Анализ факторов внешней среды, влияющих на хозяйственную деятельность ИП Сомова С.В.

Факторы Степень Мера влияния Итого

воздействия Угрозы Возможности

(от 1 до 5) — — — — — +10 +20 +30 +40 +50

50 40 30 20 10 Экономический 4 х -40 Рыночный 3 х +120 Политический 2 х -20 Правовой 1 х +10 Технологический 5 х +250 Социальный 3 х +120 Природный 1 х 10 Конкурентный 5 х -100

Рассмотрим PEST — анализ рынка, на котором функционирует ИП Сомова С.В. Факторы представлены в таблице 3.

Таблица 3 – PEST-анализ компании ИП Сомова С.В. № Фактор Знак Качественная Балльная Вес Важность п.п. влияния оценка оценка фактора

Социально-демографические факторы 1 Демографический рост + сильная 10 0,08 0,8 2 Уменьшение доходов населения — слабая 3 0,06 -0,18 3 Улучшение уровня жизни + сильная 10 0,04 0,4 4 Отношение к безопасности жизни + сильная 10 0,06 0,6 5 Изменения в уровне образования и + сильная 10 0,04 0,4

здоровья населения 6 Увеличение числа конкурентов на — значит. 7 0,08 -0,56

рынке Технологические факторы 7 НТП обуславливает появление + сильная 9 0,05 0,45

нового оборудования,

повышающего скорость и качество

производства 8 Появляются новые требования + сильная 9 0,08 0,72

ГОСТ 9 Повышение качества продукции и + существ. 6 0,03 0,18

услуг Экономические факторы

10 Кризисные проявления в экономике

• сильная 10 0,07 -0,7

региона

Увеличение курса доллара — существ. 6 0,02 -0,12 12

Рост инфляции — существ. 6 0,04 -0,24 Экологические факторы

Состояние окружающей среды — слабая 0 0,00 0 Политико-правовые факторы

14 Стабильная политическая ситуация

+ Значит. 8 0,02 0,16

в регионе

Увеличение налоговых ставок — значит. 7 0,03 -0,21

Введение новых налогов — значит. 7 0,03 -0,21 17 Введение обязательного

• /+ существ. 6 0,04 -0,24

лицензирования деятельности 18 Изменения законодательства в

+ сильная 9 0,07 0,63

отношении сферы производства

Обоснование значимости внешних факторов для предприятия по PEST анализу, для этого они должны быть ранжированы на основе экспертных оценок, в интервале от +10 до -10 баллов [2, с. 113]. С переходом на рыночную экономику предприятиям приходится учитывать внешнюю среду (макросреду).

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, правового, и культурного характера. По данным анализа можно сделать вывод, что на деятельность компании влияют больше всего экономические и социально-демографические факторы. Из таблицы 3 видно, что на компанию ИП Сомова С.В. оказывают положительное влияние следующие факторы внешней среды:  из социально-демографических – демографический рост, изменения в уровне образования и здоровья населения, отношение к безопасности жизни, улучшение уровня жизни;  из технологических – развитие IT отрасли, изменения в телекоммуникационных технологиях;  из политико-правовых – стабильная политическая ситуация в регионе и совершенствование законодательства в сфере безопасности на дорогах. К сожалению экономические и экологические факторы вешней среды оказывают только отрицательное влияние на предприятие. Неблагоприятно в большей степени повлияли следующие факторы: из экономических – кризисные проявления в экономике региона и несвоевременное финансирование госконтрактов, из политико-правовых – увеличение налоговых ставок и введение новых налогов. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Цель COPS–анализа – определить, как продуманный и планомерный подход к управлению персоналом может улучшить деятельность компании. Он включает анализ 4 составляющих: 1. Culture – культура, 2. Organization – организация, 3. People – люди, 4. Systems – системы управления персоналом. Данные COPS–анализа занесены в таблицу 4. Таблица 4 – COPS–анализ ИП Сомова С.В. Вопросы Комментарии Культура Отождествляют ли себя с организацией сотрудники, и Нет, персонал не отождествляет себя с считают ли они, что «успех компании» напрямую организацией. выгоден им? Считают ли сотрудники, что у них общие интересы с Коллектив сплочен, но бывают конфликты. коллегами по работе и коллективом в целом? Поощряет ли компания рационализаторские Предприятие рассматривает все предложения и творчество персонала? предложения, но не все поощряет. Есть ли у сотрудников чувство личной ответственности Да, большинство сотрудников ответственно за свою работу? подходят к своей работе. Организация Способствует ли структура компании эффективной Да, т.к. структура нацелена на эффективную работе? работу. Гибко ли реагирует организационная структура на Не всегда получается подстроиться под изменение условий? изменения условий. Четко ли обозначены функции и обязанности Да, функции работников чётко работников? распределены и обозначены. Свойственна ли структуре компании тенденция Не всегда. В основном проблема решается выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где на месте возникновения. они возникли? Совершенствуется ли организационная структура? Предприятие стремится к

совершенствованию своей структуры. Люди Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в Нет. Не все сотрудники волнуются за общий общей работе компании? успех предприятия. Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о Да, сотрудники проявляют уважение к клиентах? интересам клиентов. Поощряется ли хорошая работа персонала путем Руководство всегда старается поощрять выражения признательности, обратной связи и т.п.? хорошую работу своих сотрудников. Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, Нет, некоторые сотрудники не могут четко которых требует от них компания? назвать стандарты своей работы, которые

требует от них предприятие. Системы Способствуют ли используемые системы (подбора Нет, отработанной системы адаптации. кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? Имеется ли четкая система поощрений за эффективную Да, имеется. работу?

COPS-анализ для ИП Сомова С.В. помог выявить следующие проблемы: работники не заинтересованы в успехе предприятия; не все из них могут чётко назвать свои функции; не все знают о требуемых от них стандартах работы. Предприятие теряет ценных сотрудников из-за не отработанной системы адаптации. Бенчмаркетинг – вид маркетинга, основанный на сопоставлении собственного товара по качеству и свойствам с аналогичным товаром конкурентов. У каждого предприятия имеется значительное количество конкурентов в не зависимости от рода деятельности, выпускаемого продукта и даже имиджа организации. В отрасли действует множество конкурентов, рассмотрим самые основные (ТД «Суперстрой», ООО ТД «Стройдвор»).

Особого соперничества между данными организациями не наблюдается, так как существует спрос (борьбы за покупателей нет).

Взаимодействие с потребителями осуществляется на основе договоров о сделке. Угрозы со стороны товаров заменителей нет. В связи с высокими входными барьерами входа на рынок новых участников «не предвидится». Существует некоторая опасность со стороны косвенных конкурентов. У каждого предприятия имеется значительное количество конкурентов в независимости от рода деятельности, выпускаемого продукта и даже имиджа организации. ИП Сомова С.В. является «ценовым лидером», т.е. цены на продукцию, у этой организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность (установить более низкие цены) появляется за счет того, что фирма имеет максимальную долю на рынке и, соответственно, наибольший объем продаж.

Таблица 5 – Сравнение конкурентов ИП Сомова С.В. Параметр ИП Сомова С.В. ТД «Суперстрой» ООО ТД «Стройдвор» Качество обслуживания 4 4 4 Разнообразие предоставляемых услуг 4 4 4 Близость к потребителю 5 3 4 Качество 4 4 4 Уровень цен 5 5 5 ИТОГО 22 20 21

Таблица 5 была получена путем обобщения мнений двух экспертов, в качестве которых выступали менеджер по развитию, сотрудник аудиторской фирмы. Примем за основу: 5 – отлично, 1- плохо. Из полученных результатов видно, что ИП Сомова С.В. является бесспорным лидером среди своих основных конкурентов, т.к. имеет огромный ассортимент услуг, самые низкие цены, высокий уровень обслуживания, предоставляет достаточно высокие скидки. Однако не следует забывать, что и конкуренты в любой момент могут снизить цены, расширить ассортимент услуг. ИП Сомова С.В. является «ценовым лидером», т.е. цены на продукцию, у этой организации ниже, чем у конкурентов. Такая возможность (установить более низкие цены) появляется за счет того, что фирма имеет максимальную долю на рынке и, соответственно, наибольший объем продаж.

Таблица 6 – Сравнительная оценка конкурентов Факторы ИП Сомова С.В. ТД «Суперстрой» ООО ТД «Стройдвор» конкурентоспособности 1. Услуги 1.1. Качество 5 5 4 1.2.Время исполнения заказов 5 5 4 1.3. Ассортимент 5 4 3 1.4. Уровень обслуживания 5 4 3 2. Продвижение товаров на рынках 1.1 Реклама 3 4 3 1.2 Индивидуальная продажа: 1.2.1 стимулирование потребителей 5 3 1 ИТОГО 28 25 16

Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 5 (доминирующие позиции).

Оценки проставлялись в каждом из столбцов таблицы 6, а затем суммировались. Из полученных результатов видно, что ИП Сомова С.В. является бесспорным лидером среди своих основных конкурентов, т.к. имеет огромный ассортимент услуг, самые низкие цены, высокий уровень обслуживания, предоставляет достаточно высокие скидки и льготы. Однако не следует забывать, что и конкуренты в любой момент могут снизить цены, расширить ассортимент услуг. А значит руководству ИП Сомова С.В. необходимо постоянно расширять ассортимент услуг и следить за ситуацией на рынке, чтобы сохранить и упрочить свои позиции. Можно сделать вывод, что рыночные условия благоприятны для деятельности компании, отрасль находится в стадии роста. Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа («S» – strength – сила, «W» – weakness — слабость, «O» – opportunity – возможность, «T» – threat – угроза).

Результаты SWOT-анализа представлены в таблице 7. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы выхода из кризиса.

Таблица 7 – SWOT анализ деятельности ИП Сомова С.В.

Сильные стороны Возможности фирмы Четкая система подчинения сотрудников, информация Способность обслужить быстро спускается сверху вниз; дополнительные группы клиентов Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о и увеличить долю рынка; фирме; Ослабление позиций фирмВысокая культура обслуживания; конкурентов; Система скидок и постоянные акции; Возможность быстрого развития в Благоприятный климат в коллективе; связи с постоянным спросом на Большая площадь рабочих залов; рынке; Возможность использовать для расширения собственные Положительные отклики и финансовые источники. хорошие отношения с клиентами. Слабые стороны Угрозы фирмы В связи с постоянным ростом – недостаточность Неблагоприятное изменение штата, большая нагрузка на каждого курсов иностранных валют; сотрудника эффективность работы в целом снижается» Изменения в таможенной политике Отсутствие отдела маркетинга; государства; Отсутствие отдела стратегического развития; Выход на рынок более сильных

конкурентов.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. В целом, ИП Сомова С.В. — это устоявшаяся организация, со своими традициями и принципами. В данной фирме не видно никаких серьезных проблем, в каких либо видах деятельности. Ключевыми факторами успеха ИП Сомова С.В. являются: 1. Широкий ассортимент продукции. 2. Хорошая мотивация персонала. 3. Высокая квалификация персонала. 4. Высокий уровень политики по качеству. 5. Преимуществами предприятия является хороший имидж и высокое качество продукции; недостатками — слабо развитая маркетинговая деятельность. 6. ИП Сомова С.В. является бесспорным лидером среди своих основных конкурентов, т.к. имеет огромный ассортимент услуг, самые низкие цены, высокий уровень обслуживания, предоставляет достаточно высокие скидки и льготы.

3.4 Рекомендации по реализации антикризисной стратегии на предприятии

В таблице 8 представлены основные проблемы и направления их решения в деятельности ИП Сомова С.В.. Таблица 8 – Основные проблемы и их решения в деятельности ИП Сомова С.В.

Проблемы Решения 1. Отсутствие отдела маркетинга 1. Введение в штат специалиста по маркетингу 2. Высокая нагрузка в сфере (разработка должностной инструкции, расчет затрат и маркетинга на других сотрудников т.д.) В результате внедрения данных решений ожидается устранение проблем в области деятельности ИП Сомова С.В. и выход предприятия из кризиса. Рассмотрим подробнее основное мероприятие по формированию службы маркетинга в ИП Сомова С.В. – введение в штат менеджера по маркетингу. В штате предприятия отсутствует маркетинговая служба, и фактически ее обязанности и должностные полномочия не установлены. Сотрудники выполняющие функции маркетинговой службы не имеют квалификации маркетологов, почти все они имеют экономическое и управленческое образование. В связи с этим предлагается ввести в штатное расписание должность менеджера по маркетингу, который будет руководить маркетинговой службой. В Приложении представлена должностная инструкция менеджера по маркетингу ИП Сомова С.В.. Найм нового специалиста в отдел маркетинга позволит: 1. Существенно снизить нагрузку на сотрудников и повысить качество выполняемой ими работы, поскольку теперь за ним остаются функции планирования, анализа, утверждения планов и контроля. 2. Более эффективно проводить рекламные мероприятия. Ранее, при проведении мероприятий, руководитель взаимодействовал только с директорам, который порой неверно, а порой и вовсе не доводили информацию до подчиненных. Теперь, благодаря должности второго помощника (маркетолога), взаимодействие маркетингового отдела с магазинам будет происходить одновременно и на уровне директора и торгового персонала. 3. Снизить нагрузку с первого помощника, которому приходится выполнять работу руководителя, когда последнему не хватает времени. За ним по-прежнему закреплены функции непосредственной реализации рекламных мероприятий, снимается лишь функция подбора и обучения персонала для проведения промоакций. На рисунке 2 представлена новая организационная структура ИП Сомова С.В. с учетом введения новой должности.

Директор

Менеджер по Менеджер по Дизайнер

развитию маркетингу

Менеджер по Водитель Бухгалтер

продажам экспедитор

Рисунок 2 – Новая организационная структура управления ИП Сомова С.В. с

учетом введения новой должности

3.5 Оценка эффективности предложенной антикризисной стратегии на

предприятии

Как было рассмотрено в предыдущем разделе, для решения задачи одной из проблем системы управления маркетингом — излишней перегруженности сотрудников, — предлагается создать новую должность менеджера по маркетингу, перераспределить обязанности и зафиксировать изменения документально (создать Положения об отделе и должностные инструкции).

Рассчитаем предполагаемые затраты и возможный социально-экономический эффект от внедрения данных мер. В таблице 9 отображены предварительные расчеты (в рублях) предполагаемых расходов по найму нового сотрудника на годичный период. Таблица 9 – Расчет предполагаемых затрат в связи с введением дополнительной должности в службе маркетинга № п/п Тип затрат Цель затрат Приблизительная Примечание

сумма (руб) 1 Единовременные найм сотрудника 15 000 стоимость услуг

оплачивается в размере 1

месячной зар. платы

сотрудника 2 Единовременные приобретение мебели 7 000

(офисный стол, стул, тумба) 3 Единовременные канцтовары 550 4 Единовременные комп. техника. прогр. 15 000

обеспечение 5 Единовременные обучение сотрудника 1488 затраты считаются в связи

(2ч.х5дней раб.времени с тем, что нач. отдела

начальника отдела) вынужден часть рабочего

времени тратить на

обучения сотрудника Всего единовременных затрат 39 038

для оптимальной работы

краткосрочные курсы необходимо регулярное 6 Постоянные 20000

повышения квалификации повышение квалификации

сотрудника 7 Постоянные заработная плата (год) 180000

отчисления с зар. платы 8 Постоянные 54000

(год)

выплата премиальных с 9 Постоянные 46800

налогами Всего постоянных затрат 300800 ИТОГО 339 838

Таким образом, общие затраты, связанные с введением нового сотрудника составляют 339 838 руб., причем 39 038 составляют единовременные затраты на создание нового рабочего места и найм сотрудника. В целом, расходы в годовом исчислении и в сравнении с годовой прибылью организации не слишком велики. Очевидно, что экономический эффект от найма нового сотрудника просчитать довольно сложно, можно лишь предполагать, что вырастет производительность труда сотрудника отдела маркетинга, вероятно, на 10% у в связи с тем, что часть их работы будет возложено на нового сотрудника. В результате внедрения новой антикризисной программы, которая включает принятие сотрудника отдела маркетинга ожидается рост выручки от реализации на 10% (этот показатель опирается на изучение опыта внедрения подобных стратегий на рынке).

Рассчитаем примерный рост экономических показателей деятельности с учетом изменений и спланируем прибыль от деятельности предприятия. Таблица 10 – Прогнозируемые показатели деятельности ИП Сомова С.В., тыс. руб.

Основные финансово- Ед. Годы Темп экономические показатели работы измерения 2016 2017 роста, %

организации (прогноз) 1.Выручка от реализации товаров тыс. руб. 9187 10105,7 110 2. Себестоимость реализации тыс. руб. 8288 8288 100 3. Единовременные затраты на

тыс. руб. — 339,8 внедрение проекта 4. Общая сумма расходов тыс. руб. 8288 8627,8 104,1 5. Валовая прибыль тыс. руб. 899 1477,9 164,4 6. Рентабельность продаж % 10,85 17,82 164,2

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что в среднем доходы предприятия вырастут на 10%, а расходы увеличатся на 4,1% за счет внедрения новой антикризисной стратегии. Таким образом, за счет внедрения предложенных рекомендаций ожидается рост прибыли предприятия на 64,4%, что составляет: ∆П = 1477,9 — 899 = 578,1 (тыс. руб.) Для подсчета экономического эффекта воспользуемся методом текущей стоимости, основанный на определении чистого дисконтированного дохода, как показателя интегрального экономического эффекта, предназначенный для определения срока окупаемости инвестиций. Чистый дисконтированный доход – это разность дисконтированных денежных потоков поступлений (Экп и Экз ) и платежей (Зуп), производимых в течение всего инвестиционного периода. Его положительное значение свидетельствует о целесообразности принятия решения. Значение ЧДД равное нулю свидетельствует о нулевой доходности мероприятия. Если значении ЧДД отрицательное, то проект неэффективен.

Т

ЧДД = (Pt  Зt) (1+ Ε) ,

t =1

t

(3.1) где Rt –результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

• Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге;

Т – горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором

заканчивается учет времени реализации проекта).

Рассчитаем ЧДД предложенного проекта: ЧДД = (1477,9 – 339,8) 1/(1+0,15)1 = 989,65 (тыс. руб.) Следовательно, чистый дисконтированный доход от предложенного проекта ожидается в размере 989,65 тыс. рублей. Определим индекс доходности по формуле:

ИД = Rt / Зt (3.2)

ИД = 1477,9 / 339,8 = 4,34 Так как индекс доходности больше 1, то проект экономически целесообразен. Также показателем эффективности проекта является срок окупаемости: Срок окупаемости (То) – минимальный временный интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется:

Pt

Ток = Зt /12 (3.3)

Рассчитаем срок окупаемости предложенного проекта: Т ок = (1477,9 / 339,8 ) / 12 = 0,36 (года) Следовательно, проект окупится за: 12*0,36 = 4,34 ≈ 5 (месяцев) Таким образом, предложенный проект может быть принят руководством к рассмотрению и внедрению, так как ЧДД проекта положительно, индекс доходности выше 1, а срок окупаемости составляет 1 год. Социальная эффективность характеризует социально-экономические последствия осуществления рекламного проекта для общества в целом, т.е. она учитывает не только непосредственные результаты и затраты проекта, но и «внешние» по отношению к проекту затраты и результаты в смежных секторах экономики, экономические, социальные и иные внеэкономические эффекты. Следовательно, в результате анализа деятельности и состояния ИП Сомова С.В. были выделены проблемы, которые связаны в первую очередь с отсутствием отдела маркетинга, т.е. на предприятии не используется система стратегического планирования и прогнозирования деятельности, которая помогла бы компании выбраться из кризисного состояния. Результаты разработки программы создания отдела маркетинга ИП Сомова С.В. показали экономическую и социальную целесообразность данной рекомендации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целом по результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы: 1. Антикризисная стратегия — это стратегия, которая оптимизирует поведение компании в условиях спада в секторах, устойчивого снижения основных финансовых показателей компаний и угроз банкротства. Она включает комплексы мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношения с группой поддержки, а также юридических и других мероприятий в целях обезопасить фирмы от угроз банкротств или существенных спадов и создать условие к повороту к оздоровлению корпораций. Стратегии антикризисного управления охватывают любые запланированные, организованные и контролируемые изменения в существующих стратегиях, производственном процессе, структурах и культурах любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Компании должны постоянно отслеживать основные факторы окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы о необходимости изменений. Толчками к изменению является кризисная ситуация. В зависимости от сфер, в которых он представляет угрозу для достижения бизнес-целей, выбираются соответствующие антикризисные стратегии. Как уже говорилось, стратегии — это принципы эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешнее условие окружающей среды меняется быстро, поэтому весьма важно получение оперативных обратных связей с внешним миром в виде показателя, который характеризовал бы будущее – например, показатель роста долей рынков, роста удовлетворенности покупателя. Ведь превентивные действия намного эффективнее действий по устранению последствий. Разработка и внедрение стратегического антикризисного управления предприятиями — ключевая проблема стабилизации российской экономики. Стратегии антикризисного управления позволяют вовремя распознать кризисные ситуации и с учетом их особенностей снизить их тяжесть. Таким образом, стратегии дают основания для использований конкретного маркетингового инструмента, средства и метода обеспечений условий при достижении объемов продажи и долей рынков согласно целевому ориентиру организаций. 2. На основе рассмотрений опытов стратегического управления в зарубежной стране, в России в целом и в Челябинской области в частности, можно отметить, что на всех уровнях управления есть ряд своих особенностей стратегического управления, присущих только этим уровням. 3. ИП Сомова С.В работает на рынке с июня 2009 года. Основные направления деятельности компании розничная продажа отделочных материалов и визуализация дизайнерских проектов. В целом, ИП Сомова С.В. — это устоявшаяся организация, со своими традициями и принципами. В данной фирме не видно никаких серьезных проблем, в каких либо видах деятельности. Ключевыми факторами успеха ИП Сомова С.В. являются:

• Широкий ассортимент продукции. — Хорошая мотивация персонала. — Высокая квалификация персонала. — Высокий уровень политики по качеству. — Преимуществами предприятия является хороший имидж и высокое качество продукции;
• недостатками — слабо развитая маркетинговая деятельность. — ИП Сомова С.В. является бесспорным лидером среди своих основных конкурентов, т.к. имеет огромный ассортимент услуг, самые низкие цены, высокий уровень обслуживания, предоставляет достаточно высокие скидки и льготы, дает большой объем рекламы. В штате предприятия отсутствует маркетинговая служба, и фактически ее обязанности и должностные полномочия не установлены. Сотрудники выполняющие функции маркетинговой службы не имеют квалификации маркетологов, почти все они имеют экономическое и управленческое образование. В связи с этим предлагается ввести в штатное расписание должность менеджера по маркетингу, который будет руководить маркетинговой службой. Общие затраты, связанные с введением нового сотрудника составляют 339 838 руб., причем 39 038 составляют единовременные затраты на создание нового рабочего места и найм сотрудника. В целом, расходы в годовом исчислении и в сравнении с годовой прибылью организации не слишком велики. Эффективность мероприятий данного направления проявляется в увеличении выручки от реализации товаров и получения дополнительной прибыли. Социальная эффективность разработки антикризисной стратегии деятельности ИП Сомова С.В. будет заключаться в следующем:

• рост узнаваемости продукции компании;
• повышение имиджа компании;
• расширение рынка сбыта товаров;

— улучшение социально-психологического климата в коллективе и т.д.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-razrabotka-antikrizisnoy-strategii-organizatsii/

1. Акимова Т. А. Теория организации: учеб. пособие/ Т. А. Акимова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 367 с. 2. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М.А. Алексеева – М.: Финансы и статистика, 2014. 3. Амблер, Тим. Практический маркетинг. СПб: Издательство «Питер», 2014. – 400 с. 4. Барановский С.И., Лагодич С.В. Стратегический маркетинг. Мн.: ИВЦ Минфина, 2015. – 298 с. 5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. пособие / В.Р. Веснин – М.: СПб: ПИТЕР, 2015. – 109 с. 6. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. Минск, Высшая школа, 2015. – 364с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс : учеб. пособие / под ред. О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2014. – 125 с. 8. Витт Ю. Управление сбытом. – М: Инфра, 2012. – 365с. 9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн – М.: Гардарика, 2013. – 528 с. 10. Голубкова Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения / под редакцией, М.: «Экономика», 2014. – 381с. 11. Данченок Л.А. Маркетинговое ценообразование. М.: Эксмо, 2011. – 460 с. 12. Дайан А., Ланкар Р. и др. Академия рынка: маркетинг. Пер. С фр./ Научн. ред. А.Д.Худокормов. — Москва/Экономика, 2015. — 572 с. 13. Дихтль Е., Хершген Х., Практический маркетинг, 2014. – 395с. 14. Жих Е.М. Маркетинг: как завоевать рынок. — С.-Пб./Лениздат, 2014. – 451с. 15. Зайцев Н.А. Экономика, организация и управление предприятием. М.: Инфра-М, 2013. — 453 с. 16. Карнаухов С. Маркетинг как система управления. // РИСК. — 2015. № 4 с.80-89. 17. Ковалев А. Маркетинговый анализ. — М: Е&М, 2015. – 289с. 18. Ковалев А. Курсы для высшего управленческого персонала. – М: Экономика, 2013. – 122с. 19. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: Дело, 2014. – 451с. 20. Котова Н.Н. Финансовый анализ: инструмент принятия бизнесрешений: учебное пособие / НН. Котова, С.И. Кухаренко. – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2009. – 40с. 21. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту: учеб. пособие / В.П. Кокорев – М.: ИНФРА-М, 2012. – 220 с. 22. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М.:Вильямс, 2013. – 742 с. 23. Крылова Г. Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: Учебник для вузов / Г.Д. Крылова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 711 с. 24. Кудинов А. А. Обеспечение высокого качества продукции — условие развития предприятий / А. А. Кудинов, Б. С. Бражкин, В. С. Миротворский. // Наука — производству. — 2014. — № 5. — С. 24-28. 25. Магомедов Ш.Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. М.: Дашков и К, 2012. — 292 с. 26. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Банки и биржи, 2013. – 255 с. 27. Орлов А.И. Менеджмент: учеб. пособие / А.И. Орлов – М.: ИНФРА-М, 2013. – 257 с. 28. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Серёгина Т.К., Коммерческая деятельность, М., Информационно-внедренческий центр. Маркетинг. 2015.- 116с. 29. Панкрухин А.П., Маркетинг, 2013.- 227с. 30. Плужников В.Г. Антикризисное управление: Учебное пособие к лекционным и практическим занятиям. – Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2013. – 60 с. 31. Рябинин Л.С. Организация маркетинга: цель — покупатель. М.: 2011. – 186 c. 32. Секерин В.Д. Прикладной маркетинг в России. М.: Интел-синтез, 2012. – 493 с.

Приложение А

УТВЕРЖДАЮ

____________________

подпись

«____»_____________ г.

Директор

ИП СОМОВА С.В.

____________________

расшифровка подписи

Положение об отделе маркетинга

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Отдел маркетинга (далее «отдел») является структурным подразделением в составе ИП СОМОВА С.В. (далее – «организация») и находится в непосредственном подчинении директора организации.

1.2. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством Российской Федерации в сфере предпринимательской деятельности и договорного права, розничной торговли, рекламы, форм и правил расчетов с покупателями, настоящим Положением, иными локальными нормативными актами организации.

1.3 Отдел маркетинга осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими структурными подразделениями организации, иными физическими и юридическими лицами.

2. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА.

2.1 Целями отдела маркетинга является формирование и реализация эффективной маркетинговой политики ИП СОМОВА С.В. на основе проводимых исследований внутренней и внешней среды и обеспечение ее реализации.

2.2 Основными задачами отдела маркетинга являются: изучение рынка г. Челябинска и в Челябинской области, оценка его конъюнктуры, общих и специфических тенденций и возможностей; мониторинг конкурентной среды и позиций организации на рынке; изучение факторов, определяющих интерес потребителей к товарам ИП СОМОВА С.В.

2.3 Для эффективного достижения целей и решения своих задач Отдел маркетинга осуществляет следующие функции:

2.3.1 Разработка плана маркетинга и его реализация.

2.3.2 Сегментирование рынка, определение потребительских потребностей, оценка емкости и потенциала целевого рынка, а также прогнозирование тенденций его развития.

2.3.3 Изучение и анализ внутренних и внешних показателей собственной конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности организации: доли рынка ИП СОМОВА С.В.

2.3.4 Разработка рекомендаций (мер) по обеспечению освоения новых рынков, определению каналов распределения продукции ИП СОМОВА С.В..

3. ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КОММУНИКАЦИИ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА. (СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ)

3.1 Для качественного и оперативного выполнения своих задач отдел маркетинга может осуществлять взаимодействие с другими структурными подразделениями организации на уровне непосредственных исполнителей в пределах их компетенции, а в случае возникновения разногласий, несоблюдения либо нарушения установленных сроков исполнения – на уровне руководителей соответствующих структурных подразделений организации.

3.3 Основные взаимосвязи Отдела маркетинга могут быть представлены следующим образом:

По вопросам:

— общей информации о продвижении продукции: «портрет покупателя», техника продаж (установление контакта, проведение переговоров, заключение договоров по сбыту), сведения о конкурентной среде.

— обеспечения рекламных материалов, размещения рекламы в СМИ, организации мероприятий по стимулированию сбыта.

— обучению персонала (как торгового персонала ИП СОМОВА С.В., так и сторонних работников) правилам и условиям проведения рекламных и иных акций в рамках компетенции отдела маркетинга;

— осуществления сверок и расчетов в рамках полномочий отдела маркетинга:

— обеспечения канц. и хоз. товарами и проч.;

— программное обеспечение, техническое и сетевое обслуживание;

— кадровым вопросам: согласования штатного расписания, подбора персонала, перевода, отпуска, командировок, табеля учета рабочего времени, применения мер дисциплинарного воздействия;

— планирования:

— отчетности:

3.3 Отдела он маркетинга может осуществлять свою деятельность во взаимодействии и по иным вопросам, входящим в его компетенцию, с другими структурными подразделениями организации, а также сторонними организациями и их представителями.

Директор по маркетингу