Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка , добавлен 05.05.2009
Сущность стратегического управления. Основные , которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования .
реферат , добавлен 15.09.2010
показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.
курсовая работа , добавлен 24.02.2014
Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План внедрения сбалансированной системы показателей для реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 14.08.2017
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и структура стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.
контрольная работа , добавлен 06.03.2010
Теоретическая сущность и виды планирования. стратегического и финансового планирования . Эффективность стратегического управления планируемым предприятием и оценка степени риска применительно к условиям предпринимательской деятельности.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
1.2 Синергия как основное направление развития корпорации
Синергия: подразумевает объединение силы или энергии в совместной работе. Синергия является объектом пристального внимания менеджеров, поскольку ее накопление значительно увеличивает совокупные результаты различных видов деятельности компании по сравнению с уровнями эффективности каждого из них в отдельности. Следовательно, синергия является предпосылкой для создания диверсифицированных структур. Синергетический эффект лежит в основе большинства решений по корпоративной диверсификации и степени разнообразия в сферах бизнеса организации. Но для того, чтобы менеджеры могли эффективно использовать критически важный компонент бизнес-портфеля, они должны понимать его концепцию и практические подходы к проблемам синергии. За последние три десятилетия усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были сосредоточены на изучении синергии и изучении взаимосвязи между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.
Стратегическое управление (2)
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Виханский О.С. (Стратегическое управление 2003), Ансофф И. (Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего корпорации 1985). А также ... Определение миссии и целей этап анализа и выбора стратегии Выполнение стратегии, Оценка и контроль выполнения стратегий 1) определение того, что и по каким ...
Во-первых, существуют разнообразные пути достижения синергизма. Компания может осуществлять внешнюю или внутреннюю интеграцию, пользуясь преимуществами контроля над основными источниками сырья или каналами сбыта. Другим источником преимуществ является эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование, исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.
Конкурентным преимуществом может быть и совместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передача интеллектуальной собственности, создание новых или более производства, маркетинга и т.д. Другим типом синергии является корпоративный брендинг, который позволяет одновременно извлекать выгоду из высокой корпоративной репутации нескольких подразделений или бизнес-единиц. Бизнес-менеджеры могут разрабатывать стратегии для групп бизнес-единиц, чтобы искать новые и более широкие возможности. Концепция синергии охватывает все эти формы горизонтальных отношений.
Сфера действия концепции синергии охватывает различные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергия, создающая условия для таких действий, является решающим фактором при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно инвестиций, изменений в составе корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение этого кумулятивного эффекта может создать трудности для транснациональных корпораций, работающих по всему миру и использующих универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижение синергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, когда разные компании учатся друг у друга и извлекают разные выгоды из своего сотрудничества. Сложность проблем синергии объясняется разнообразием вариантов использования синергетических эффектов и способов их достижения.
Концепция синергизма затрагивает различные сферы менеджмента. Синергия подразумевает интеграцию или координацию многих функций и секторов корпоративного портфеля, так что организационная структура, механизмы координации и — все это очень важные факторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей организации; именно поэтому большое значение для понимания синергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративная культура.
Бизнес план инновационного проекта
... компании более прибыльные формы бизнеса, осваивая новые направления предпринимательства. 6. Практическое достижение целей, соответствующих интересам компании, ... связь между конкурентными позициями компании и ее инновационным потенциалом, способностью к ... проекты, следует помнить, что экономический эффект от их реализации касается двух аспектов: эффекта для производителя и эффекта ... работы предприятия.
Несмотря на преимущества синергии, добиться ее может быть сложно. Хотя синергия была ключевым компонентом стратегии диверсификации на протяжении сорока лет, ее эффект был сильно преувеличен. Мы начали изучение синергетических эффектов, пытаясь понять, как компании управляют ими на практике. выяснилось, что неудачные попытки случаются гораздо чаще, чем успешные, и даже длительные и интенсивные шаги по достижению синергетического эффекта не всегда приводят к желаемым результатам. Например, целью исследования деятельности европейского производителя химической продукции VOK Chemical был анализ его попыток использовать синергетические эффекты в производстве, маркетинге и исследованиях и разработках различных отделов. Компания определила центры высокого мастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировала кросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствование кооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеров подразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложные матрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатом всех этих усилий стала «гражданская война» между слоями общества. Создание множества взаимосвязанных механизмов не привело к появлению устойчивых синергетических эффектов.
Тезис о сложности достижения синергии подтверждают не только компании. О том же свидетельствуют результаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г. Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низких показателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новый бизнес , в результате чего им приходилось отказываться от новых структурных подразделений уже через несколько лет после их приобретения. Недавно опубликованное исследование Марка Сировера о слияниях и поглощениях рассматривает проблемы достижения синергетических выгод, соответствующих стоимости приобретений. Несмотря на то, что нам известно множество свидетельств неудачных попыток достижения синергии, этот факт нисколько не опровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджмента специалисты, как М. Портер и Р.М. Кантер, все больше подчеркивают важность синергетических эффектов. В результате мы решили попытаться ответить на вопрос, почему такому количеству компаний не удается достичь желаемого эффекта.
Одна из причин иллюзорности синергии заключается в том, что менеджеры неверно оценивают ее потенциальные выгоды. Слишком часто последние определяются в общих и абстрактных терминах, что заставляет менеджеров искать несуществующие или недостижимые выгоды. Ключевой проблемой для менеджеров является определение конкретных возможностей, доступных их компании. Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации
Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают это утверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов и совместных предприятий. Но участники последних обычно имеют разные стратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работайте с партнером, чей стиль принятия решений или управления отличается от вашего.
Создание новой организационной культуры — это долгосрочное мероприятие, и этот совет может быть не очень полезным для менеджеров, которые преодолевают организационную синергию. Иногда преимущества конкурирующих фирм настолько сильны, а барьеры настолько высоки, что фундаментальные организационные реформы являются единственным ресурсом. Зачастую устойчивых можно достичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагает схему, которая помогает менеджерам понять множество различных подходов, которые лидеры могут использовать в отсутствие радикальных изменений.
Требования к современному менеджеру
... Роль выполняемая современными менеджерами Роль современного менеджера - интегрироваться в процесс управления. Интеграция производства и управления отражает все более сложные взаимоотношения между внешней и внутренней средой компании. На макроэкономическом уровне современный менеджер должен ...
Неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. В ходе исследования на участников произвело большое впечатление то, что большинство менеджеров компаний из разных стран правильно определили, что именно им нужно делать для повышения глобальной конкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработки организационных мощностей для осуществления этих мер.
Предлагаемое решение заключается в создании «транснациональных» организаций, которые могут использовать разнообразие возможностей, доступных глобальным компаниям. Многонациональная компания — это интегрированная сеть, в которой компоненты, продукты, ресурсы, персонал и информация свободно обмениваются между подразделениями. Такая организация способна воспользоваться всеми доступными стратегическими возможностями. Операции в глобальном масштабе позволяют транснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеет возможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своей деятельности и учитывает национальные особенности стран пребывания.
Однако горизонтальные или транснациональные компании существуют пока только теоретически. Мы просто знаем, что многим компаниям очень сложно или невозможно преодолеть организационные барьеры.
Идея о том, что четкие цели и целенаправленные действия являются источником синергетических преимуществ, была поддержана Филиппом Хаспеслофом и Дэвидом Джемисоном в их работе над приобретениями. Авторы рассмотрели случай интеграции компании 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Beatrice Chetica1s. имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice
Анализ примеров компаний, получающих выгоду от установления и развития горизонтальных отношений, позволяет сделать вывод, что конечный успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к реализации стратегических планов. Синергия — это широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджеры должны сначала определить конкретные возможности, доступные их компаниям.
Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций являются процессы организационного взаимодействия, в рамках которых происходят интеграция, сотрудничество и эволюция. В первую очередь речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании альянсов и организационных объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегии ИТ-интеграции корпоративных ресурсов в виртуальное пространство: виртуальные компании, консорциумы, холдинги, картели. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.
Анализ и особенности маркетинговой деятельности организации ресторанного бизнеса
... эффективности маркетинговой деятельности этой организации; составить график внедрения рекламных мероприятий и дать оценку их экономической эффективности в маркетинговой работе организации. Предмет исследования диплома - анализ маркетинговой деятельности организации ресторанного зарикирекитерекиретерекиретерек. Объект исследования диплома — маркетинговая деятельность ресторана ...
В случае биологической интерпретации организации как «биосоциального организма» гибридизация может рассматриваться как сильная форма интеграции, когда речь идет о сочетании гетерогенных наследственных признаков и компонентов в организме. Примером организационного гибрида является финансово-промышленная группа.
В свою очередь, синергетической организацией назовем такую открытую, интегрированную, развивающуюся организацию, в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде, кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта в совместных действиях. Обратите внимание, что эти синергетические эффекты тесно связаны с внедрением и оценкой организационных инноваций.
Стратегические альянсы — это примеры организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой.
Обычно СО компенсируют недостатки и повышают достоинства сотрудничающих организаций. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них согласованного поведения. Следовательно, возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров возрастают во много раз.
Фрактальные и холонические организации можно рассматривать как первые прототипы СС, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако основные перспективы развития теории и практики RS связаны с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций, основанных на подходе единого агента. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.
Ниже представлен набор основных функций такой CRM, сочетающий в себе свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных обучающихся организаций.
1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.
2. Структура ОС: открытая, гибкая, динамичная, развивающаяся сеть интеллектуальных агентов, обученных как основная форма коллективного разума.
3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий сотрудничества и конкуренции с преобладанием первой.
4. Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.
5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.
6. Управление: комбинированное.
7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии.
8. Обучение: сквозное, многоуровневое.
9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез; эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.
Реферат стратегия бизнеса
... специальным функциям менеджмента; дать общую характеристику вопросов управления бизнес-единицами; рассмотреть основные стратегия управления отдельными бизнес-единицами. Курсовая работа состоит из введения, двух ... объекта управления: общие (касаются всего предприятия), частные (касаются отдельных сфер деятельности либо отдельных подразделений); локальные (касаются отдельных проблем); в зависимости от ...
Того, чтобы оставаться в лидерах. Мы привели новых подходов в стратегическом управлении с целью показать, что для их использования необходимо серьезно перестроить всю работу в области маркетинговой информационной политики и маркетинговой стратегии (изучать потребительские ценности и их миграцию, наиболее эффективные отраслевые бизнес-модели и бизнес-архитектуры) и на их основе…
4] и нашедшими соответствующее подтверждение в практической деятельности являются такие группы директивной интеграции как ФПГ, холдинги и концерны. Глава 2. Анализ возможности директивной формы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» 2.1. Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условиях мирового кризиса Металлургический комплекс, …
Стоимости на 8 процентных пункта, доли затрат на технологические инновации по отношению к объему валового регионального продукта — на 9 % . 3 Развитие предприятий как средство борьбы с экономическим кризисом 3.1 Организация инновационной деятельности и НИОКР на ОАО «Нижнекамскшина» ОАО «Нижнекамскшина» как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 …
синергизм бизнес реструктуризация
Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.
Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов . Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:
Повышение эффективности деятельности предприятия на основе улучшения ...
... изучить оборотные средства предприятия; оценить эффективность управления денежными средствами предприятия; провести анализ трудовых ресурсов предприятия. предложить рекомендации по повышению эффективности использования экономических ресурсов предприятия. оценить эффективность предложенных мероприятий. Предметом дипломной работы являются ресурсы предприятия. Объектом работы является ОАО ...
- увеличение прибыли;
- снижение текущих расходов;
- снижение потребности в инвестициях.
Синергизм (синергия) (synergy) — стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин синергия был образован от термина синер-гизм, который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин «синергия» был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Этим обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы. Цель исследования курсовой работы — изучить синергизм, источники синергизма. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- дать понятие синергизма;
- классифицировать типы синергизма;
- привести примеры синергизма;
- изучить оценку синергетических эффектов.
Объект исследования — стратегический менеджмент, предмет исследования — синергизм. состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.
Стратегия синергизма — стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВОСТОК»
... производственно-хозяйственной деятельности АТП: техническое обслуживание, использование материально-технических и финансовых ресурсов, д.р. ... Финансовый анализ субъекта хозяйствования. – Мн.: Высшая школа, 2010. – 317 с. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности ... университетской практики является оценка управленческих решений производственно-хозяйственной деятельности, факторов, ресурсов и ...
Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий5.
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:
Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.
Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей , которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.
Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии . И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности).
Управление нефтегазовыми ресурсами
... деятельности сервисных компаний, т.е. на обслуживании потребностей предприятий нефтегазового сектора, на высокой доле наукоемких и специальных видов работ, на потребности в значительных инвестиционных ресурсах. ... работы Иванова В.В., Календжяна С.О., Хана О.К. и др. Проблемам управления нефтегазовым комплексом как сложной системой, принципам формирования стратегии его развития, рациональных ...
Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.
Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения , имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.
Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Целью стратега является достижение от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект).
Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.
Стратегия синергизма — стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.
Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1998. — 519 с..
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:
- 1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
- 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
- 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?
Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.
Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.
Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например, конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.
И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности).
Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.
Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.
Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних -потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект).
Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1998. — 519 с. .
