Экономика общества — сложная система, одним из чувствительных моментов которой является потенциал занятости. Проблемы труда, в частности проблемы развития трудового потенциала, становятся особенно острыми и актуальными. Степень и направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как для отдельной фирмы, отрасли, так и для страны в целом. Современные условия характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и услуг, что требует от компаний повышения своей конкурентоспособности.
Достижение конкурентоспособности компании, ее продукции как на российском, так и на мировом рынке невозможно без технического и технологического обновления производства, без применения прогрессивных и высокоэффективных методов организации производственных процессов. Кроме того, в последние годы значительно обострились проблемы обеспечения безопасности производства и их экологической совместимости. Соответствие используемых технологий повышенным требованиям по этим критериям во многом определило уровень конкурентоспособности национальных компаний. При этом эффект от любых изменений в компании, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при адекватном усилении человеческих ресурсов. То есть реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного увеличения материально-технического и трудового потенциала.
Переподготовка и повышение квалификации персонала компании рассматривается нами как комплекс мероприятий по организации образовательной деятельности, проводимой с целью развития и повышения квалификации сотрудников, направленных на повышение эффективности труда.
Обучение персонала предприятий чаще всего реализуется как система внутрифирменного обучения, т.е. система подготовки персонала на территории самого предприятия (или учебного центра) с привлечением штатных или внешних преподавателей и направленная на решение проблем, специфических для данной организации.
Внутрикорпоративное обучение можно охарактеризовать как определенное изменение занятости, вызванное потребностями внутрифирменного рынка труда и реализуемое посредством предоставления образовательных услуг персоналу.
Учет и анализ оплаты труда и расчетов с персоналом
... задачи: определить теоретические аспекты учета и анализа оплаты труда и расчетов с персоналом в организации; оценить систему учета и эффективность оплаты труда и расчетов с персоналом на исследуемом предприятии; разработать рекомендации по совершенствованию учета операций по оплате труда и расчетов с подотчетными лицами объекта исследования. ...
Удовлетворение запросов работающего персонала путем его участия в различных формах внутрифирменного обучения позволяет рассматривать его как непрерывный образовательный процесс, который должен быть не только постоянно адаптированным к требованиям производства, рынка труда, но и ориентированным на развитие у обучаемых качеств, являющихся результатом опережающего профессионального образования. именно во внутренней системе обучения может быть конкретно достигнуто сближение и разумное объединение интересов работодателей и работников, направленное на повышение конкурентоспособности как самих работников, так и товаров и услуг, которые они производят.
Цель исследования: Изучение принципов, проблем и перспектив построения системы переподготовки и повышения квалификации персонала компании.
Объект исследования: Системы обучения персонала предприятия.
Задачи исследования:
Определить теоретические основы построения системы обучения персонала компании.
Проанализировать особенности построения …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Роль системы переподготовки и повышения квалификации
Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.
В современных условиях важнейшими условиями развития компании, ее авторитета на рынке и повышения конкурентоспособности являются бизнес-знания. Деятельность менеджмента по обучению и повышению квалификации сотрудников, работа сотрудников в этом направлении, мощная система поиска информации о нововведениях и нововведениях — все это должно работать на идею постоянного совершенствования и совершенствования бизнес-знаний.
Именно поэтому в последнее время руководители многих компаний и организаций уделяют большое внимание созданию систем корпоративного обучения специалистов, в первую очередь работе учебных центров и учебных отделов.
Без серьезных организационных изменений в области подготовки и переподготовки кадров трудно ожидать качественных изменений в работе компании. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной и целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. При выборе стратегии обучения сотрудников руководитель отдела кадров всегда сталкивается с дилеммой: обучение как устранение последствий не очень эффективного приема сотрудников или обучение инновациям, новым технологиям ведения бизнеса в компании .
Поэтому как на благо самой организации, так и на благо всего персонала руководство организации должно постоянно работать над улучшением своего потенциала всеми возможными способами.
Развитие персонала — это комплекс мероприятий, включающий профессиональную подготовку выпускников, переподготовку и повышение квалификации кадров.
Целью развития персонала является обеспечение организации хорошо обученными сотрудниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров эффективна, если связанные с ней затраты ниже, чем затраты организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Обучение квалифицированного персонала может устранить необходимость в привлечении рабочей силы и предотвратить сокращение штатов за счет устранения нехватки рабочей силы.
Система менеджмента качества в сфере управления персоналом ВУЗа
... управлении качеством продукции и услуг занимает работа по управлению человеческими ресурсами. О повышении роли персонала в конкурентном развитии ... квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит и от выбранной системы управления персоналом, т.к. если управление ... вовлечении и мотивации персонала на развитие организации; улучшении, инновациях и обучении персонала сделан ...
В современных условиях развитие системы профессионального образования определяется двумя противоположными тенденциями: растущей потребностью в научно-техническом прогрессе для общего и профессионального уровня рабочей силы и стремлением предпринимателей максимально сократить затраты на его воспроизводство возможно более вероятно.
Появление новых технологий приводит к качественному изменению не только профессионального состава, но и квалификации персонала. Современные особенности квалификационной структуры персонала сегодня — это увеличение доли специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих с высшей квалификацией, а также неуклонное снижение доли низкоквалифицированной рабочей силы.
Квалификация — это динамическая способность человека входить в производственный процесс и выполнять рабочие операции, предусмотренные технологией. Он характеризует, с одной стороны, возможности сотрудника выполнять работу определенной сложности, а с другой — уровень развития самого сотрудника.
В период интенсивных технологических изменений профессиональному развитию уделяется исключительное значение, что гарантирует само существование компании.
Термин «развитие» обозначает процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому.
Применение такого подхода к персоналу организации основано на учете следующих положений:
- развитие персонала — это процесс изменений, реализуемый в организационной среде;
- поскольку сама организационная среда подвержена изменениям, цели и процессы развития персонала имеют определенную динамику;
- развитие работников преследует цели, определяемые потребностями организации;
- поскольку результаты работы персонала оказывают определяющее влияние на результаты организации, развитие персонала есть процесс, обеспечивающий успех предприятия;
- качественные параметры персонала определяются совокупностью деловых свойств, следовательно, развитие должно направляться на качественное улучшение профессиональных и индивидуальных характеристик сотрудников .
Все это означает, что развитие сотрудников должно осуществляться систематически, целенаправленно, непрерывно и целенаправленно с целью своевременной подготовки сотрудников к решению новых задач. Это объективная необходимость, связанная с ускорением темпов развития технологий и технологий, высокой динамикой внешней среды предприятия. Основополагающий принцип, на котором основана современная концепция развития персонала, — принцип преемственности.
Основы управления персоналом в организации
... развитие сотрудников направлены на повышение эффективности производства. Цель работы – рассмотреть основы управления персоналом в организации Для реализации поставленной цели в работе предстоит решить следующие задачи: 1. Исследовать понятие, сущность и методы управления персоналом. ...
Необходимость и цели развития персонала определяются под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Внешние факторы характеризуют условия, в которых функционируют организации и задают политические, экономические, правовые и др. ориентиры деятельности предприятия. Например, сокращение предложения квалифицированной рабочей силы на рынке труда вынуждает организацию прилагать определенные усилия для обучения своего персонала. Появление сильных конкурентов, определяет необходимость развития компетенций сотрудников, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в сфере управления, производства, персонала и т.д.
Реализация стратегического подхода к управлению требует соответствующих изменений в структуре персонала по профессиональным, демографическим, квалификационным характеристикам и т.д.
Развитие персонала как контролируемый процесс влияет как на сотрудников, так и на организацию. Он позволяет достичь как краткосрочных результатов, связанных, как правило, с текущей деятельностью сотрудника и реализацией его стремления к саморазвитию, так и долгосрочных, определяемых целями развития организации.
Любые действия, направленные на развитие персонала, должны подкрепляться реальной потребностью компании.
Потребность в профессиональном развитии определяется путем выявления разрыва между фактическими знаниями и навыками работников и теми, которые необходимы для решения сегодняшних и будущих проблем.
Другими словами, это определение различий между существующими и будущими навыками.
В некоторых случаях объектом развития является набор навыков, соответствующий определенной должности, например, должности руководителя основного подразделения. Ключевые компетенции не всегда соответствуют руководящим должностям в организации. Ими могут обладать работники, производящие конечный продукт: например, торговые представители в дистрибьюторской компании; специалисты по работе с клиентами и т.п. Ключевыми компетенциями всегда обладают руководители высшего звена.
Состав ключевых компетенций определяется путем анализа деятельности организации, выявления проблемных областей или перспективных областей работы. В первом случае развитие персонала будет направлено на подготовку работников для повышения профессионального уровня с целью устранения проблем (например, низкое качество услуг), во втором — на выбор и профессиональную подготовку лучших кандидатов для работы по новым направлениям деятельности.
Определение потребностей развития работника происходит в процессе проведения оценочных процедур (аттестации, в рамках управления по целям).
Роль оценки персонала чрезвычайно ответственна, так как сегодня она должна быть направлена не только на определение текущей результативности сотрудника, но и на выявление потребностей его развития.
Цели развития определяются по следующим направлениям:
Улучшение результатов работы предполагает обучение сотрудников развитию навыков, повышающих производительность и качество работы. Например, работа на более производительном оборудовании с использованием новых технологий требует овладения определенными навыками.
Подбор и отбор персонала торговой организации
... курсовой работы является подробное изучение процедур, способствующих привлечению кандидатов в организацию и отбору из числа имеющихся кандидатов. Виду чего возникают C раскрыть сущность и содержание набора персонала; ... специалистов. Среди них сотрудники необходимой квалификации отбираются исходя из требований должности. В процессе подбора персонала оценивается степень соответствия ...
Управление квалификацией сотрудников направлено на повышение или изменение квалификации сотрудников. В случае усложнения требований к исполнителю работы требуется специальная подготовка, направленная на развитие навыков, связанных с профессиональными знаниями и умениями, специализацией в определенных областях и проблемах. В некоторых ситуациях, например, при открытии новых направлений бизнеса, может возникнуть необходимость в переобучении сотрудников для работы на новых должностях.
Управление процессом выполнения работ заключается в выявлении действий сотрудника, влияющих на эффективность его деятельности, и в обучении методам и процедурам выполнения этих действий. Часто эти ключевые компетенции связаны с особенностями поведения сотрудника. Например, для специалиста по продажам решающим становится такой навык, как умение вести переговоры, поскольку именно этот навык в дальнейшем влияет на общий результат работы этого специалиста.
Управление продвижением по службе связано с развитием профессионализма сотрудника с целью вывести его в будущем на более высокую и ответственную должность в организации.
Формирование и укрепление корпоративного …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.2 Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики
Обучение и подготовка – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а обучение связано с приобретением знаний, непосредственно связанных с выполняемой работой. Профессиональное обучение — это целевое обучение, конечной целью которого является обеспечение компании достаточным количеством сотрудников, профессиональные качества которых полностью соответствуют производственным и коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).
Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально — квалификационным продвижениям.
Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. По этой причине рекомендуется построить процесс обучения по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая фаза была логическим продолжением предыдущих и представляла собой полный цикл обучения .
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
... экономики РЕЦЕНЗИЯ на курсовую работу Студента Фофанкова Александра Александровича 3 курса группы М очной формы обучения по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» на тему «Повышение квалификации персонала как инструмент развития организации» Дата рецензирования ...
В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная).
Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма обучения дешевле и быстрее, отличается тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к очному обучению.
Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу.
Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки».
Однако этот метод имеет недостатки: Вы или Ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.
Преимущество:
- занятие проводятся опытными экспертами;
- используются современное оборудование и информация;
- работники получают заряд свежих идей и информации.
Недостатки:
- это может быть дорого;
- курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;
- работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.
Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый – собственно профессиональная подготовка. Второй – последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.
При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, «обновлять» свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем в 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию .
Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний
... полного и комплексного анализа форм организации системы управления персоналом международной компании, на наш взгляд, необходимо рассмотреть стадии развития международной компании в аспекте развития ее филиалов, поскольку применяемые методы, технологии и ...
Исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.
Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становится все более неотделимыми друг от друга.
Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.
Любая сложная деятельность может быть эффективной только на основе системного подхода. Развитие персонала — процесс многофакторный и многовариантный, поэтому как система он представляет собой совокупность взаимосвязанных компонентов, каждый из которых в той или иной степени способствует развитию значимых в контексте организационного развития профессиональных и личностных свойств работников (знаний, навыков, умений, ценностей, мотивации).
Главные задачи, решаемые в рамках системы развития персонала, направлены на обеспечение:
1) конкурентоспособности рабочей силы предприятия за счет формирования высокопрофессионального персонала;
2) конкурентных преимуществ потенциала человеческих ресурсов предприятия в долгосрочной перспективе на основе реализации концепции непрерывного развития персонала;
3) гибкости и адаптивности потенциала человеческих ресурсов к изменениям за счет применения соответствующих ситуации методов и инструментов управления.
Структура компонентов системы развития персонала может быть представлена в следующем виде:
1. Цели и задачи организации определяют потребности в профессиональном развитии сотрудников и направления подготовки персонала, занятого в определенных областях деятельности предприятия.
2. Оценка личностного трудового потенциала и результатов труда позволяет выявить направления для лучшего использования работников в соответствии с интересами организации. Кроме того, в ходе оценки устанавливаются возможности более эффективного использования сотрудника в пределах занимаемой им должности за счет развития компетенций, определяющих достижение лучших результатов труда.
3. Обучение является непременным условием и необходимым средством профессионального развития персонала, обеспечивая подготовку работников по программам, ориентированным на решение задач организации.
4. Служебно-профессиональное продвижение как один из элементов системы профессионального развития поддерживает процессы, связанные с изменением должностного или квалификационного статуса работников, в случаях, когда это необходимо.
5. Мотивация и стимулирование позволяют обеспечить необходимый уровень заинтересованности со стороны сотрудников организации в развитии.
6. Стили и методы управления решающим образом влияют на структуру потребностей, содержание и реализацию процесса развития персонала.
7. Корпоративная культура — является основным инструментом регулирования поведения работников через систему целей, ценностей и норм взаимодействия в организации. В условиях стратегического управления чрезвычайно важно инициирование самосовершенствования и саморазвития у работников путем создания социальной среды, в которой поддерживается инициатива, стремление к достижениям, инновационность, сотрудничество и партнерство. Указанные элементы взаимосвязаны и взаимозависимы и составляют целостную систему развития персонала .
Развитие персонала в современной организации
... каналов «возможностей» и каналов «отношений». Неформальное обучение обеспечивает около 90% профессионального развития заинтересованных сотрудников компании. Следовательно, внутри организации неформальное обучение не может существовать ... понимание новейших приемов, техник, локальной практики и подходов к работе. Непосредственно развитие персонала организации до наших времен остается областью, ...
На практике существует несколько основных подходов к управлению развитием персонала.
Первый подход к развитию персонала является традиционным и реализуется в виде модели вертикального продвижения сотрудников. Целью такого развития является подготовка перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей. При этом подготовка направлена на выявление и оценку их организационных способностей, и развитие лидерского потенциала. Она сосредоточена на расширении знаний и навыков, необходимых для выполнения управленческих функций. В основе этой модели развития — работа с кадровым резервом и обучение потенциальных преемников.
Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков. В частности, в страховой компании ООО «НАСТА» филиал в г.Томске назначение преемников на должности руководителей происходит только в том случае, если занимающие их работники увольняются с предприятия или сами переходят на другую должность. Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к профессиональному развитию, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают страховую компанию. Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.
Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса. Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия.
Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.
В основе третьего подхода — метод управления по целям (MBO), который позволяет регулировать и направлять деятельность сотрудника через определение текущих задач и перспективных целей.
При этом происходит постоянная оценка потенциала работника, и выявляются направления его развития. Безусловным преимуществом такого подхода к развитию персонала является то, что в рамках управления по целям создается эффективный механизм, включающий все компоненты профессионального развития персонала:
- цели и задачи предприятия определяют структуру ключевых компетенций сотрудников;
- оценка сотрудников сосредоточена на определении их профессионального и личностного потенциала и установлении его соответствия с будущими потребностями организации;
- профессиональное обучение базируется на индивидуальном подходе к развитию конкретного сотрудника;
- решение о профессиональном продвижении сотрудника подкреплено результатами систематической оценки его деятельности и потенциала;
- мотивация формируется за счет создания заинтересованности работника в развитии и подкрепляется возможностями профессионального и должностного роста.
Таким образом, отличительными чертами данного подхода являются гибкость, мобильность, обоснованность и ориентированность подготовки сотрудников на решение задач организации. Но он не лишен недостатков. Основная проблема связана с тем, что и работники, и руководители в большей степени сосредоточены на решение задач ближайшего времени, так как деятельность подчиненных планируется на месяц, квартал, год. При этом, особенно в крупных компаниях, можно наблюдать исключительно формальное отношение к определению целей персонала на уровне подразделений.
Совершенствование управления персоналом в системе государственной ...
... по совершенствованию управления персоналом в системе государственной службы. Объектом исследования выступает — Администрация Октябрьского района Муниципального образования г. Ижевска. Предметом исследования является система управления персоналом в системе государственной службы МО. Теоретическая основа работы основана ...
Четвертый подход находит выражение в теориях и практике создания саморазвивающихся организаций. Концепция состоит в том, что в организации возможно создание механизма, «запускающего» и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.
Несмотря на очевидную сложность реализации …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
2. ПОСТРОЕНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Уровень сотрудников
Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.
Рассмотрим основные принципы построения и внедрения системы обучения персонала на примере компании с количеством сотрудников 70 человек.
На момент определения руководством необходимости систематизированного обучения персонала компания находилась на этапе активного роста и перехода на новый уровень развития. Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате. Поэтому прежде всего была проведена диагностика существующей ситуации с целью внесения корректив в действующую систему обучения . Благодаря ей была получена полная картина уже сложившейся схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика проводилась при участии руководителей всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая концепция системы обучения, обозначившая:
- структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
- целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
- цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
- ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений — некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);
- направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
- расчет бюджета на обучение;
- составление плана и графика обучения на год;
- разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы) .
В целом система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.
В основу будущей системы обучения была положена разработанная ранее модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах — найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.
Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использовало два пути:
- трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
- подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности .
В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.
Во втором случае при трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.
Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:
так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
