Управление развитием предприятия

метки: Управление, Стратегический, Развитие, Организация, Предприятие, Диплом, Стратегия, Функция

Повышение актуальности управления организационным развитием связано, в первую очередь, с ростом темпов социально-экономического развития общества. В быстро меняющихся условиях современного мира развитие организации — это не только следствие естественной эволюции, но и результат активных усилий лидеров. Если мы посмотрим на систему управления в двух аспектах — «операционное управление» и «управление развитием», то в начале 21 века все более важным становится управление развитием.

Управление развитием — это целенаправленное, систематическое и непрерывное воздействие на изменение: а) направлений деятельности; б) выполняемые функции; в) структуру организации; г) уровень эффективности и качества. Основная форма реализации управления развитием — стратегическое управление.

Стратегическое управление — это процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов намеченным целям. Формирование стратегии компании в основном зависит от ситуации и тенденций конкретного рынка. Главными факторами при разработке стратегии являются: позиция организации на рынке, динамика ее развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристика производимого товара или оказываемых услуг, состояние экономики и др.

В конце ХХ — начале ХХI века интерес к управлению развитием бизнеса неуклонно возрастал как со стороны теории, так и со стороны практики. В этот период больше внимания уделялось стратегическому менеджменту. Это связано с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, приобретая такие формы, которые по своей сути принципиально противоположны тому, что ранее считалось моделью правильного управления на практике и в теоретическом понимании. Технологический прогресс и рост экологических потребностей общества и государства, рост корпоративной социальной ответственности становятся важными, часто определяющими факторами. Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с развитой экономикой, адаптируются и активно применяются в российской практике.

Актуальность темы подтверждается, в частности, увеличением количества материалов по этой теме: публикуются учебники, учебные пособия, монографии, статьи и сборники конференций. Кроме того, на различных форумах обсуждаются актуальные вопросы управления. На наш взгляд, совершенствование методологии стратегического управления будет продолжено.

Цель дипломного проекта — разработка направлений развития ООО «Электроком» (г. Мензелинск) на основе совершенствования стратегии.

Стратегическое управление. Стратегическое управление Основное ...

... учебе и работе, будут вам очень благодарны. Введение 1. Сущность стратегического управления 1.1 Этапы развития стратегического управления 1.2 Понятие стратегического управления 1.3 Особенности стратегического управления 2.1 Анализ среды 2.2 Выбор стратегии 2.3 Выполнение стратегии 2.4 Оценка ...

Задачи:

1. рассмотрение сущности и функций управления развитием организации;

2. выявление методов и подходов к изучению процесса стратегического развития организации:

3. анализ внешней и внутренней среды объекта исследования;

4. разработка стратегии развития предприятия;

5. оценка социально-экономического эффекта предлагаемого проекта.

Объект исследования — ООО «Электроком» (г. Мензелинск) — компания, которая занимается поставкой и реализаций электротехнической продукции.

Предмет исследования — процесс управления развитием предприятия.

Информационную базу дипломного проекта составляют: внутренняя документация ООО «Электроком» (устав, положения о подразделениях, должностные инструкции, данные бухгалтерского учета, товарные отчеты и др.); данные официальной статистики; результаты проведенных наблюдений.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных данных для повышения эффективности работы предприятия и его дальнейшего развития.

Дипломный проект состоит из введения, 3 глав, выводов, заключения, списка литературы (46 наименований) и 3 приложений. Общий объем работы 90 страниц (без учета приложений).

В первой главе рассматриваются вопросы методологии управления развитием, функции и задачи управления, обосновывается взаимосвязь между управлением развитием и стратегией.

Во второй главе представлен анализ стратегического положения предприятия ООО «Электроком», обоснованы выводы о результатах развития за 2011-2013 гг., указаны условия и факторы, снижающие эффективность развития.

В третьей главе представлены проектные предложения с точки зрения улучшения стратегии развития, а также даны прогнозы социально-экономического эффекта.

1.1 Сущность и функции управления развитием

Управление предприятием (организацией, фирмой) — деятельность, в

В комплексной системе управления необходимо различать управление:

1. функционированием;

2. развитием [8. С. 12].

Эти подсистемы имеют разные объекты, а значит, решаемые задачи и методы их решения будут разными.

Управление функционированием организации обеспечивает использование существующего производственного потенциала на заданном уровне. Его объект — производственный процесс и поддерживающие его процессы, то есть процессы материальной, личной, финансовой, рабочей поддержки. Эта подсистема ориентирована на настоящее.

Управление организационным развитием предназначено для наращивания потенциала организации и повышения уровня его использования с помощью различных инноваций. Объект здесь — процесс трансформации, ориентация в будущее.

Управление развитием должно обеспечивать адекватное понимание потребностей и возможностей развития, постановку целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль [8. С. 46].

Функция управления — деятельность субъекта управления по отношению к объекту управления и внешней среде. Формулировка функции включает два элемента:

• названия управленческого действия;
• названия объекта, по отношению к которому это действие совершается.

Существует четыре основных типа управленческих действий: планирование, организация, лидерство и контроль. Наиболее общими функциями управления развитием организации являются:

Совершенствование документационного обеспечения управления персоналом ...

... организации и (или) направления в архив (ГОСТ Р 7.0.8 — 2013)[7]. Таким образом, можно сказать, что документооборот персонала входит в круг задач кадрового делопроизводства. Как правило, СЭКД (система ...

1. планирование развития;

2. организация развития;

3. руководство развитием;

4. контроль развития [14. С. 32].

Чтобы конкретизировать эти функции, необходимо конкретизировать объект управления. Эти функции применяются по отношению к следующим сферам организации:

• содержание деятельности;
• производственные технологии;
• организация деятельности;
• материально-техническая база;
• информационное обеспечение.

Как и в любом другом бизнесе, управление развитием может осуществляться на основе разных подходов. Можно выделить 4 признака различения подходов к управлению развитием:

1. субъект управления развитием;

2. ориентация управления;

3. интегрированность управления;

4. тип реагирования управления на изменения.

Первая характеристика позволяет установить, действует ли в качестве субъекта только администрация организации или же в нее вовлечен трудовой коллектив. В первом случае мы поговорим об административном подходе к управлению, во втором — о коллективном подходе.

Вторая функция позволяет определить, нацелено ли управление на процесс или на результат. В первом случае (ориентация на процесс), субъект не устанавливает четко конечный результат. Нововведения выбирают не потому, что они могут дать максимально полезный эффект, а по другой причине. При целевом управлении сначала определяется желаемый результат, а затем разрабатываются инновации, которые позволят его достичь.

Третий признак (интегрированность управления) означает ориентацию на автономное освоение новшеств, и на реализацию всей совокупности новшеств как целостного комплекса. Самоуправление предполагает, что каждое из нововведений управляется в организации человеком или группой и что нет целостного проекта будущего организации. Системное управление включает в себя разработку плана будущего организации и программы его реализации, в которой каждое конкретное нововведение служит реализации общей идеи.

Четвертый признак (тип реагирования на изменения) определяет деление управления на два типа: опережающее и реактивное. Эффективное управление должно предвосхищать, своевременно предвидеть возникновение факторов, мешающих достижению целей, и оперативно реагировать на них (опережающее).

Но на практике часто принимаются решения тогда, когда уже произошли какие-то сбои в управляемом объекте (реактивный тип).

Опережающее управление реагирует не на сбои, а на их предвестники. Такое управление возможно, если разработаны планы действий и ожидается изменение условий.

Выбор подхода зависит, главным образом, от условий среды. Поэтому совместное управление не всегда дает лучший результат — часто администрирование становится более эффективным. Системный подход требует высокой квалификации менеджеров, трудоемок. Если ситуация относительно стабильна, то реактивное управление может давать те же результаты, что и опережающее [22. С. 30].

Сравнительная характеристика подходов содержится в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1 Критерии сравнения подходов к управлению развитием

Подходы	Признаки сравнения
Партисипативный — административный	— участвует ли реально персонал в разработке целей и планов организации; — выступает ли рядовой персонал только в роли тех, кто «одобряет» разработанные наверху решения; — в какой мере и как персонал может влиять на эти решения и их содержание.
Целевой — нецелевой	— существует ли четкая и поддающаяся контролю общая цель развития организации; — определены ли цели каждого планируемого нововведения; — согласованы ли между собой частные цели; — увязаны ли частные цели и общая цель развития организации.
Системный — несистемный	— существует ли прогноз изменений условий деятельности организации; — определены ли требования к организации в перспективе; — предусматривает ли обновление комплексный учет практически всех факторов; — служит ли каждое частное нововведение реализации общего замысла; — являются ли изменения регулярными и непрекращающимися.
Реактивный — опережающий	— существуют ли детальные планы реализации каждого нововведения; — определен ли порядок реализации планов развития; — определены ли в этих планах контролируемые промежуточные результаты, позволяющие выявлять отклонения от желаемого хода работ; — осуществляется ли периодически сбор информации о реальном состоянии работ по освоению новшеств, получают ли ее руководители; — является ли периодичность контроля достаточной для своевременного обнаружения возможных сбоев.

На практике управление приобретает характер системы. Система управления — это совокупность рабочих, материальных, технических, информационных и других компонентов, которые взаимосвязаны в процессе реализации функции управления. Чтобы он был эффективным, он должен быть целенаправленным и организованным.

Реализация функции управления подразумевает определенную последовательность действий и методов управления. Каждая функция в системе управления использует собственную технологию для ее реализации. Ответственность за выполнение некоторых управленческих действий распределяется между структурными подразделениями и отдельными исполнителями.

Разным объектам управления (функционированию и развитию) соответствуют разные функции управления, разные организационные структуры и организационные механизмы [26. С. 51]. В реальных системах управления разделить их крайне сложно, но необходимо улучшить. управление стратегический эффективность

За счет реализации функций управления развитием разрабатываются решения, направленные на качественное изменение содержания, технологий, организации бизнес-процесса и его поддержки. Исходя из этого, можно отделить то, что делается в управлении для развития, от того, что делается для поддержания стабильной работы.

Системы управления развитием предполагает:

1. определение состава функций, которые должна реализовать система;

2. выбор методов и средств реализации функций;

3. определение состава должностных лиц и подразделений, которые будут осуществлять функции управления развитием, их полномочий и ответственности;

4. определение типов управленческих действий;

5. определение форм контроля над этой деятельностью.

В зависимости от применяемого подхода структура и организационные механизмы управления будут разными. Таким образом, совместный подход означает присутствие в структуре управления коллегиальных органов, участвующих в процессе принятия решений. Целевое управление предполагает иные технологии планирования, руководства и контроля, чем нецелевое и т.д.

Следовательно, управление развитием имеет ряд специфических характеристик, которые отличают его от управления эффективностью. Конкретные элементы управления развитием зависят от подхода к управлению, используемого в преобладающих условиях.

1.2 Элементы процесса управления развитием предприятия

В области управления развитием выделяют следующие три фазы:

1. Набор массы. В этой фазе цель развития — используя существующую структуру, увеличить количественные показатели (охват рынков сбыта, объем продаж).

Здесь нарабатывается опыт в новых сегментах рынка, и происходит переход к более глубокому освоению уже существующих рынков (интенсивное развертывание вглубь, вертикальная интеграция и горизонтальная диверсификация).

При этом принципиальных изменений в структуре фирмы не происходит.

2. Дублирование структуры фирмы. Реализация первой фазы приводит к усложнению структуры фирмы. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь основная цель разработки — стабилизировать структуру путем ее разрушения, дублирования принципов и методов управления. Создается несколько подобных структур.

3. Консолидация. По мере набора массы новыми элементами конструкции и увеличения их количества резко снижается управляемость и устойчивость всей системы управления в целом: одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие — пассивность. Цель управления развитием на этом этапе — перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Успешный исход третьего этапа позволяет получить новую систему управления с новыми качественными характеристиками. После этого процесс возобновляется — происходит возврат к первой фазе 1, но уже на ином уровне [23. С. 65].

Если управление развитием происходит в ответ на возникающие проблемы, это не позволяет руководителю заранее формулировать и решать задачи управления, время и ресурсы расходуются неэффективно.

Управление развитием опирается на три базовых принципа.

1. Профессионализм руководителя. При профессиональном менеджменте функция развития становится одним из самостоятельных направлений бизнеса. Другими словами, лидер специально посвящает свое время освоению и управлению функцией развития. В случае управления эффективностью лидер действует как менеджер, поскольку он часто контролирует только существующие функции и процессы. Проблемы разработки решаются индивидуально или под давлением меняющихся условий.

2. Структуризация — четкое выделение ключевых компонентов, которые позволяют обозначить переход из исходного состояния, в котором фирма находится в настоящий момент, в новое состояние отображен (рисунок 1.2.1).

3. Детализация — наличие элементов и функций. Элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое (таблица 1.2.1) [15. С. 163].

Рис. 1.2.1 — Структуризация процесса управления развитием

Таблица 1.2.1 Перечень элементов и функций управления развитием

Исходное состояние	Управление развитием	Требуемое состояние
имеющаяся структура фирмы	реструктуризация или создание новой структуры	устойчивая работа в новых условиях
исходные функции, выполняемые фирмой	коррекция и изменение функций	новые функции не противоречат старым
исходная структура подразделений фирмы	реструктуризация подразделений	согласованность в работе подразделений
исходные функции подразделений фирмы	коррекция и изменение функций подразделений	надежность реализации новых функций
исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников фирмы	коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы	преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников фирмы

Развитие фирмы является постоянным и непрерывным процессом. Процесс управления развитием представлен на рисунке 1.2.2 в виде последовательности определенных шагов.

Рис. 1.2.2 — Процесс управления развитием организации

Рассмотрим содержание каждого этапа.

1. На основе имеющихся ресурсов и состояния внешней среды определяется приоритетное направление развития, а также формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования).

2. На основе сформулированных требований проектируется новая структура: составляется список функций, выполняемых новой структурой, и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, входить в режимы работы, как будет осуществляться контроль и управление.

3. Особенностью создания нового объекта является то, что ошибки, допущенные при проектировании, обнаруживаются и исправляются в этом процессе. Результатом этого шага является минимальное время безотказной работы нового объекта.

4. Адаптация новой конструкции к реальным условиям означает доведение новой конструкции до указанной проектной мощности.

5. Эффективная работа любой конструкции возможна только при организации четкой системы управления. Более того, чем более независима система управления от субъективной воли начальника, тем надежнее будет новая система.

6. Последний этап (управляющее решения по результатам контроля) является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития [35. С. 146].

Управление развитием учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и носит стратегический характер. Управление девелопментом — органичная и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно независимая.

Управление развитием проявляется в различных формах, в первую очередь в стратегическом управлении, развитии организационной культуры, организационном развитии, а также в конкретных технологиях управления, таких как бизнес-планирование, группы качества и другие. Основная форма реализации управления развитием — стратегическое управление.

Стратегическое управление — это процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов намеченным целям. Стратегия — комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации [43. С. 29]. Это и перспектива развития, и модель, модель реагирования на изменения во внешней среде, в которой работает эта организация.

Ключевая роль стратегического управления — постоянное обучение и изменения. Процесс стратегического управления включает три фазы: стратегическое планирование, реализация стратегии и стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая должна отвечать на вопросы:

• в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет,
• как распределить ресурсы,
• в какой части распространять диверсификацию,
• распространять ли свою деятельность на международные рынки,
• где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия,
• как избежать враждебные поглощения и др.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели [32. С. 79].

Таким образом, управление развитием не основывается на ряде важных принципов и проходит шесть последовательных этапов. Весь процесс управления развитием является непрерывным. Основой развития является разработка стратегии предприятия.

1.3 Концепция стратегического развития организации

В процессе управления

Стратегическое управление — это организационная деятельность, направленная на изучение потребностей потребителей и их психологии. В неё входит анализ и прогноз поведения конкурентов, разработка и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками в каналах продвижения продуктов, системой их ценообразования, с созданием контроля процессов управления стратегией [13. С. 68].

Основная цель процесса управления стратегией — обеспечить точное соблюдение процедур. Продуманное управление стратегией вынуждает организации работать лучше.

В менеджменте также существует понятие стратегического подхода к управлению, т.е. это такое управление, которое ориентировано на потребителя, в соответствии с их нуждами, потребностями, запросами.

Необходимо рассмотреть определения «управление стратегией» и «стратегическое управление».

В теории и практике ведения стратегической деятельности эти два понятия нередко наделяются равноправными характеристиками. Попытаемся разобраться, в чем же сходство и отличие этих понятий. Для удобства сопоставления они сведены в таблицу 1.3.1.

Таким образом, управление стратегией — это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке посредством планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы ее поведения, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке.

Сфера управления стратегией включает в себя анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение: прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д.

Таблица 1.3.1 Сравнительные характеристики управления стратегией и стратегическое управление

Область сравнения	Управление стратегией	Стратегическое управление
Объект	деятельность на рынке с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды. Субъект управления — это деятельность конкретного собственника кампании	организация, рынок, сегмент, существующие потребители и потенциальные покупатели. Субъект управления — служба управления организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители
Среда	Деятельность конкретного владельца данной организации, либо по его поручению деятельность менеджера
Средства	Анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка	Совокупность действий человека, ведущих к достижению поставленной цели (повышение имиджа, увеличение прибыли и др.), которые включают в себя управление совместной деятельностью, методы воздействия на деятельность людей, изменение их мотивации, отношения к труду, к товару, услуге
Действия	Проведение мероприятий по поиску необходимых ресурсов для реализации всего объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Процесс управления стратегией охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование	Формирование у сотрудников организации, партнеров «стратегического образа мышления», следование стратегической идеологии, т.е. полная ориентация на рынок, обеспечение «стратегического микроклимата» на предприятии.

В сфере менеджмента непосредственно соприкасающейся с управлением стратегией и стратегическим управлением фирмой выступают ее мотивация, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, персонал, имитационное моделирование и др. [11. С. 53].

Управление стратегией является ключевым организационным фактором на целевых рынках. Подобная проблема характерна для стран Западной Европы и США, которые защищают и поощряют сильную конкуренцию на рынке. Концепция стратегии может быть определена как целенаправленные действия организации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей. Часто устойчивое преимущество возникает в процессе принятия решения на более высоком организационном уровне, который подобной устойчивостью не обладает.

В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка была предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий». Общепризнанными «отцами» стратегического планирования являются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф [7. С. 22].

А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Однако, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.

Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

• a. процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;
• b. модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

c. любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования;

• d. процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

К. Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Выделяют два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный.

Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения.

Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем [9. С.177].

Базовый рынок компании может быть определен по измерениям:

1. Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворить? («Что?»)

2. Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить? («Кого?»)

3. Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

4. Какова география распределения потребителей продукта («Где?»)

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится. В ходе анализа рассматриваются основные экономические показатели рынка:

• размеры;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста и стадия развития;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• направления и темпы технологических изменений в процессе производства и создания новых продуктов;
• легкость вхождения и выхода из отрасли;
• уровень дифференциации услуг конкурентов;
• наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке, маркетинге, рекламных кампаниях;
• является ли загрузка производства самым важным условием для достижения низкого уровня издержек;
• как ведет себя кривая «обучение/опыт», как быстро она снижается по мере выпуска продукции;
• прибыльность отрасли.

В современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных конкурентов, проводить детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь представление о том, что они задумали. Если компания намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников [36. С. 36].

Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Один из ведущих специалистов по стратегии — М.Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке (рисунок 1.3.1).

Рис. 1.3.1 — Модель пяти конкурентных сил

М. Портер рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп:

1. угроза со стороны существующих производителей;

2. угроза со стороны новых игроков;

3. угроза со стороны поставщиков;

4. угроза со стороны покупателей;

5. угроза со стороны возможных производителей новых товаров/услуг.

Обычно рост конкуренции вызывают/сопровождают следующие факторы:

• уравнивание размеров и объемов производства;
• затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;
• приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей;
• на рынке сильно различаются между собой;
• затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;
• крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают
• разоряющуюся компанию в данной индустрии;
• одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка
• за счет конкурентов;
• снижение цен для увеличения объема продаж;
• медленный рост спроса;
• увеличение числа компаний на рынке.

Рынок состоит из потребителей, имеющих схожие потребности. Они различаются по своим желаниям, сумме денег, которую готовы заплатить за услугу, требуемому количеству и источникам получения информации. Следовательно, компаниям целесообразно разделить рынок на сегменты, а затем выбрать один или несколько для освоения [40. С.193].

Эффективность позиционирования товара или фирмы может снизиться по трем причинам:

1. если целевой сегмент утрачивает привлекательность — он слишком мал, находится на этапе спада, на нем действует слишком много конкурентов или он просто оказался неприбыльным.

2. если качество и характеристики предлагаемых услуг не представляют интереса для целевого сегмента.

3. если издержки, связанные с производством услуги, слишком высоки и не позволяют установить конкурентоспособную цену.

Важным моментом является «оформление» принятых решений в план стратегической деятельности. Стратегические планы составляются на нескольких уровнях: для компании в целом, для ее подразделений, бизнес — единиц, а также для конкретных товаров и рынков [41. С. 287].

План стратегии состоит из семи взаимосвязанных элементов:

I. Текущая ситуация:

II. Цели стратегии:

III. Стратегия:

IV. Программа:

V. План действий.

VI. Бюджет.

VII. Организационные предпосылки.

Исходной точкой составления плана является оценка общего состояния фирмы (товара) и ее места на рынке (в сегменте).

При этом рассматривается три вопроса:

1. Насколько эффективно работает фирма в настоящее время?

2. Какие факторы способствовали достижению успеха или явились причиной неудачи на рынке?

3. В каком направлении развивается компания и каков прогноз на будущее?

Ответы на эти вопросы могут быть получены при изучении состояния дел по следующим трем направлениям.

а) «Где мы находимся сейчас». Двумя основными количественными показателями «здоровья» компании на данном уровне являются стратегические и финансовые результаты. Рыночная позиция фирмы определяется объемом продаж и долей рынка. Финансовые результаты характеризуются показатели выручки, валовой и чистой прибыли, рентабельности капитала и денежных потоков. Они сравниваются с показателями, достигнутыми основными конкурентами, анализируется динамика их изменения за последние пять лет. Данный раздел следует завершить четким и однозначным выводом относительно того, является ли текущее состояние хорошим или плохим, удовлетворительным или неудовлетворительным.

б) Анализ внешней среды и действий менеджмента. Данный раздел состоит из двух частей. Первая посвящена объяснению текущего состояния — чем объясняются наши успехи или неудачи? Второй раздел обращен в будущее. Каковы перспективы, исходя из принятых допущений в отношении внешней среды и политики фирмы? В каком направлении мы движемся? Текущее состояние компании определяется изменениями внешней среды и эффективностью принимавшихся менеджментом решений.

Изменения во внешней среде разделяются на изменения в макро- и микроокружении фирмы. Изменения в макроокружении представляют собой трансформацию экономических условий, демографических, технологических, культурных и природных факторов, оказывающих положительные или отрицательные воздействия на деятельность фирмы.

Изменения в микроокружении относятся непосредственно к тем рынкам, на которых работает фирма. В данном разделе анализируются изменение поведения потребителей, каналов распределения, стратегий конкурентов, новые товары, цены и издержки.

Ко второй группе определяющих текущее положение дел факторов относятся принятые ранее менеджментом решения. Они включают в себя выбранные цели, стратегии их достижения, а также тактику, принятую в отношении товара, его цены, продвижения и распределения.

Задача второй части раздела — прогноз изменений в макро- и микроокружении фирмы и оценка возможных последствий. На последнем этапе проводится оценка соответствия текущих целей и стратегий компании прогнозному развитию ситуации, позволяющая обозначить возможные проблемы и перспективы [39. С. 199].

Рассмотрев текущую ситуацию и оценив возможные последствия внешних и внутренних изменений, необходимо провести SWOT-анализ. Для этого составляется перечень основных сильных и слабых сторон компании, а также проводится изучение возможностей и угроз внешней среды, которые могут ожидать ее в будущем.

Следующей задачей является выявление основных вариантов действий компании. Менеджмент должен определить способы использования сильных сторон фирмы и возможностей внешней среды, а также действия по предотвращению угроз и преодолению слабых сторон. Необходимо рассмотреть следующие варианты: освоение нового сегмента рынка, расширение ассортимента товаров, повышение качества и уровня обслуживания или диверсификация, перемещение на другие рынки [32. С. 165].

Цели, рассматриваемые в плане стратегии, разделяют на две группы:

а) Стратегические цели. План должен четко установить, какого объема продаж необходимо достигнуть. Кроме того, важно определить долю рынка. Объем продаж и доля рынка — основные стратегические цели. Однако полезно поставить и промежуточные цели: эффективность удовлетворения потребностей покупателей, степень их лояльности фирме (повторное совершение покупок), эффективность рекламы (уровень осведомленности и покупок нового товара) и сбыта (выход на конкретные фирмы розничной торговли и каналы распределения).

б) Финансовые цели. Важнейшими финансовыми целями являются: прибыль, рентабельность инвестиций и денежные потоки. Полезно использовать также финансовые показатели более низкого уровня, такие как валовая прибыль, доход от продаж, оборачиваемость товарных запасов и др.

В основу стратегии, направленной на достижение поставленных целей, заложен выбор целевого сегмента или сегментов рынка и отличительных преимуществ:

а) Целевой сегмент рынка. В данном разделе плана определяются группы потребителей, обслуживаемых компанией. Необходимо представить анализ их потребностей и основных характеристик: ожиданий потребителей, места проживания, способов, места и времени совершения покупок и использования товара.

б) Отличительное конкурентное преимущество. План должен содержать анализ конкурентов и их стратегий, а также представить собственную стратегию фирмы, в результате реализации которой потребители выберут именно ее предложение.

Программа — совокупность стратегических решений, принимаемых менеджментом для реализации стратегии позиционирования и достижения поставленных целей. Широкое распространение получила концепция четырех «Р», согласно которой стратегия компании состоит из четырех элементов: товар (product), цена (price), продвижение (promotion) и место (place) (т.е. распределение).

В плане действий должны быть подробно расписаны все мероприятия по реализации стратегического плана. Для каждого решения в плане действий устанавливаются ответственные лица, сроки и финансирование.

На последнем этапе разрабатывается бюджет, отражающий проектируемые размеры доходов, затрат, прибыли и денежных потоков в течение планируемого периода.

Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Анализ макросреды может быть реализован с использованием «PEST-анализа». На основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал, и разрабатывается стратегия и политика в отношении важнейших сфер деятельности.

Таким образом, процесс реализации стратегии развития является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов. Важнейшее значение в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний. Управление стратегией — это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке. Управление стратегией является ключевым организационным и культурным фактором на целевых рынках.

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является торговое предприятие. Юридическое название: ООО «Электроком». Адрес: 423700, Республика Татарстан, г. Мензелинск, ул. Челнинский тракт, д. 34. Телефон: 85555-33131.

Прочие реквизиты предприятия:

• ИНН/ОГРН — 1628005725/1041634600127
• КПП/ОКПО — 162801001/70895613
• Дата регистрации — 6 февраля 2004 года
• Регистрирующий орган — Межрайонная инспекция МНС России №2 по Республике Татарстан.

Основной вид деятельности по ОКВЭД — прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах. Вспомогательные виды деятельности:

• электротовары бытовые (оптовая торговля);
• автотранспорт грузовой неспециализированный;
• рекламные услуги;
• электротовары бытовые (розничная торговля);
• сертификация продукции и услуг.

Свою деятельность предприятие ведет на основании Решения участника и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество состоит из одного участника.

ООО «Электроком» является коммерческой организацией. Общество зарегистрировано на неопределенный срок. ООО вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую её полное фирменное наименование на русском языке, а также указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Целями деятельности ООО «Электроком» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли [44].

Более 9 лет компания активно развивается, сотрудники имеют опыт продаж и знание ассортимента реализуемой продукции. Предприятие специализируется на реализации крупным и средним оптом, а также в розницу электроосветительного и электроустановочного оборудования, сигнализаций и систем видеонаблюдения. Ассортимент товаров составляет более 4000 наименований. Количество покупателей постоянно увеличивается.

В направлении «Электрооборудование» представлена продукция ведущих фирм Европы Legrand, Merten, Jung, Berker, FEDE, Scneider-Electric, ABB, Siemens, Gira, а также электроосветительное оборудование фирм OSRAM, Nobile, Lival, Fabbian, Swarovaski , сенсорные светильники и датчики движения фирмы Steinel, теплые полы Сeilhit.

В направлении «Системы безопасности» предлагается широкий ассортимент оборудования систем безопасности, мониторинга и записи информации, контроля персонала, систем связи и телекоммуникаций ведущих отечественных и мировых производителей: Brickcom Corporation, AVTECH, ACTi, Arecont Vision, AVAYA, Seikou Optical Ltd. и др.

ООО «Электроком» сотрудничает с региональными представителями, оптовыми, розничными фирмами и индивидуальными предпринимателями. Постоянным клиентам предлагаются различные условия работы: отсрочка платежей, гибкая ценовая политика, сезонные скидки и многое другое. Предприятие осуществляет доставку товара заказчику и монтаж по его желанию.

Численность работающих в организации на конец 2013 года — 39 человек. Объем продаж — около 30 млн. рублей в год. Размер торговой наценки колеблется от 10 до 30% [46].

Примерно 84% продаж приходится на корпоративных клиентов; 16% — розница [46].

Структура продаж по видам продукции представлена на рисунке 2.1.1.

Продукция фирмы — это товар вторичного спроса, длительного срока пользования, спрос на который сильно зависит от дохода покупателей и проводимой политики продвижения. Выбор изделий осуществляется с учетом цен и качества.

Рис. 2.1.1 — Структура реализованной продукции в 2012 г., %

1. экспертный лист с ген. директором и с начальником отдела продаж;

2. устав предприятия;

3. накладные, счета-фактуры, база данных отдела продаж (информация о покупателях);

4. картотека конкурентов (отдел продаж);

5. финансовая отчетность;

6. анкета, проведение опроса.

Организационная структура ООО «Электроком» не формализована, что часто встречается на небольших предприятиях. Приказа об утверждении структуры нет, вместо жесткого бюрократического подхода в управлении широко применяется делегирование полномочий и коллегиальное принятие решений. Схематично оргструктура представлена на рис. 2.1.2.

Кратко рассмотрим ключевые функции работников фирмы.

Генеральный директор является учредителем организации. В его руках сосредоточены основные механизмы управления организацией, включая стратегическое планирование, осуществление контроля над выполнением планов. Основное направление деятельности директора — осуществление взаимодействия с внешней средой.

Офис-менеджер выполняет функции секретаря, делопроизводителя и отдела кадров.

Рис.2.1.2 — Организационная структура ООО «Электроком»

Начальник отдела продаж занимается организацией продажи товаров предприятия, заключение договоров, организация отгрузки, контролирует выполнение договорных обязательств.

Заместитель директора по закупкам (начальник отдела снабжения) отвечает за материально-техническое снабжение предприятия и взаимодействие с поставщиками.

Склад тесно связан как с отделом снабжения, так и с отделом продаж. Основная функция складского хозяйства — осуществление приемки и отпуска товара, хранение, подготовка к продаже.

Функции финансового отдела традиционны — организация учета, подача налоговых деклараций, планирование хозяйственной деятельности и финансовых результатов, подготовка отчетности.

Отдел технического сопровождения отвечает за монтаж и последующее обслуживание оборудования.

В организации нет должностных инструкций, то есть функции работников документально не закреплены.

Структура персонала представлена в таблице 2.1.1.

Средний стаж работы — почти 6 лет. Фактически за время существования предприятия только 13 человека работали с самого начала. Весь остальной персонал изменился. Наблюдается высокая текучесть кадров среди торгового персонала — менеджеров по продажам и закупкам, а также продавцов.

Среди основных принципов менеджмента является «организационная культура». Успех многих мероприятий по развитию и совершенствованию искусства управления фирмой определяется внутренним микроклиматом, состоянием «духа», царящего в компании, то есть наличием собственной культуры.

Важным элементом оргкультуры выступает стиль управления.

Руководитель ООО «Электроком» использует демократичный стиль управления. Приветствуется инициатива работников, участие работников при принятии решений, обмен точками зрения при оценке событий, обмен информацией. В организации существует благоприятный психологический климат, сложился неформальный стиль взаимоотношений, присутствует наличие собственных традиций и правил, система стимулирования и контроля.

Таблица 2.1.1 Состав и структура персонала ООО «Электроком» на конец 2013 г.

	Подразделение и должности	Количество штатных единиц	Доля в общей численности, %
1.	Генеральный директор	1
2.	Офис-менеджер	1
3.	Финансовый отдел: — зам. по финансам (главный бухгалтер) — бухгалтер — экономист	4 1 2 1	10
4.	Склад: — зав. складом — грузчик — охранник	8 1 3 4	20
5.	Транспортный отдел: — водители — экспедитор	5 3 2	12,8
6.	Отдел снабжения: — начальник отдела — менеджер по закупкам	3 1 3	7,7
7.	Отдел продаж: — начальник отдела — менеджеры по продажам — менеджер по рекламе и развитию	5 1 3 1	12,8
8.	Розничный магазин: — зав. магазином — товаровед — продавцы-консультанты	7 1 1 5	18
9.	Отдел технического сопрово ж дения: — начальник отдела — техники	5 1 4	12,8
Итого	39	100

ООО «Электроком» принимает участие в специализированных выставках в регионе и за его пределами. Это позволяет расширять клиентскую базу, знакомится с новыми видами продукции, заявляя о себе на рынке, демонстрируя свою продукцию и поддерживая свой имидж.

Положительным для организации является тот фактор, что практически отсутствует практика возврата покупателями приобретенных ими изделий. Но в организации также имеются проблемы, негативно влияющие на ее имидж:

1. допускается просрочка сроков выполнения заказа (часто по причине нехватки оборотных средств и по причине отсутствия необходимого товара);

2. организация не занимается изучением мнения покупателей, не анализирует степень их удовлетворенности, обратная связь с клиентами организована очень слабо.