В настоящее время все большее значение приобретают место и роль сферы услуг в современном обществе и его влияние на все аспекты его развития. В развитых странах около 80% населения трудоспособного возраста занято в сфере услуг, призванной удовлетворить любые индивидуальные потребности и запросы потребителей. Рыночные преобразования, происходящие в Российской Федерации, оказали решающее влияние на сектор услуг. Произошла значительная повторная сегментация рынка услуг и соответствующая реструктуризация компаний в этом секторе. Постоянное обострение конкуренции вынуждает предприятия сферы услуг искать новые прогрессивные формы работы, бороться за качество услуг и обслуживания клиентов Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010., с. 129.. Интеграционные процессы разрабатываются для повышения эффективности бизнеса.
Актуальность диссертации также заключается в отсутствии единых подходов к оценке обслуживания клиентов, особенно через призму того факта, что основным фактором в его оказании является персонал организации. В современных условиях накопленный теоретический материал по данной проблеме свидетельствует о том, что многие аспекты организации службы требуют системного подхода.
Исследование принадлежит области — Менеджмент организации.
Теоретической и методологической основой исследования по проблемам системы обслуживания послужили труды отечественных и зарубежных ученых и практиков таких, как: Дятлов В. А., Кабушкин Н. И., Грузинов В. П., Варданян И. С., Тебекин А.В., Волгин А. П., Сотникова С. И., Арутюнов В. В., Виханский О. С., статьи теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами: Алехина О.Е., Иванова С. В., Торшина К.А., Михайлиной Г. И.
Информационная база: нормативно-правовые акты, корпоративные документы, статистические отчеты, первичные бухгалтерские данные исследуемой компании, результаты наблюдений и бесед.
Целью настоящей дипломной работы является изучение теоретических и методологических аспектов организации системы обслуживания и разработка рекомендаций по совершенствованию обслуживания клиентов и их оценка в ООО «Олив’е».
Объектом исследования, исходя из заявленной цели работы, является организация сервисной деятельности на коммерческом предприятии. Тема — организационно-экономические отношения, возникающие в процессе регулирования качества обслуживания на коммерческих предприятиях. Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определены задачи настоящего исследования:
Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии
... финансового планирования; охарактеризовать финансовое состояние предприятия; произвести анализ использования финансового плана на предприятии; разработать мероприятия по улучшению финансового планирования на предприятии; Объектом исследования является Страховой Дом ВСК (САО "ВСК"), основное направление деятельности которой является страхование. Тема - организация ...
В теоретической части изучить:
- теоретические аспекты системы обслуживания, понятие и содержание обслуживания клиентов;
основные элементы обслуживания:
- формы организации труда на предприятии, проведение анализа форм организации системы обслуживания;
- стили руководства в модели распределения полномочий;
В практической части работы предполагается проанализировать :
- краткую характеристику организации, организационной структуры и анализ технико-экономических показателей ООО «Олив’е»;
- состав и движение персонала ООО «Олив’е»;
- элементы организации труда персонала ООО «Олив’е»;
- систему обслуживания в ООО «Олив’е»;
- стили руководства и модели распределения полномочий.
А также: дать рекомендации по совершенствованию элементов обслуживания ООО «Олив’е»; оценить экономический эффект от совершенствования предложенных мероприятий.
В процессе работы над дипломной работой использованы следующие методы исследования и обработки информации: количественной и качественной оценки и обработки информации, наблюдение, тестирование, анкетирование, персонала, хронометраж, метод сравнительного анализа, методы кадрового аудита и др.
Структура диссертации, в соответствии с определенным кругом задач, включает введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
Во введении к работе рассматривается актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи данного исследования.
Теоретическая глава раскрывает основные теоретические вопросы реализации сервисной деятельности.
Аналитическая главе часть работы просвещена организации сервисной деятельности на примере сети супермаркетов «Олив’е», на содержании процесса сервисного обслуживания в ней.
В заключительном разделе главы раскрываются организационные, информационные, социально-психологические и иные возможности улучшения качества обслуживания в сети супермаркетов «Олив’е».
В главе проекта представлены основные рекомендации, которые можно сформулировать на основе результатов исследований, проводимых в разных направлениях. В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования. Практическая значимость исследования. Полученные в работе научные результаты направлены на улучшение показателей обслуживания в сфере коммерции и могут быть использованы при разработке стратегии в области управления качеством работы персонала.
Структура и объем дипломной работы. Он содержит 63 страницы основного текста и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 70 источников. Результаты анализа представлены в 12 таблицах, 8 рисунках.
Глава 1. Организация сервиса на предприятии
Каждый человек в своей жизни обязательно был продавцом хотя бы один раз и покупателем много-много раз. В повседневной жизни люди постоянно сталкиваются с проблемой выбора: покупать или не покупать, что покупать, по какой цене, у кого и в каком месте.
Курсовая работа организация поточного производства
... высокой точности и малой шероховатости следует применять непоточные методы. Целью курсовой работы является исследование поточных и непоточных методов организации производства на примере Публичного Акционерного Общества «Белгородский молочный комбинат» (ПАО ...
У каждого из есть свои предпочтения и стереотипы, которые управляют решением совершить покупку или отказаться от нее. Для одних определяющим является цена, для других гарантия надежности, качества и хорошего послепродажного обслуживания, для третьих — время, которое они готовы потратить на это и т.д.
Но главным фактором, влияющим на покупателя при совершении покупки и формировании его лояльности к конкретному магазину или розничной сети, является не только удовлетворение его потребностей в процессе оказания услуги, но и способность превзойти его ожидания.
Если проанализировать опыт покупателя, то можно выяснить, на что больше всего обращают внимание при покупке, что раздражает, а что позитивно удивляет и привлекает Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин .- Мн.: Новое знание, 2010., с. 73..
Если в процессе обслуживания они сталкиваются с грубостью, равнодушием, раздражительностью, агрессией, некомпетентностью, то нет желания возвращаться и покупать то, что им не понравилось, где грубили, не смогли помочь или заставили долго ждать.
Ни для кого не секрет, что при совершении покупки люди больше зависят от своих эмоций и переживаний.
Поэтому, если при покупке товара или услуги покупатели видят улыбающиеся лица, готовность помочь, компетентность, доброжелательность и внимание, то, как минимум, они получают удовольствие от покупки, а скорее всего у них улучшится настроение, и они поделятся со своими знакомыми, впечатлениями о магазине или салоне красоты, где им так понравилось.
Другими словами, «купить клиента», завоевать клиента и сделать его лояльным к компании можно только открыв прямой путь к его сердцу и душе. И, перефразируя известное высказывание, можно утверждать, что путь к сердцу клиента лежит через высококачественное обслуживание.
Сервис — это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми, социальными группами или организациями Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С. П. Дырин — СПб.: Питер, 2008., с. 284..
Поэтому очень важно, кто встретит покупателя — усталый и раздраженный продавец, которому все равно, что продавать, или современный, компетентный менеджер по продажам, знающий товар или услугу лучше, чем самого себя, и способный позитивно удивить покупателя, превзойти все его ожидания от обслуживания.
Это общее определение услуги, в котором используются ключевые понятия: деятельность, потребность, услуга.
Сервисная деятельность — это вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей людей посредством предоставления индивидуальных услуг. Сервисная деятельность осуществляется как индивидуальными предпринимателями, так и организациями и сервисными компаниями. Результатом их труда является услуга. Услуга представляет собой продукт труда, назначением которого является удовлетворение конкретных потребностей людей Грузинов В. П. Экономика предприятия / В. П. Грузинов В. Д. Грибов. — М.: МИК, 2006., с. 193..
Услуга — это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя (заказчика), а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности человека. Услуга — это деятельность по удовлетворению нужд и потребностей людей.
Разработка практических рекомендаций по определению проектной ...
... на структуру капитала проектной компании, разработать рекомендации по определению проектной компанией структуры капитала на основе результатов исследования. Новизна работы заключается в структурном анализе крупнейшей базы сделок проектного финансирования (8070 сделок), а ...
Рис. 1. Схема предоставления сервиса потребителю.
существует множество свидетельств того, что создание атмосферы, способствующей доверию, на самом деле является гораздо более важным фактором при принятии решения о покупке. хорошо известно, что когда клиент выбирает между компаниями, «подсознательное чувство одобрения» имеет такую же убедительную силу, как совет близкого друга. Кроме того, не следует забывать, что ощущение, которое увеличивает удовольствие от процесса покупки, важнее для клиентов, чем надежность или цена.
Таблица
В одной из статей автора Котунова Р.В в сб. «Управление в России: зачем мы нужны миру?» обсуждался вопрос, как хорошее профессиональное обслуживание влияет на восприятие покупателя и формирует его отношение к услуге и организации в целом Арутюнов В. В. Волынский И. В. Управление персоналом / В. В. Арутюнов И. В. Волынский — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011., с. 118.. В качестве примера обсуждалось исследование качества обслуживания читателей библиотеки. Сотрудники библиотеки придумали различные сценарии обслуживания читателей.
В первом случае всем библиотекарям была дана установка — при выдаче книг не здороваться первыми, не называть читателей по имени, не употреблять слова «пожалуйста», стараться обслуживать быстро, но без акцента на потребности читателей и создание доброжелательного климата, по принципу: «получил-проходи дальше».
В тот день, когда он выходил из библиотеки, читатели опросили, насколько ему понравилась библиотека. Ответы были разные, но все имели негативный оттенок: кто-то отметил, что освещение в читальном зале было тусклым, кто-то сказал, что столы были неудобные, а стулья несколько жестковаты, кто-то возмущался, что не было нужной ему книги, некоторые не могли четко сформулировать своего мнения, но замечали, что им не очень понравилось.
Во втором случае, перед сотрудниками библиотеки была поставлена противоположная задача: при общении с читателями обязательно поздороваться, назвать его по имени и, выдавая заказанные книги, сказать «пожалуйста», уточнить, что именно хотел получить читатель и т.д.
При этом в ходе опроса посетителей библиотеки не было высказано ни одного отрицательного мнения. Все отмечали, что это замечательная библиотека с просторным читальным залом, прекрасным освещением, удобной мебелью и т.д. Особый упор был сделан на любезность библиотекарей, которые работали быстро и профессионально. С пониманием отнеслись читатели даже к отсутствию некоторых книг, ссылаясь на то, что хорошая библиотека, читателей много, естественно, что популярные книги разбираются, ничего страшного, придем еще раз.
Можно констатировать, что времена, когда успешные продажи зависели только от цены, канули в вечность и это обусловлено естественными процессами: рынок товаров и услуг растет, покупательная способность наших граждан не стоит на месте, и конкуренция все больше обостряется Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. — М.: МГУ, 2010., с. 67..
Сегодня с уверенностью можно говорить о том, что высокое качество обслуживания клиентов становится не только конкурентным преимуществом организации, оно в большой степени влияет на формирование лояльности покупателей, смещая акцент с вопроса цены на вопрос удовлетворенности обслуживанием. Сейчас в понятие качественного обслуживания помимо удобства месторасположения, широкого ассортимента, лидерства в товарной группе, а подчас и конкурентных цен, добавляются такие элементы, как вежливость сотрудников компании, знание продукта, включенность персонала в процесс выбора товара, помощь с их стороны и энтузиазм Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор /Л. А. Масленникова // Российский налоговый курьер — 2010., с. 83..
Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения
... в области качества, касающуюся: уровня качества предоставляемой услуги; образа сервисной организации и ее репутации в области качества; целей обеспечения качества услуги; выбора подхода к достижению целей в области качества; роли персонала компании, ответственного ...
Организация, которая хочет быть лидером в своем сегменте современного рынка не может не понимать, что качество ее продукта и качество сервиса взаимосвязаны, что качественный сервис — это не только хорошая работа отдельного сотрудника, но и, это очень важно, концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении потребностей и ожиданий клиентов.
совершенно очевидно, что любая торговая компания создавалась в первую очередь для получения прибыли, но прибыль всегда является следствием правильно выбранной стратегии развития рынка и правильно организованной работы персонала.
Понимая, что путь к успеху — это предоставление таких товаров и услуг, которые бы не просто удовлетворяли ожидания покупателей, а превосходили их во много раз, большинство топ-менеджеров направляют свои усилия на разработку и внедрение таких технологий работы персонала, которые способны обеспечить высокое качество обслуживания своих клиентов.
Естественно возникает вопрос: как обслужить покупателя, чтобы он был доволен, и полностью Вам доверял? И каким образом можно оценить роль сервиса и качества обслуживания в формировании прибыли предприятия? Если, например, проанализировать статистику жалоб, которые поступают руководству или собственнику компании от покупателей из-за некачественного обслуживания, то можно увидеть, что только один из десяти недовольных идет жаловаться, а остальные девять, либо копят в себе негативные эмоции и являются «ходячей» антирекламой, либо просто уходят к конкурентам Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. — М.: КНОРУС. 2010. с. 109..
Поэтому все чаще сегодняшние лидеры склонны признавать, что качество обслуживания — это новый стандарт, по которому покупатели судят о качестве продукции.
Журнал Electric Contractor отмечает, что: «В нашем обществе, ориентированном на оказание услуг, качество услуг стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукции. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает» Андреев Е.В. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2010., с. 246..
В условиях жесткой конкуренции XXI в., руководство компании должны мотивировать своих сотрудников к тому, чтобы каждый из них, работая с клиентами, спрашивал себя:
- «Что я могу сделать, чтобы клиент остался доволен?»
- «Как улучшить мою работу, чтобы помочь клиенту?»
- «Как повысить качество продукта за счет обслуживания?»
Хорошее обслуживание увеличивает ценность для покупателя любого продукта, как материального, так и нематериального, напрямую влияет на объем и частоту покупок и, следовательно, определяет его лояльность.
Маркетинг консалтинговых услуг
... и сбыта продукции и услуг в условиях развитой рыночной экономики. Маркетинг возник в 20-е годы XX в. в США, широкое распространение (в практике ведущих компаний) получил в 50—60-х годах ... 368 с. Роман Масленников. Супер консалтинг. PR и маркетинг в сфере аудита и консалтинга. – М.: Простор, 2011. – 176 с. Е.Г. Лашкова, А.И. Куценко. Маркетинг. Практика проведения исследований. – М.: Академия, ...
можно с уверенностью сказать, что услуга, отвечающая потребностям и запросам клиентов, является добавленной стоимостью к продукту по довольно низкой цене. Своевременное обслуживание, помощь заказчику в решении его проблем, индивидуальный подход к клиентам — вот принципы, повышающие прибыльность компании.
Когда компания успешно реализует стратегию профессионального обслуживания, ее продажи, прибыль и рентабельность растут не только пропорционально, но и экспоненциально, без рекламы или маркетинга. Значительно повысился уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. А количество жалоб, напротив, уменьшается.
Известно, что плохое обслуживание тянет организацию назад. Хороший сервис — позволяет компании сохранять свои позиции на рынке. И только отличный сервис гарантирует, что компания будет стремиться к большей прибыльности.
Сервисная деятельность — это особая экономическая деятельность людей, которые вступают в отношения друг с другом при реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг в контексте рыночных отношений и осуществляются профессионально подготовленными работниками. Целью взаимоотношений в рамках служебной деятельности является удовлетворение человеческих потребностей, в отличие от цели создания материальных благ — товаров.
Цель сервисной деятельности — удовлетворение потребностей людей в нематериальных благах, а не создание материальных ценностей, как в производстве Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. — М., ЮНИТИ, 2010., с. 93. .
Объект сервисной деятельности — это: А) человек и его потребности индивидуальных услугах; Б) способы и методы выявления потребностей, моделирования потребительского спроса на индивидуальные услуги; В) технологические процессы и машинная техника оказания услуг.
Субъект сервисной деятельности — предприятия, организации, фирмы, частные предприниматели (физические и юридические лица).
Виды сервисной деятельности:
1) собственно сервисная деятельность, направленная на удовлетворение индивидуальных потребностей;
2) производственно-технологическая сервисная деятельность, направленная на организацию и управление процессом создания (оказания) нематериального блага (услуги);
3) организационно-управленческая сервисная деятельность, направленная на создание и регулирование сервисных предприятий и взаимоотношений с потребителем;
4) научно-исследовательская сервисная деятельность, направленная на анализ и исследование характеристик сервисного производства, рынка, потребителя Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. — 2010. — №4. с. 138.
Основными элементами процесса оказания услуги являются четыре комплексных показателя качества Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник /- М.: КНОРУС, 2010., с. 183.:
- показатели полноты спектра оказываемых услуг;
- показатели культуры обслуживания;
- показатели условий обслуживания;
- показатели доступности услуги.
Сервисы и процессы — относительно новые объекты в стандартизации, поэтому количество стандартов и их типов для этих объектов меньше, чем стандартов продукта. Стандарты на обслуживание начали активно разрабатывать в последние 10 лет. За эти годы рынок услуг в России значительно расширился, а количество компаний, предоставляющих качественные услуги, увеличилось. Для России это, по сути, новый объект стандартизации 11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский А. И. Наумов. — М. МГУ, 2011. с.207. .
Стандарты на процессы и работы устанавливают основные требования к организации производства, к методам (способам, приемам, режимам, нормам) выполнения различного рода работ, а также методы контроля этих требований в технологических процессах разработки, изготовления, эксплуатации и ремонта продукции. Эти процессы очень часто подлежат организационной стандартизации. Чтобы успешно руководить и управлять организацией, необходимо вести и управлять ею систематически и прозрачно. Успеха можно достичь, внедрив и поддерживая систему менеджмента качества, предназначенную для постоянного повышения производительности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон.
При оценке качества услуг необходимо обращать внимание не только на ценность потребительского эффекта услуги, но и на стабильность уровня качества услуги. Основным гарантом качества услуги, как и товаров, является наличие действующей и сертифицированной системы менеджмента качества на предприятии сферы услуг
Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые, по данным компании «Консалтинг-Центр «ШАГ», у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки Веснин В. Р. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. — 2010., с. 73.. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы долларов. Многие владельцы бизнеса и руководители сталкиваются с вопросом, как этого добиться, и чем выше конкуренция в отрасли, тем больше необходимость в ее решении: условия ценообразования выравниваются, торговые точки конкурентов расположены близко друг к другу. Однако в сегодняшних условиях кадрового дефицита искать сотрудников, которые по собственной инициативе проявляют вежливость, доброту и внимание в общении с покупателями, просто означает приостановить деятельность своих магазинов на долгое время.
Выход один: нужно организовать работу фронтовых кадров так, чтобы они просто не могли работать по-другому. Другими словами, разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соблюдение этих стандартов. Для последних предусмотрены различные методы, в том числе оценка качества услуги методом «тайного покупателя». Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают магазины, выбирают и приобретают товары и услуги. После визита они заполняют анкету, в которую входят подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные по каждому визиту попадают в таблицу менеджера в виде общей оценки качества услуги, оценок определенных профессиональных навыков и комментариев с описанием ситуации. Сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование — просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой — не очень. О товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.) Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов экономических специальностей. 11-е изд. стер. — М.: Омега-Л, 2010., с. 34.. Но владельцам и менеджерам необходимо изменить поведение сотрудников, улучшить качество обслуживания и увеличить количество довольных клиентов. А для этого должны предприниматься определенные действия.
Сотрудники должны быть сначала проинформированы о результатах исследования. Отчеты Mystery Shopper дают ценную информацию о том, какие навыки необходимо срочно развивать, а какие — поддерживать. Недостаточно развитые профессиональные качества можно улучшить с помощью специальных программ обучения. Однако одного обучения недостаточно, чтобы изменить поведение: необходимо добиться того, чтобы сотрудник не только приобретал, но и начинал применять новые навыки в повседневной работе с клиентами.
Первый способ стимулировать качество обслуживания — это материальная мотивация. Казалось бы, для всех существует простая и понятная схема: хорошая работа награждается премией, а плохая — штрафом. Однако здесь есть несколько «подводных камней».
Прежде всего, очень важно сначала определить, что означает в системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что — «плохо». Для того чтобы решить эту задачу, необходимо:
1) выразить результаты исследования «тайный покупатель» в цифрах;
2) определить уровень обслуживания, который в торговой сети будет считаться нормой.
Если предположить, что качество обслуживания в сети равно 70 баллам в октябре и 84 — в ноябре. А в определенной розничной точке в ноябре оно оказалось равно 88 баллам.
Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» — это качественный метод исследования. Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения очень велика, и 88 баллов еще не говорят о том, что персонал в этой точке действительно трудится лучше, чем в другой, набравшей 82 балла. Для эффективной же материальной мотивации необходимо, чтобы сотрудникам четко было сказано о том, что в настоящий момент нормой являются 84 балла, и все компании идут на это Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. — М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2010., с. 216..
Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда менеджеры принимают решение, как быть с теми, кто не достиг установленной планки.
В некоторых компаниях считается, что за любое отступление от нормы сотрудников следует штрафовать. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку. Например, если в отчете «тайного покупателя» будет сказано, что продавец жевал жвачку в торговом зале, то последний заплатит компании 300 рублей, а если что грубо ответил клиенту — 600 рублей. В конце месяца сотруднику или коллективу розничной точки компания выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель» становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может уйти на оплату штрафов.
Награждают же сотрудника премией в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж компании. Например, если продавец помог клиенту донести тяжелую покупку до машины, поощрение составит 600 рублей, а если служащий магазина вернул покупателю оброненный им бумажник, то 1500 рублей. Со временем такие действия могут фиксироваться в должностных инструкциях и становиться нормой корпоративного поведенияЖуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2011. , с. 306. .
Стоит отметить, что данный подход очень часто встречается в российских компаниях и крайне редко — в западных. Связано это и с философией западного менеджмента (стимулировать к развитию, а не «казнить»), и с тем, что сама идея ежемесячных штрафов возможна только в компаниях, где заработная плата является не полностью «белой». Однако при всех минусах этого подхода необходимо отметить, что есть ситуации, когда он хорошо работает:
- если компания вынуждена набирать низкоквалифицированный персонал;
- если в организации был зафиксирован крайне низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами и требуется срочно принять меры по изменению ситуации;
- если в перечне стандартов есть пункты, которые должны быть выполнены при любых условиях (обычно это небольшой список так называемых «запрещенных действий»).
Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов — как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами) Маренков Н. Л. Управление персоналом организаций: учебник для вузов / Н. Л. Маренков Н. Н. Косаренко — М.: Академический проект, 2010., с. 146..
Стандартизируя параметры качества обслуживания, следует помнить о том, что при чрезмерной формализации правил и отсутствии поощрений легко можно получить результат, обратный желаемому. Так, в одной из известных сетей супермаркетов, внедрившей систему качества обслуживания, руководство ввело очень жесткий регламент в отношении общения с клиентами, где было расписано все буквально до мелочей Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник /. — М.: ИНФРА-М, 2011., с. 58.. Супермаркеты регулярно посещались «тайными покупателями», оценки которых влияли на зарплату продавцов. Поэтому сотрудники выполняли правила, но лишь формально. Произнесенные безрадостным тоном слова и вымученные улыбки теряли свой смысл. К тому же система штрафов в сети была построена неразумно: иногда сумма штрафов превышала заработную плату, и по итогам месяца сотрудник оставался должен компании. Естественно, что если в результате внедрения системы качества обслуживания что-то и росло заметным образом, то это текучесть кадров среди продавцов.
Выводы к главе 1
Проведенное исследование теоретических аспектов управления и оценки качества обслуживания позволяет сделать следующие выводы:
— многообразие существующих подходов оценки качества требует разработки эффективных и корректных методов, опирающихся на более современные аппараты вычислений, основанных на единых принципах, и определения адекватных критериев и показателей качества.
- в связи с реализацией политики обеспечения социальных приоритетов и возрастающей роли качества обслуживания в целом, возрастают требования к организации управления в этой сфере. Критерием совершенствования управления в сфере услуг является уровень удовлетворения многообразных потребностей людей в нужных им услугах;
— с целью сохранности сплоченной работы коллектива и поддержанием соответствующего уровня требований потребителей качества услуг необходимо осуществлять планирование, организацию, стимулирование, регулирование и контроль всех подразделений компании.
Глава 2. Анализ качества обслуживания на предприятии
Сеть дискаунт-супермаркетов «Олив’е» существует на российском рынке с 2008 года. У истоков создания компании стояли акционеры «Азбуки вкуса» — известной розничной сети класса «премиум». Опыт акционеров и глубокий анализ работы многих западноевропейских розничных компаний помог выстроить концепцию нового типа магазина — удобного и при этом недорогого супермаркета. Главным девизом команды стали слова: «дешево — не значит бедно, качественно — не значит дорого».
Сеть супермаркетов «Олив’е» принадлежит акционерному обществу Smart Value Retail, название которого выбрано не случайно: «smart value» можно перевести как «лучшее предложение», то есть предложение с оптимальным соотношением «цена-качество». Главная цель, которую поставили перед собой акционеры «Олив’е» — создать в России достойное предложение для потребителей и тем самым способствовать повышению качества жизни и улучшению благосостояния российского общества http://www.olivier.ru/o-kompani.html .
Сегодня сеть «Олив’е» состоит из 7 супермаркетов площадью 1200-1500 кв м, расположенных в Москве и Московской области. Ассортимент, представленный в магазинах сети, достаточно широк, но не перенасыщен брендами в каждой товарной категории, что позволяет покупателям легко и быстро сделать выбор. Эффективность всех процессов позволяет отбирать для клиентов все самое лучшее и при этом доступное по цене.
Корпоративные ценности компании связаны с общими целями и философией:
1. Успех и ориентирование на результат
2. Ответственность, построенная на доверии
3. Работа в команде — работа с умом
4. Обучение и рост
5. Уважение, честность, открытость
Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Уставный капитал Общества составляет 238 438 000 (двести тридцать восемь миллионов четыреста тридцать восемь тысяч) рублей.
Органами управления Общества являются:
1. Общее собрание акционеров;
2. Совет директоров;
3. Коллегиальный исполнительный орган: Правление;
4. Единоличный исполнительный орган: Генеральный директор (Президент).
Компетенция, права, обязанности, ответственность, порядок созыва и проведения заседаний органов управления Общества определяются действующим законодательством Российской Федерации, действующим Уставом и внутренними документами Общества.
Совет директоров избирается общим собранием акционеров в порядке,
предусмотренном Законом, Уставом и Положением о Совете Директоров Общества, на срок до следующего годового общего собрания акционеров и состоит из 7 (семи) членов. Если годовое общее собрание акционеров не было проведено в сроки, установленные Законом, полномочия Совета директоров Общества прекращаются, за исключением полномочий по подготовке, созыву и проведению годового общего собрания акционеров.
Выборы членов Совета директоров Общества осуществляются кумулятивным голосованием. При кумулятивном голосовании число голосов, принадлежащих каждому акционеру, умножается на число лиц, которые должны быть избраны в Совет директоров Общества, и акционер вправе отдать полученные таким образом голоса полностью за одного кандидата или распределить их между двумя и более кандидатами. Избранными в состав Совета директоров Общества считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов. По решению общего собрания акционеров полномочия всех членов Совета директоров Общества могут быть прекращены досрочно.
Правление принимает решения по вопросам, входящим в его компетенцию, на своих заседаниях или путем заочного голосования. При определении наличия кворума и результатов голосования на заседании Правления учитывается письменное мнение члена Правления, отсутствующего на заседании, по вопросам повестки дня. Функции Председателя Правления осуществляет Генеральный директор или лицо, исполняющее обязанности Генерального директора. Из числа членов Правления Председателем Правления назначаются один или несколько заместителей Председателя Правления http://www.olivier.ru/o-kompani.html .
Непосредственное руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор (Президент), являющийся единоличным исполнительным органом Общества. Наименования единоличного исполнительного органа Общества: Генеральный директор и Президент — являются равнозначными.
Права и обязанности Генерального директора определяются Законом, иными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом, Положением о Правлении Общества и договором, заключаемым между Обществом и Генеральным директором. Совет директоров вправе в любое время расторгнуть договор с Генеральным директором.
Общество обязано вести бухгалтерский учет и представлять финансовую отчетность в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации.
Таблица 2. Основные финансовые показатели по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) http://www.olivier.ru/faq.html .
|
Наименование |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
1. Выручка, млн руб. |
31 105 |
43 132 |
37 542 |
46 738 |
65 431 |
|
|
2. Чистая прибыль, млн руб. |
5668 |
9891 |
7256 |
6279 |
20 328 |
|
Члены Совета директоров, члены Правления, Генеральный директор Общества, временный единоличный исполнительный орган Общества, а равно как и управляющая организация или управляющий при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах Общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении Общества добросовестно и разумно.
Общество обязано раскрывать следующую информацию:
1. годовой отчет Общества, годовую бухгалтерскую отчетность;
2. проспект ценных бумаг Общества в случаях, предусмотренных правовыми актами
3. Российской Федерации;
4. сообщение о проведении общего собрания акционеров в порядке, предусмотренном Законом;
5. списки аффилированных лиц Общества;
6. иные сведения, определяемые законодательством Российской Федерации.
Внутренняя среда организации — это часть общей среды, находящаяся в рамках этой организации. Она включает в себя человеческие, технические и финансовые ресурсы. Она оказывает непосредственное и непрерывное воздействие на функционирование организации. Одним из наиболее популярных методов исследования среды организации является SWOT-анализ Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А. А. Крымов. — М.: Бератор-Пресс, 2011, с. 361. Он используется для получения более ясной оценки сил организации и ситуации на рынке.
Таблица 3. Ключевые показатели SWOT-анализа внутренней среды компании «Олив’е»
|
Сильные стороны (S ) |
Слабые стороны (W ) |
|
|
|
|
|
Возможности (О ) |
Угрозы (Т ) |
|
|
|
|
Для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа применен SNW-анализ. SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.
Таблица 5
|
№ п/п |
Значимые параметры* в деятельности предприятия |
Ранг |
S |
N |
W |
|
|
1. |
Обучение персонала |
2 |
Х |
|||
|
2. |
Условия труда |
Х |
||||
|
3. |
Мотивация и стимулирование персонала |
Х |
||||
|
4. |
Текучесть кадров |
Х |
||||
|
5. |
Квалификация персонала |
Х |
||||
|
6. |
Оценка качества работы персонала |
7 |
Х |
|||
|
7. |
Социальный пакет |
Х |
||||
|
8. |
Организация планирования |
5 |
Х |
|||
|
9. |
Уровень технической оснащенности |
Х |
||||
|
10. |
Информационное обеспечение |
4 |
Х |
|||
|
11. |
Качество выпускаемой продукции |
Х |
||||
|
12. |
Организация маркетинга на предприятии |
6 |
Х |
|||
|
13. |
Производственные площади |
Х |
||||
|
14. |
Организационная структура предприятия |
3 |
Х |
|||
|
15. |
Состояние охраны труда |
Х |
||||
|
16. |
Дилерская сеть |
Х |
||||
|
17. |
Объемы производства |
Х |
||||
|
18. |
Ассортимент выпускаемой продукции |
Х |
||||
|
19. |
Численность персонала |
Х |
||||
|
20. |
Заработанная плата |
Х |
||||
|
21. |
Имидж (деловая репутация) предприятия |
Х |
||||
|
22. |
Психологический климат в коллективе |
Х |
||||
|
23. |
Финансовая устойчивость предприятия |
Х |
||||
|
24. |
Территориальное расположение |
Х |
||||
|
25. |
Ценовая политика |
Х |
||||
|
26. |
Объемы продаж |
Х |
||||
|
27. |
Сроки выполнения заказов |
Х |
||||
|
28. |
Зависимость от поставщиков |
8 |
Х |
|||
|
29. |
Ориентация на потребителя |
Х |
||||
|
30. |
Стратегия развития предприятия |
1 |
Х |
|||
Главная задача SNW-анализа — это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития — использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):
1. Отсутствие стратегии развития;
2. Слабое обучение персонала;
3. Неэффективная организационная структура;
4. Слабое информационное обеспечение;
5. Низкая организация планирования;
6. Низкая организация маркетинга;
7. Отсутствие системы оценки качества работы персонала;
8. Сильная зависимость от поставщиков.
Метод розничной продажи товаров, который применялся в компании «Олив’е» — метод продажи через прилавок. Прилавок как бы разделял продавца и покупателя, делал не достаточно эффективным их общение. Покупатель хотел бы спросить о продукте, но, видя очередь и занятость продавца, не делал этого, что снижало вероятности покупки. С мая 2011 года компании «Олив’е» осуществляет продажу прогрессивным методом обслуживания-самообслуживание. При применении самообслуживания затраты времени покупателей сократились на 30-50%, в 1.5 раза увеличилась пропускная способность магазина. Если в магазинах традиционного типа на ожидание в очередях к продавцу и кассиру затрачивалось около 40% времени, то в магазине самообслуживания-15-20%. Самообслуживание — это форма продажи, сущность которой состоит в том, что покупатель самостоятельно осматривает, отбирает и доставляет отобранные товары в узел расчета Ильинская И.В. Деловая культурология / И. Ильинская // Справочник по управлению персоналом — 2011., с.82.. Самообслуживание не исключает возможности отпуска товаров, требующих нарезки, отмеривания, взвешивания продавцами, при условии, если их рабочие места находятся в зале самообслуживания, а товары отпускаются без предварительной оплаты их стоимости в кассе.
Эффективность самообслуживания как формы продажи в компании «Олив’е» состоит в следующем:
1. оно освободило покупателей от необходимости общаться с продавцом, наводить у него справки, просить показать товар, затем расплачиваться в кассе, с чеком возвращаться к продавцу и ожидать подготовки товара к отпуску;
2. предоставило покупателям полную возможность свободно отбирать в корзину или специальную отборочную тележку любые, заранее подготовленные и выложенные на соответствующем оборудовании товары. Только один раз покупателю приходится встретится с работником магазина, чтобы расплатиться за отобранный товар;
3. позволило убрать все прилавки, секционные и другие перегородки в торговом зале, сделать его единым и свободным для покупателей, установить параллельными линиями пристенные и островные горки и выложить на них товары в ассортименте и количестве.
4. позволило коренным образом реорганизовать процесс продажи товаров, ликвидировать традиционные рабочие места, убрать прилавки и все прочие средства. С введением самообслуживания резко сократилась численность продавцов. Вместо продавца появилась новая профессия- продавец-консультант. От него требуется знание более широкого круга товаров, психологии покупателей, умение вовремя прийти им на помощь, дать исчерпывающую консультацию Дятлов В. А Управление персоналом / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. — М.: КНОРУС. 2010., с. 137..
Вместо кассира-оператора в магазине самообслуживания введена специальность кассира-контролера. Важным направлением в достижении социальной эффективности торговли являлось сокращение тяжелого физического труда работников магазина.
Основные элементы процесса обслуживания покупателей в компании «Олив’е»:
1. Встреча покупателей и выявление их желаний. Пришедший в магазин покупатель встречает приветливое отношение со стороны торгового персонала. При этом благоприятное впечатление оставляют опрятный внешний вид работников магазина, порядок и чистота в торговом зале.
2. Помощь при выборе товаров. Продавец обращает внимание покупателя на особенности отдельных товаров, предлагает взамен отсутствующих другие однородные товары;
3. Оказание сопутствующей консультации. Если требуется, продавец дает квалифицированную консультацию покупателю.
Технологический процесс продажи методом самообслуживания в компании «Олив’е» представляет собой цепочку последовательно осуществляемых операций:
1. встреча покупателя и его информирование
2. получение инвентарной корзины или тележки
3. самостоятельный выбор товаров и доставка их в узел расчета
4. расчет за товары и получение чека
5. упаковка приобретенных товаров
6. возврат инвентарной корзины или тележки.
Таблица 6. Факторы качественного обслуживания клиентов в компании «Олив’е».
|
Процедурная сторона |
Персональная сторона |
|
— Механизм решения проблем: насколько он отлажен, прост и удобен для клиента. Можно ли вернуть товар, если не подошел. Какие документы нужно обязательно иметь. Можно ли вернуть деньги или поменять на другой товар по такой же цене и т.п. |
|
|
Патологией менеджмента компании является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
1. Приверженность патернализму . Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
В компании «Олив’е» ситуация “приверженности патернализму” может быть оценена как 2 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. — 2011.- № 7., с. 109..
2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
В компании «Олив’е» ситуация “господства структуры над функцией” может быть оценена как 1.
3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Ориентация в основном на цели организации. Кардашов В.Ю. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. — 2010., с. 183.
В компании «Олив’е» ситуация “автаркии подразделения” может быть оценена как 3.
4. Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
