Курсовая работа самоменеджмент

метки: Работа, Самоменеджмент, Дипломный, Диплом, Задача, Организация, Контроль, Менеджмент

их в практику функционирования системы управления. Кроме того, подсистема саморазвития является генератором этих качеств, а также несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практической реализации.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы саморазвития является развитие персонала в системе управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, по вертикали — должностное продвижение, по горизонтали — смена профиля работ и рабочего места и вглубь — улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации.

Объект исследования: самоорганизация менеджера., Предмет исследования: готовность к самоорганизации как показатель профессионализма менеджера., Цель: изучение готовности менеджеров к самоорганизации как показатель их профессионализма., Задачи дипломной работы:

1. Изучите существующие теоретические подходы, чтобы понять самоорганизацию.

2. Изучение современных подходов к пониманию показателей профессионализма менеджера., . Выбрать методы диагностики для изучения готовности менеджеров к самоорганизации.

. Проанализировать степень владения приемами тайм-менеджмента сотрудниками Школы высшего спортивного мастерства.

Разработать программу «Управление рабочим временем в школе высшего спортивного мастерства»., Методы исследования: теоретический, аналитический, статистический (анкетирование и сравнение).

Экспериментальная база: Школа высшего спортивного мастерства. В эксперименте участвовало 52 человека.

1.1 Анализ понятия и показатели профессионализма менеджера

Слово «профессионализм» и его производные (профессиональный менеджер, профессиональный подход, профессиональная постановка дела и другие) содержатся в лексиконе многих руководителей. В то же время простые наблюдения показывают, что за этим не стоит однозначно определенный контент. Анализ применения слова «профессионализм» в деловом общении показал, что чаще всего в него вкладывают следующий смысл: хорошее знание своего дела, правильный подход к принятию решений, обоснованный выбор эффективных действий, знание и учет разностороннего опыта, контроль ситуации на своем рабочем месте. Поэтому на практике этот термин чаще всего используется для обозначения общих признаков действий сотрудника, успешно справляющегося с производственными задачами, а иногда и как уместная оценочная метафора.

Пути повышения работоспособности менеджера

... исследования являются факторы и способы повышения эффективности работы менеджеров. Объект исследования - управленческий труд. Целью курсовой работы является изучение теоретических основ формирования системы интенсификации и рационализации работы менеджеров ... особыми (повышенными) требованиями, предъявляемыми к уровню профессионализма субъекта управления, к знаниям, навыкам, уровню образования ...

Анализ применения термина профессионализм в управленческой литературе показывает, что он используется в следующих значениях:

) совокупность требований к работнику, соответствующих нормам, принятым профессиональной организацией (от значения понятия профессии как вида деятельности, курируемого группой людей, владеющих определенной областью знания и контролирующих вступление в свое сообщество новых членов, полностью принимающих нормы профессиональной деятельности);

) комплекс характеристик субъекта деятельности, отражающих накопленный в определенной сфере деятельности опыт, обеспечивающий качественное выполнение работы и достижение высоких результатов в конкретном виде работ (от значения понятия профессии как вида деятельности, требующего специальных теоретических знаний и практических навыков);

) совокупность качеств, выражающих моральную и социальную ответственность за содержание и результаты профессиональной деятельности (понятие профессии включает нравственную основу: профессионал существует, чтобы служить другим).

В соответствии с первым подходом, в котором акцентируется внимание на формальных аспектах деятельности, считается, что о профессионализме можно говорить, если соблюдаются следующие условия:

─ специалист имеет базовое образование и повышение квалификации;

• обладает навыками, основанными на теоретических знаниях;

─ соответствует стандартам уровня знаний представителей профессий, что определяется профессиональной организации, регулирующей вступление в профессию;

─ следует общепринятым нормам профессионального поведения. [6].

В данном контексте профессионализм понимается как совокупность практических знаний и навыков, соответствующих стандарту в той или иной сфере деятельности, который определяет готовность сотрудника действовать установленным образом в соответствии с ситуацией. Такое определение профессионализма значительно ограничивает возможность его применения для оценки и анализа управленческой деятельности. Он применим только к определенным аспектам и разновидностям менеджмента, для которых существуют общепринятые стандарты, но не ко всему содержанию работы менеджеров.

Этот подход имеет и другую слабую сторону. Дело в том, что владение образцом деятельности еще не показатель профессионального мастерства. это скорее необходимый минимум, с которого начинается формирование профессионализма. Есть много примеров, когда сотрудники со стандартным набором знаний и навыков в той или иной сфере оказываются узкими специалистами, и во многом благодаря этому они останавливаются не только в карьере, но и в дальнейшем профессиональном росте. В инновационных задачах и процессах, которые занимают все более значительную часть работы современного менеджера в большинстве видов деятельности, возможности применения готовых стандартов эффективности, как правило, ограничены. В этих случаях необходимо изменение и инструментальное обогащение даже признанных стандартов.

Взаимосвязь мотивации достижения и успешности профессиональной ...

... организациях и связей этой мотивации с успешностью деятельности. Объект исследования – мотивация профессиональной деятельности. Предмет исследования – особенности мотивации достижения менеджеров. Цель данной работы - выявить влияние мотивации и достижения успеха на эффективность профессиональной деятельности. Гипотеза: Высокий интерьер, нацеленность ...

Скорее все это указывает на ошибочность или неполноту рассмотренного представления о содержании понятия профессионализм, а не на его локальный смысл и ограниченную применимость.

Второй подход к пониманию профессионализма основан на выявлении значимых параметров деятельности человека, от которых зависят результаты его рабочего поведения. В данном случае профессионализм — это особенность деятельности сотрудника, отражающая практическое умение находить наиболее эффективные способы выполнения определенной работы. Прежде всего, профессионализм означает, что сотрудники применяют профессиональные знания при выполнении своей работы. Профессионально выполняемая работа обычно отличается тем, что она больше основана на фундаментальных концепциях, связанных с практическим опытом, чем на импровизированных реакциях на события, обусловленных здравым смыслом или стереотипами привычного поведения. Профессионализм во многом определяется уровнем результатов практической деятельности, оцениваемым по объективным критериям и субъективным впечатлениям заинтересованных людей. Соблюдение стандарта или требований специальной организации — уже второстепенный признак профессионализма. [6].

Данный подход к пониманию профессиональной деятельности не является принципиальной альтернативой первому, но он шире, гибче (менее формализован) и прагматичнее. Его можно использовать для большинства профессионалов в самых разных областях практики, в том числе для анализа и оценки работы менеджеров на разных уровнях.

Особенностью управленческой деятельности является то, что она очень разносторонняя и многогранная по своему содержанию.

Задачи, решаемые менеджерами, как правило, нельзя отнести к определенной специальности или к отдельному виду деятельности: инженерному, управленческому, информационному, экономическому или другому. По сути, он одновременно относится ко многим из них сразу и включает составляющие разных видов бизнеса. Поэтому разработка модели профессионализма лидера — это междисциплинарная задача. Это означает, что в нем должны быть органично взаимосвязаны элементы знаний, опыта и практических умений из разных областей и профессий, которые объединены логикой реальных задач и организационных процессов конкретного производства и предприятия.

В настоящее время для разработки модели профессионализма чаще всего используется компетентностный подход. Согласно ему, профессионализм — это компетенция в определенной сфере деятельности. Компетентность, понимаемая как практическая способность специалиста решать конкретные задачи на основе систематизированных знаний и отраженного опыта их применения, используется как основная единица анализа профессиональной деятельности.

В связи с этим целесообразно выделять три вида компетенций: предметные (предметно-отраслевые), управленческие и инновационные.

Дисциплинарные навыки обеспечивают ориентацию и способность действовать со знанием дела в конкретных производственных технологиях и установленных видах деятельности. Разнообразие дисциплинарных навыков соответствует имеющимся в отрасли специальностям. Они составляют основу профессиональной подготовки специалиста любого профиля.

Человек, как субъект труда. Основные условия и этапы становления. ...

... деятельность, но при этом человек либо производит «брака» в работе, либо сам деградирует как личность); послепрофессионализм (человек ... профессионализм человека, тем менее он похож на ... способности планировать свою деятельность ... навыков и умений. Еще одно направление развития человека как субъекта труда - усвоение общественно выработанных способов действия и использования орудий, средств деятельности ...

Управленческие навыки обеспечивают практическую способность управлять производством, отдельными бизнес-процессами и компанией в целом. Они относительно универсальны, поскольку нужны для любой отрасли и сферы производства.

Инновационные навыки дают возможность улучшать производственные и управленческие технологии и системы. Эти навыки обладают такой же универсальностью, что и управленческие, потому что они необходимы в самых разных сферах деятельности. Понятно, что инновационные компетенции формируются на основе развитых предметных компетенций (у специалистов) или управленческих и предметных (у менеджеров).

Выявленные три типа навыков фактически составляют общую модель профессионализма, применимую к большинству специальностей. Обычному специалисту нужны только дисциплинарные навыки, классному инженеру нужны дисциплинарные и новаторские навыки, а хорошему менеджеру нужны навыки всех трех типов. [71].

Теперь, чтобы понять управленческий профессионализм, важно учитывать тенденции в содержании деятельности современных лидеров. Во многих компаниях, особенно в тех, которые занимаются быстрорастущим бизнесом, начали меняться представления о профессионализме менеджеров. Самыми профессиональными становятся уже не те, кто в совершенстве владеет задачами текущей деятельности, а те, кто к тому же быстро адаптируется к постоянно возникающим новым. Быстрая смена задач и основного содержания деятельности становится все более обычным явлением для компаний из самых разных секторов. Сокращение периода между появлением новых технологий, новых производственных задач, с одной стороны, и высокая динамика условий внешней среды и соответствующие им новые требования бизнеса, с другой, сместили акценты в содержании понятия управленческий профессионализм. Главное для менеджера — это скорость и качество усвоения новых знаний и навыков, что позволяет ему менять свое поведение и быстро адаптироваться к новым задачам и условиям деятельности.

Учитывая рассмотренные факторы, профессионализм менеджера — это комплексная характеристика, отражающая одновременно высокий уровень компетенций, необходимых для решения актуальных задач и способность осваивать новые компетенции для решения задач, появляющихся в связи изменениями технологий и условий бизнеса, обеспечивая стабильность результатов своей деятельности.

.2 Определение и анализ понятия самоорганизации

менеджмент самоорганизация руководитель профессиональный

В каждый момент времени человек стремится соответствовать не только миру, он стремится соответствовать и себе самому, т.е. своим собственным ценностным переживаниям относительно самого себя, поэтому доверие к себе проявляется в способности личности «выходить за пределы» себя, своего опыта или конкретной ситуации, не входя при этом в противоречие с собой (т.е. со своими ценностями и смыслами).

Последние действуют как регуляторы и регуляторы своего поведения. Взаимосвязь между степенью «выхода за пределы» своего опыта и содержанием определенных личных смыслов и ценностей гарантирует относительную целостность и стабильность личности. Поэтому имеющийся уровень уверенности в себе можно считать одним из показателей зрелости личности.

Трудовая деятельность человека

... трудовой деятельности. Физиологическое напряжение организма в процессе трудовой деятельности, спустя некоторое время после начала работы, провоцирует появление признаков утомления - снижения уровня работоспособности человека ... утомляемости. Структурная схема терминов Общепринята следующая классификация основных форм трудовой деятельности: Труд, требующий большой мышечной активности Имеет место при ...

Без доверия человека к себе невозможен творческий, т.е. целетворящий характер жизнедеятельности, невозможно самопроектирование будущего, так как доверие к себе предполагает, прежде всего, отношение к себе как к ценности. Уверенность в себе — сложное образование, которое не является постоянной величиной, потому что этот уровень определяется постоянным соотношением человека с самим собой, с одной стороны, с миром, а с другой — с самим собой.

Другими словами, прогнозируя свою деятельность, свои поступки или выбирая цели, человек, с одной стороны, «выходит за пределы» себя, т.е. уже накопленного опыта, а с другой — обращается к смыслам, добытым, сложившимся в прошлом опыте, и опирается именно на них, т.е. на их содержание.

И именно в этом смысле уверенность в себе можно определить как способность человека «выходить за пределы» самого себя, не вступая с самим собой в конфликт. Иначе нет целостности, стабильности личности, с одной стороны, но нет изменений, нет развития, с другой.

Таким образом, доверие действует как механизм, средство, объединяющее прошлое и будущее человека в единый целостный процесс. Как отмечал Б.С. Братусь, если «проектируемое будущее полностью отрывается от прошлого опыта, определяющего возможности человека, то его цели будут иллюзорны и фантастичны, оторваны от реальности и их достижимость будет маловероятна или будет вступать в противоречие с имеющимися ценностями и смыслами личности. В то же время, если вероятность проектируемого будущего подвергается сомнению, отсутствует вера в его возможность, оно все равно останется иллюзорным» [13].

Следовательно, вера помогает соединить прошлое и будущее в единый целостный акт жизни, и это ее важнейшая функция. Следовательно, именно доверие оказывается механизмом, имитирующим эффект целостности личности.

Уровень доверия к себе участвует в процессе целеобразования, так как выбор цели определяется тем, насколько человек не только доверяет себе ее достижение, но и умеет конструировать во внутреннем субъективном плане способы достижения поставленной цели, которые не противоречат его внутренним личностным смыслам.

Образно можно сказать, что человек уверен в себе настолько, насколько он способен «выйти за пределы» своего прошлого опыта, не вступая в конфликт с самим собой, со своими внутренними ценностями и смыслами. Имеется в виду «луч самораспространения», который допускает человек. Этот луч определяет масштаб жизненных задач, которые человек способен самостоятельно ставить перед собой. Поэтому в каждом занятии есть проявление определенного уровня уверенности в себе в определенной сфере жизни. При этом в одних сферах жизнедеятельности у человека может быть сформирована установка на доверие к себе, а в других — нет. Все зависит от того, какие возможности человек реализует в себе и какую личную, индивидуальную ценность, означающую для него потребности, связанные с той или иной сферой жизни. Таким образом, в уровне уверенности в себе проявляются основные формально-динамические характеристики доверия: мера, избирательность и пристрастность.

Все это можно назвать самоорганизацией личности. Самоорганизация личности на субъективном, личностном уровне означает в первую очередь формирование у человека доверия к себе, понимаемого как полноценное овладение собой, своей сущностью, как способность самостоятельно ставить цели и действовать в соответствии с ними, сохраняя адекватную критическую позицию по отношению к самому себе, способность предвосхищать результаты действий до их выполнения, самостоятельно строить стратегию достижения целей в соответствии с внутренними личностными смыслами, умение соотносить возникающие потребности с возможностями их реализации в данной ситуации и с присвоенными личностью социокультурными ориентирами (смыслами), имеющими место в обществе (или своими представлениями о них).

ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей

... по учебной практике 11.11.2017 15. Проведение миниконференции по результатам учебной практики по ПМ.02 Организация различных видов деятельности и общения детей 11.11.2017 Студент (ка) Е.В. Чистякова (подпись студента) ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ЗАДАНИЙ, ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ ... приложение 3). Целью было: дать детям знания о некоторых профессиях; воспитывать уважение к людям разных профессий. И выслушала беседу ...

Таким образом, оптимальный уровень уверенности в себе в конечном итоге предполагает овладение способностью к самоорганизации своей жизни. Все это возможно лишь потому, что человек способен становиться в ценностную позицию по отношению к себе, т.е. относиться к своей субъектности как к ценности, и при этом, выбирая стратегию поведения, с одной стороны, стремиться к соответствию миру, в котором он живет, и с другой — одновременно стремиться к соответствию самому себе, ценностным представлениям о себе самом.

Итак, доверие к себе можно осмыслить как относительно самостоятельный феномен личности, позволяющий человеку занять определенную ценностную позицию по отношению к самому себе, к миру и, исходя из этой позиции, строить собственную жизненную стратегию. И именно в этом смысле доверие к себе выступает важнейшим условием подлинной субъектности личности [70].

Менеджер — это член организации, который выполняет управленческие задачи и решает управленческие задачи. Можно с полной ответственностью утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковые должности в организации, задачи, решаемые разными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, даже функции, выполняемые отдельными менеджерами, не таковы идентичный. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности [19.].

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;
• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;
• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Исходным условием, объективной основой и конструктивным инструментом подготовки профессионального менеджера является потенциал его самоорганизации. Это совершенно естественно, поскольку, собираясь организовывать других, профессионал, прежде всего обязан организоваться сам. В таком смысле самоорганизация менеджера является прообразом модели организации, которую он будет реализовывать во взаимодействии со своими подчиненными, отдавая себе в этом отчет или нет. В понятие самоорганизации входят не только сознательные, но и инстинктивные и, возможно, другие принципы, которые требуют более детального определения ее сущности, содержания и форм реализации. При этом наиболее противоречивая самоорганизация менеджера проявляется в стиле лидерства, который реализуется менеджером на практике. И это во многом определяет как результат его деятельности, так и результат функционирования всей организации в целом [66].

Механизм самоорганизации генетически свойственен любому человеку. Такой механизм является основой обеспечения существования, построения и исполнения действий, формирования мировоззрения и осуществления необходимого для человека взаимодействия. Обеспечивая собственное существование, ставя и достигая те или иные цели, каждый из нас сначала самостоятельно организуется и только затем (в силу этой самоорганизации) целенаправленно мобилизует и использует собственные возможности построения взаимодействий с окружающими. Самоорганизация в этом смысле характеризует личность как конструктивно сложившегося, адекватно мыслящего, самообеспечивающегося и целенаправленно развивающегося субъекта, готового к эффективному взаимодействию с окружающими.

Первичная самоорганизация проявляется уже в неосознанных инстинктах, которые не только обеспечивают функционирование важнейших систем, например организацию дыхания, но и становятся прообразом разработки и осуществления целенаправленных, осознанных действий. Человек осмысливает инстинктивно осуществляемые эффективные действия и процессы, целенаправленно закладывая их логику в построение и осуществление содержания разрабатываемых процедур. Именно сознание, обеспечивая не только отбор, анализ, повторение, совершенствование, но и выработку принципиально новых процедур поведения личности, определяет необходимость, возможность, открытость и развитие самоорганизации. Оно становится конструктивной основой самоорганизации существования, ресурсом самореализации и инструментом позиционирования личности в обществе.

На этой основе человек последовательно осваивает и совершенствует процедуры самообеспечения, планирования, разработки и осуществления целенаправленных действий, анализ и оценку результатов, внесение корректив и мобилизацию возможностей. Постепенно у него вырабатывается достаточно четкое представление состава и содержания собственных потребностей, возможностей и процедур удовлетворения первого за счет второго. В этом смысле самоорганизацию можно квалифицировать как целенаправленную и осознанную систематизацию восприятия человека, осуществляемую на основе аналитической деятельности по упорядочению представлений и овладению действиями.

По В.П. Бранскому самоорганизация индивидуума (как единства индивида, личности и субъекта деятельности) состоит из двух процессов — самоподготовки и самореализации. Самоподготовка означает формирование творческого потенциала индивидуума, а самореализация — воплощение этого потенциала в жизни (другими словами, реализацию этого потенциала).

В свою очередь, самоподготовка складывается из двух процессов — самообразования и самовоспитания [12].

Первый предполагает, в частности, приобретение таких знаний и навыков оперирования этими знаниями, которые не предусмотрены официальной системой образования в избранной индивидуумом области деятельности.

Второй предусматривает, в частности, развитие таких моральных качеств, которые не гарантируются социальной средой, играющей роль воспитателя. Особое значение имеет воспитание в себе способности противостоять прогрессивно нарастающим (создаваемым соответствующей социальной средой) трудностям в достижении поставленной цели по принципу: «Чем больше препятствия — тем больше энтузиазм в их преодолении».

Еще более важным является двойственное строение процесса самореализации — комбинация самовыражения и самоутверждения.

Самовыражение предполагает получение результата, представляющего максимальную ценность для своего творца (доставляющее ему максимальное эстетическое наслаждение).

Но этого еще недостаточно для полной самореализации. Можно даже сказать, что самовыражение — это только первый шаг в самореализации.

Второй и притом решающий шаг заключается в том, чтобы добиться общественного признания полученного результата. Только так можно убедиться в его общезначимости, т.е. в его ценности не только для получившего его индивидуума, но и для социума. Без общественного признания результата индивидуальной деятельности подлинное самоутверждение индивидуума невозможно [12].

Однако акмеология не ограничивается исследованием путей и методов достижения индивидуального акме. Чрезвычайно важным является вопрос о мотивах стремления к акме.

Следует различать формальный и содержательный подход к анализу этих мотивов., При формальном подходе все мотивы такого рода сводятся к следующим двум:

) стремление к профессиональному росту, т.е. достижению максимального профессионального мастерства в соответствующем виде деятельности;

) стремление к социальному росту — достижению максимального социального статуса в соответствующей социальной среде с помощью развития максимальной системы социальных связей (Public Relations).

Здесь речь идет о стремлении к «вершине» профессионализма и «вершине» социализации.

Первый мотив связан с достижением максимума в самовыражении, а второй — с достижением максимума в самоутверждении.

Для полной самореализации требуется сочетание обоих мотивов, но здесь возникает серьезная проблема. Профессиональный и социальный рост могут приходить в противоречие друг с другом и на этой почве могут возникать острые конфликтные ситуации. Профессиональный рост требует не только физической (отсутствие непрофессиональных поручений), но и духовной свободы (отсутствие отвлекающих от профессиональной деятельности непрофессиональных задач, мешающих полному сосредоточению на профессиональных проблемах).

Между тем, развитие системы социальных связей (Public Relations) переключает значительную часть времени и усилий совсем в другую сферу, порой очень далекую от профессиональной деятельности.

Особое значение самоорганизация приобретает для разработки и осуществления самого разнообразного взаимодействия менеджера в организации. Осознавая себя, свое место в организации и роль организации в целом, он ассоциативно представляет поведение окружающих в той или иной ситуации и вырабатывает на этой основе программу предстоящих действий. Иными словами, менеджер совершенствует самоорганизацию, анализируя поступки и прогнозируя поведение тех, с кем ему предстоит общаться [21.].

Осуществляя руководство в организации, он широко и разнообразно использует этот подход, ставя себя на место того или иного из своих подчиненных, проецируя, таким образом, собственную самоорганизацию на их поведение. В конечном счете, это приводит к построению определенной модели формирования и взаимодействия самоорганизации менеджера.

Самоорганизация менеджера отражает модель, эталон анализа и оценки конкретных действий подчиненных или контрагентов. Такая модель позволяет адаптировать его понимание и реакцию на действия окружающих. Эта роль самоорганизации менеджера приобретает всеобщее значение и развитие в тех достаточно частых ситуациях, когда им реализуется приоритетно-субъективный подход. На практике это означает, что менеджер предлагает подчиненным собирать информацию так, как он это привык делать сам, аналогично анализировать и оценивать ее значение, вырабатывать и реализовывать решения [63].

Далеко не всегда недостатки и просчеты такого подхода адекватно оцениваются как самим менеджером, так и его подчиненными, что приводит к субъективизму, волюнтаризму и в конечном счете к дезорганизации. В связи с реальностью такой угрозы в условиях сложившегося менталитета отечественного менеджера необходимо четко представлять и конкретно позиционировать место и роль самоорганизации менеджера в системе управления организации. Ее единственной прерогативой и непосредственным исполнителем является собственно менеджер, но, ни в коем случае не вся организация в целом.

Разъяснение подхода к самоорганизации вместе с освоением комплекса профессиональных знаний должно обеспечиваться в процессе обучения менеджера основам управленческих систем и процедур. При этом мы подчеркиваем особое значение, придаваемое программам прикладной профессиональной подготовки, развитию и применению ассоциативных основ самоорганизации менеджера. Вместе с тем приведенный выше пример убедительно показывает, что самоорганизация, реализуя ее субъективную составляющую, свойственна не только начальному, но и любому периоду профессиональной деятельности менеджера.

Развитие конструктивной самоорганизации позволяет менеджеру быстрее и реальнее проявить себя, оформить и закрепить свой статус, обеспечить прозрачный механизм собственного взаимодействия с другими работниками и организацией в целом. На этапах воспитания, обучения, становления и адаптации работника данные задачи ставятся и решаются руководством, администрацией, организацией. В последующем модернизация состава и содержания конструктивных составляющих и эмоциональных побуждений в значительной степени переходит к самому менеджеру. Адекватное понимание и эффективное осуществление этих процессов требуют четкого представления состава и содержания самоорганизации менеджера.

Сущность самоорганизации менеджера, характеризующаяся индивидуальным подходом и персональным позиционированием и развитием, необходимо раскрывается и детализируется ее содержанием. Здесь скрытые и уже потому сложные, индивидуальные процессы предстают широким спектром достаточно понятных и конкретных составляющих. Их планирование, освоение, построение и использование во многом определяют содержание профессиональной деятельности, непосредственно осуществляемой менеджером. Ее разнообразие свидетельствует об исключительно широком диапазоне действий самоорганизации менеджера и достаточно индивидуальном подходе к их выбору и применению.

Самоорганизация — актуальное направление в научном менеджменте, возникшее благодаря потребностям общества и призванное повысить эффективность деятельности человека для достижения его личных и профессиональных целей. Известный американский исследователь Питер Друкер отмечает, что одной из важнейших задач научного менеджмента становится проблема управления на уровне отдельного человека, т.е. самоменеджмент, важнейший раздел которого — персональный стратегический менеджмент.

На современном этапе персональный менеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование руководителем (специалистом и т.д.) испытанных методов и практических приёмов работы в повседневной деятельности для повышения эффективности выполняемых процедур, достижения намеченных целей. Иначе говоря — это система способов деятельности, позволяющая для достижения своих целей максимально использовать собственные возможности, сознательно и рационально управлять своей жизнью, активно и эффективно влиять на внешние обстоятельства на работе и в личной жизни.

Итак, самоорганизация менеджера сегодня подразумевает спектр составляющих, из которого выделяются следующие наиболее важные позиции:

• исследование и формирование собственных представлений;
• осмысление и обеспечение удовлетворения потребностей;
• накопление, систематизация и развитие необходимых знаний;
• оценка, освоение и совершенствование деловых качеств;
• обучение конкретным организационным навыкам и процедурам;
• овладение культурой взаимоотношений в организации и обществе;
• достижение уровня развития личности, адекватного данной организации;
• получение и закрепление формального и неформального статуса.

В конкретном процессе организации каждая из этих позиций открывает целое направление, в рамках которого формируются и реализуются составляющие самоорганизации менеджера. Представляя собой ее непосредственные проявления, такие составляющие наполняют содержание самоорганизации прикладными ресурсами, применяемыми менеджером во взаимодействии в организации.

1.3 Менеджмент времени: подходы, методы и приемы

Управление временем (Time Management) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах и отраслях человеческой жизнедеятельности [41].

Знание правил управления временем, независимо от особенностей национального характера и менталитета, помогут любому человеку лучше распределять свое время. Все больше людей попадает в цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих менеджеров проводить за письменным столом 60 часов в неделю (или, может быть, больше?).

Перегрузка руководителя является следствием пересечения его многочисленных задач. Зачастую необходимо решать сразу много вопросов. Следствие: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не перепоручаются (не делегируются), поведение менеджера, оказывается, слишком зависит от событий дня, он отвлекается на второстепенные дела[41].

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное, использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни. В данной работе в первую очередь речь идет о том, как ситуацию, для которой типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач. [34].

Предпосылкой того, что в нашем личном рабочем стиле вообще что-либо изменится, является прежде всего представление о том, куда уходит наше время, что конкретно и как мы делаем. Часто это представление бывает совершенно ошибочным. Необходимо провести инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени (рисунок 3).

«Неправильный» рабочий стиль часто имеет следующие признаки:

• неизвестно, на что вообще расходуется время;
• неизвестно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел;
• неизвестны сильные и слабые стороны до сих пор практикуемого рабочего стиля;
• неизвестно, какие личности или какие другие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются определенной последовательности. Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.

Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций:

• Постановка цели.

Анализ и формирование личных целей.

• Планирование.

Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

• Принятие решений.

Принятие решений по предстоящим делам.

• Реализация и организация.

Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

• Контроль.

Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — корректировка целей).

Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

• Информация и коммуникации.

Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникаций как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Таблица 1. Техника самоменеджмента

Функция-глава	Рабочие приемы, методы	Достигаемый результат (выигрыш во времени за счет…)
1. Постановка целей	Определение цели, ситуационный анализ, целевые стратегии и методы достижения успеха, формулирование цели	Мотивация, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, Фиксация сроков и ближайших шагов
2. Планирование	Годовое планирование, месячное планирование, декадное планирование, планирование дня, принципы временного менеджмента, метод «Альпы», менеджмент с помощью дневника времени	Подготовка к реализации цели, оптимальное распределение и использование времени, сокращение сроков исполнения
3. Принятие решений	Установка приоритетов, принцип Парето (соотношение 80:20), АБВ — анализ, принцип Эйзенхауэра, делегирование дел (перепоручение)	Приводящая к успеху организация труда, первоочередное решение жизненно важных проблем, упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности, продуктивность трудовых затрат
4. Реализация и организация	Распорядок дня, график продуктивности, биоритм, самопроявление дневной рабочий план	Применение самоменеджмента, концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, учет периодических колебаний, становление индивидуального рабочего стиля
5. Контроль	Контролирование процесса работы (сравнение замысла с результатом), контролирование итогов (контролирование достижения поставленных целей, промежуточных результатов), обзор итогов истекшего дня (самоконтроль)	Обеспечение запланированных результатов, позитивное воздействие на течение жизни
6. Информация и коммуникация	Рациональное чтение, рациональные совещания, рациональное ведение беседы, рациональное использование телефона, рациональное ведение корреспонденции, листки-памятки и формуляры	Быстрое чтение, лучшая организация совещаний и конференций, выделение времени для собеседований, отгораживание от возможных помех, меньше «бумажной войны»

Планирование призвано обеспечить хозяйское использование, вероятно, самого ценного достояния — времени, а именно:

• либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности (максимальный критерий);
• либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Чем лучше мы распределим (читай: спланируем) свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование как составная часть задач и правил самоменеджмента означает:

Подготовку к реализации целей + структурирование (упорядочение) времени.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыше во времени.

Основное правило планирования времени

% — запланированная активность

% — непредвиденная активность (резервы времени и непланируемые действия)

% — спонтанная активность (управленческая деятельность, творчество)

Рабочее время

60% запланированное время

% непредвиденное время

% спонтанное время

Важнейшие принципы и правила планирования времени:

Планирование времени можно представить как закрытую систему: из планов жизни и долгосрочных планов вытекают годовые и квартальные планы, а из них — месячные и декадные планы, которые в итоге конкретизируются в деловых планах дня. С помощью сравнения «план — факт» в плане производятся корректировки. Вместо того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно. Спросите себя: «Привык ли я от одной срочной задачи «спешить» к другой? Не остаются ли вследствие этого невыполненными действительно важные задачи?» [41].

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

Срочные/важные дела., За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять., . Срочные/менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Менее срочные / важные задачи.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Рекомендуется: перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что Вы себя разгружаете, Вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

Менее срочные /менее важные задачи.

Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

Организация Вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу:

«Работа должна подчиняться мне, а не наоборот»

Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Говорят обычно о «человеке утра», или «жаворонке», и о «человеке вечера», или «сове». Первые могут особенно хорошо работать по утрам, но быстро устают во второй половине дня и нуждаются соответственно в более раннем окончании работы. Вторые по-настоящему входят в форму только ближе к полудню, им лучше всего работается по вечерам (до глубокой ночи).

Важным фактором Ваших успехов в работе выступает Ваш личный рабочий стиль. Способы и методы труда определяются в первую очередь свойствами характера человека, его склонностями и привычками. Для того чтобы изменить свой стиль работы, надо, во-первых, уяснить себе сильные и слабые стороны своего метода работы, во-вторых, иметь стимул к сохранению или упрочению сильных сторон и, в-третьих, быть готовым работать над преодолением собственных недостатков[34].

Таблица 2. Поглотители времени и виды их решения

«Поглотители времени», мешающие привычки	Возможная причина, подоплека	Меры/решения
Отсутствие целей, приоритетов или планов дня	Отсутствие системы планирования	Обзаведитесь дневником времени
	Успехи достигаются и без планирования	Учитывайте, что запланированная активность намного чаще ведет к хорошим результатам, чем незапланированная
	Бытующее мнение о том, что каждый день протекает по-своему и непредвиденное все равно не поддается планированию	Задумайтесь над тем, что многие менеджеры вновь и вновь одинаково растрачивают впустую свое время. Планирование же создает резерв для непредвиденного и для действительно важных дел (управленческих функций)
	Функциональная ориентация (действия опережают мышление)	Признайте, что успех чаще сопутствует тем, кто определенно знает, зачем он что-то делает (или не делает)
Попытки слишком много сделать за один раз	Затраты времени не планируется	Сформулируйте цели, устанавливайте приоритеты, планируйте свое время
	Концентрация усилий на спешных делах	Наряду со срочностью учитывайте важность дел, поручайте другим то, что можно поручить
	Слишком широкий круг интересов	Ограничивайтесь самым существенным (лучше меньше, да лучше)
Нерешительность	Боязнь допустить ошибку	Не забывайте, что на ошибках, как известно, учатся
	Нерациональный процесс принятия решений	Соберите информацию, установите цели, исследуйте проверенную технику принятия решений и последовательно проводите решения в жизнь
	Стремление знать все факты (перфекционизм)	Признайте неизбежность риска. Принимайте решения даже без знания всех фактов. Часто бывает лучше посредственное решение, чем никакое
	Недостаток инициативы, отсутствие мотивации	Найдите причины возможной неудовлетворенности (отношение к работе, амбиции, отношения с шефом, подчиненными и т.п.)
Спешка, нетерпение	Отсутствие плана на день	Накануне вечером надо планировать задачи, которые обязательно должны быть выполнены на следующий день
	Отсутствие оценок рабочих заданий	Проводите различие между срочностью и важностью и каждый день устанавливайте очередность своих дел
	Стремление сделать слишком много в короткое время	Меньше делайте сами и больше поручайте (правило Эйзенхауэра)
	Нетерпение, забота о деталях	Последовательно и правильно выполняйте все задачи. Экономьте время на том, чтобы не начинать все сначала и не подвергать сделанное переработке
«Поглотители времени», мешающие привычки	Возможная причина, подоплека	Меры/решения
Неспособность сказать «нет»	Боязнь обидеть кого-либо	Честный ответ не должен быть обидным. Пример: «Мне очень жаль, но я вынужден сделать Вам следующее предложение…»
	Отсутствие готовых отговорок	Лучшим извинением служит честное признание, что у вас нет времени. Предпосылка к тому, чтобы сказать «нет», состоит в том, что Вы ежедневно планируете свою работу и знаете ограниченность своего времени
	Желание понравиться (коллега, который готов прийти на помощь)	Если Вы не сможете оправдать возлагаемые на вас надежды, то это же обернется бумерангом против Вас. В результате могут возникнуть негативные последствия
	Потребность помочь другим	Знать меру. Это качество может быстро стать привычкой и порождать соответствующие ожидания у других
Недоведение намеченного до конца	Отсутствие приоритетов	Устанавливайте приоритеты по критериям срочности и важности, в первую очередь выполняйте задачи высшей приоритетности
	Отсутствие конечных сроков	Для всех важных задач устанавливайте реалистичный срок (в плане дня) и придерживайтесь его
	Нерешительность	Вырабатывайте волевые качества своего характера
Дезорганизованость, «заваленный» письменный стол	Отсутствие системы	Все важное записывайте в дневнике времени и «подшивайте» отдельные записки
	Перенос сроков	Беритесь в первую очередь за действительно самые важные дела. Устанавливайте сами себе конечные сроки
	Все «ложится» на стол	Обяжите своего секретаря отсортировывать маловажную корреспонденцию и направлять подчиненным те запросы, на которые они могут ответить без Вашей помощи
	Боязнь потерять обзор	С дневником времени и листком «обзора событий» Вы будете иметь, лучшую базу информации, чем с грудой документов на письменном столе. На нем должны находиться только те документы, которые Вам действительно нужны для текущей работы

В практике работы и жизнедеятельности возникают так называемые помехи, «воры», «поглотители», «ловушки» времени или по-научному — «хронофаги» (все эти слова практически синонимы одного и того же явления).

Хронофаг (от греч. «пожираю время») — любые отвлекающие объекты, мешающие и отвлекающие от основной деятельности (работы и других запланированных дел).

Понимание поглотителей, так же, как эффективного использования времени, субъективны и зависят от системы ценностей личности [11].

Н.В. Куликова называет следующие самые распространенные факторы, приводящие к значительным потерям времени:

• вмешательства со стороны — неожиданные и ненужные телефонные звонки, непрошеные посетители;

– неумение отказывать другим людям, если человек не способен сказать «нет», он часто выполняет работу, которая нужна другим, но не ему;

– неорганизованность — беспорядок на письменном столе и отсутствие четкой систематизации в документации и записях;

• приглашения — мероприятия: совещания, собрания, конференции, семинары, не приносящие пользы;

– нерешительность, слабые коммуникативные навыки — затруднения в общении с окружающими, неспособность быстро принимать решения;

• недостаточность информации — отвлечения на поиск информации, замедление процесса работы;
• избыток информации — Интернет, СМИ;

– промежутки в работе — сорванная встреча, или какая-то задача оказалась проще, чем вы думали, и дело завершилось быстрее;

• откладывание работы — слишком сложные дела, требующие тщательного выполнения;
• привычка браться за несколько дел сразу;
• неумение делегировать решение задач другим людям;
• отсутствие приоритетов, самодисциплины.

Похожие поглотители времени описаны у многих исследователей тайм-менеджмента [8, 12, 13, 19, 22, 44].

В.Н. Куликова констатирует, что время отнимают у человека как внутренние факторы (например, отсутствие умения контролировать себя), так и внешние процессы (вмешательство других людей), с которыми, тем не менее, можно и нужно бороться.

В качестве прикладного тайм-менеджмент-инструмента Кови предлагает авторский вариант органайзера (на неделю), а также подробно описывает алгоритм работы с ним. Работа с органайзером проходит в четыре этапа:

. Определение ключевых ролей. Основываясь на личностных ценностях («миссии»), необходимо выделить 5-7 ключевых ролей, связанных с наиболее важными жизненными задачами на данный период. Это могут быть роли семейные (отец, муж, брат и др.), трудовые (руководитель проекта, начальник для подчиненных, председатель комитета и др.), внутриличностные (читатель, болельщик за футбольную команду и др.).

Роли могут быть внешними либо внутренними, при этом список ролей не является фиксированным — вы пишете его сами, давая ролям свои названия, при этом каждую новую неделю он может быть разным.

. Выбрать задачи. В рамках каждой роли намечается 2-3 важных результата, которые должны быть достигнуты в течение недели. При этом нельзя забывать, что данные задачи (краткосрочные цели) должны быть частью долгосрочных стратегических целей. При формулировании задач следует стремиться к тому, чтобы они соответствовали «второму квадрату» — были бы действительно важными и не срочными.

. Составить план на неделю. Составление плана заключается в заполнении недельного органайзера, когда намеченные задачи «привязывают» к конкретным дням и периодам времени. При составлении недельного плана С. Кови рекомендует придерживаться ряда стандартных тайм-менеджмент-правил: выбирать наиболее удобное для достижения намеченной цели время; резервировать время; планировать виды активности в соответствии с собственными ритмами активности (физической, интеллектуальной, эмоциональной, духовной) и т.п.

. Адаптировать дневной план. Ежедневное планирование является своего рода «подгонкой», адаптацией заранее намеченных на неделю дел к актуальным (то есть срочным) задачам наступившего дня. По сути дела, речь идет о выборе приоритетных дел на сегодня. С. Кови указывает на то, что можно использовать любые удобные способы определения приоритетов, как третьего поколения тайм-менеджмент («матрицу Эйзенхауэра», метод ABC и др.), так и четвертого поколения (определение срочности в соответствии с цепочкой стратегического планирования: «миссия — роли — цели», когда приоритетными являются дела, вносящие вклад в миссию).

Интересной является идея Кови о том, что расстановка приоритетов должна быть «мягкой», правополушарной, то есть основанной на интуитивном применении принципов тайм-менеджмент (согласованность, сбалансированность, «человечность» и др.).

Одной из важнейших предпосылок успешной работы является концентрация на действительно важном и существенном вместо распыления по мелочам. Вы сможете значительно улучшить свой рабочий стиль и разгрузить себя, если все свои рабочие задачи будете сначала (кратко и принципиально) ставить под вопрос.

­ Зачем вообще это делать?

­ Почему именно я?

­ Почему именно сейчас?

­ Почему в этой форме?

Функция самоменеджмента «Реализация и организация» предполагает объединение Вашей энергии и активности и направление их на достижение поставленных целей. Организация рабочего дня означает, что вы подчиняете себе свою работу и свое время и не допускаете, чтобы было наоборот. Постоянно имейте в виду использование нетрадиционных, лучших возможностей: всегда есть более простой путь для выполнения задачи.

Последней функцией во внешнем кольце круга самоменеджмента является контроль. Многие специалисты, видят в нем основную деятельность менеджера. Контроль результатов служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Вы выявляете, были ли достигнуты поставленные цели, и вносите необходимые коррективы. Контроль, кроме того, способствует повышению мотивации труда (ощущение успеха) и задает импульсы для новой постановки вопросов и проблем.

Контроль как функция самоменеджмента охватывает три задачи:, . Осмысление физического состояния. (Что достигнуто к моменту осуществления контроля?)

. Сравнение запланированного с достигнутым. В какой степени достигнута поставленная цель? Какие имеют место отклонения?

Регулярно через равные промежутки времени проверяйте свои планы и организацию труда., Постоянно в течение дня задавайте себе, например такие вопросы:

• выполняете ли Вы действительно необходимые задачи?
• подходите ли Вы к предстоящей деятельности в соответствии с ее приоритетностью?
• справляетесь ли Вы с запланированными задачами в установленное время?
• перепоручаете ли Вы в достаточном объеме дела, в том числе и срочные?
• собираете ли Вы в единый блок небольшие дела, телефонные разговоры и т.п.?
• используете ли Вы все другие возможности рационализации и разгрузки?
• ведете ли борьбу с «помехами» и «поглотителями времени»?

Анализ деятельности и времени в рамках контроля как функции самоменеджмента означает сравнение фактического использования Вашего времени в течение дня и недели с запланированным. Основу и исходный пункт процесса самоменеджмента представляет собой намерение достичь поставленных целей в конце планового периода.

Контроль результатов труда с точки зрения достижения конечной цели (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль), а при реализации крупных проектов он должен осуществляться на промежуточных стадиях на всем протяжении процесса (промежуточный контроль).

Осуществляйте регулярный контроль своих годовых, месячных, недельных и дневных планов.

• Что могло быть выполнено из задуманных задач / целей?
• Какие результаты были достигнуты?
• Что осталось несделанным и почему (установить причины, «помехи»)?
• Где было потеряно время (см. контроль процесса)?
• Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных задач, но и личную ситуацию.

Сердцевину, или центр круга, самоменеджмента составляет сфера информации и коммуникаций, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. В самом деле, нам приходится справляться с настоящим потоком информации, который обрушивается на нас. Функция «Информация и коммуникации» является важным связующим звеном между различными функциями самоменеджмента, поскольку Вы вынуждены постоянно обмениваться информацией — вступать в коммуникации.

2. Экспериментальное исследование эффективности управления временем сотрудников ГБУ ДОД СДЮСШОР «Школа высшего спортивного мастерства по легкой атлетике»

1 Организационно-правовая характеристика ГБУ ДОД СДЮСШОР

Учредителем ГБУ ДОД СДЮСШОР «ШВСМ по легкой атлетике» является Комитет по физической культуре и спорту Санкт-Петербурга. «Школа высшего спортивного мастерства» была создана 1 января 1979 года. Ее основателем был заслуженный тренер СССР, начальник отдела легкой атлетики Комитета по физической культуре и спорту Ленгорисполкома Борис Филиппович Щенников. Первым директором была назначена Ирина Радомировна Бондарева.

С 1990 года по настоящее время директор ШВСМ — Сергей Леонидович Махнёв — в 70-е годы мастер спорта СССР в тройном прыжке, ныне — главный тренер сборных Санкт-Петербурга по легкой атлетике и вице-президент федерации легкой атлетики города. [85].

В период 1979-2011 гг. спортсменами школы было завоевано:

олимпийских медалей, в том числе 4 золотых, 6 серебряных и 6 бронзовых.

В школе подготовлено четыре олимпийских чемпиона: Татьяна Казанкина (1980 г., бег на 1500 м, тренер Ж.Е. Малышев), Вера Комисова (1980 г., бег на 100 м с барьерами, тренер Б.Ф. Щенников), Виктор Ращупкин (1980 г., метание диска, тренер Ю.П. Фёдоров и В.П. Кузнецов), Светлана Кривелева (1992 г., толкание ядра, тренер А.В. Андреев) [85].

Легкоатлеты ШВСМ за период существования школы выступали за сборные команды страны во всех Олимпийских играх 1980-2008 гг., а также в альтернативных Олимпийским играм 1984 г. (Лос-Анджелес) Играх «Дружба-84», где завоевали 7 медалей, в т.ч. 3 золотые.

Кроме призовых мест, 12 раз на Олимпийских играх спортсмены школы занимали места в финалах (с 4-го по 8-е); 34 медали чемпионатов мира, в том числе 13 золотых, 11 серебряных и 10 бронзовых; 56 медалей чемпионатов Европы, в том числе 19 золотых, 25 серебряных и 12 бронзовых; 39 медалей крупнейших международных соревнований в составах сборных команд страны (Кубков мира, игр «Дружба-84», Игр Доброй Воли), в т.ч. 9 золотых, 11 серебряных и 19 бронзовых, а также более 60 раз — в отдельных видах программы Кубков Европы (с 2009 г. — командных чемпионатов Европы).

Победителями Кубков мира становились: Л. Веселкова (1981 г., бег на 800 м), Т. Анисимова (1981 г., бег на 100 м с барьерами), О. Гаврилова (1985 г., метание копья); 9 легкоатлетов ШВСМ становились чемпионами Всемирных Универсиад, завоевав 10 золотых медалей (в т.ч. 2011 г. — Анна Назарова, прыжок в длину); 14 воспитанников школы завоевали более 30 первых мест в отдельных видах розыгрышей Кубков европейских чемпионов среди клубов;

Среди спортсменов школы — 2 чемпиона мира среди юношей и девушек, 2 чемпиона мира и 6 призеров чемпионатов мира среди юниоров, 11 чемпионов Европы среди юниоров (13 золотых медалей), 2 победителя Кубка Европы для молодежи (3 победы) и 10 чемпионов Европы среди молодежи (12 золотых медалей);

В период 1979-2011 гг. около 150 спортсменов, воспитанников ШВСМ, становились чемпионами страны (СССР, СНГ, России), завоевав около 400 золотых медалей в различных видах легкой атлетики

Начиная с 1979 г. легкоатлетами ШВСМ было установлено:

• 9 рекордов мира и высших мировых достижений,
• 14 рекордов Европы,
• более 100 рекордов страны (СССР, СНГ, РФ) в различных видах легкой атлетики.

Кроме того, в период работы легкоатлетической школы, как отделения при комплексной ШВСМ Горспорткомитета (по 1978 г.), легкоатлеты, тренировавшиеся под руководством личных тренеров, работавших в штате школы (предшественницы самостоятельной ШВСМ по легкой атлетике с 1979 г.), завоевали еще 2 золотые медали Олимпийских игр (Т. Казанкина — 1976 г., бег на 800 и 1500 м), золотую и серебряную медали чемпионата Европы (Т. Провидохина — 1978 г., бег на 800 и 4х400 м) и установили 4 рекорда мира (Т. Казанкина — 800 и 1500 м, Т. Провидохина — 1000 м, а также обе в команде 4х800 м).

В ШВСМ подготовлено 23 заслуженных мастера спорта, более 200 мастеров спорта международного класса, более 300 мастеров спорта.

В коллективе ШВСМ более чем за 30 лет трудились около 150 тренеров высшей квалификации — ведущих специалистов по легкой атлетике в городе и стране. В том числе 17 заслуженных тренеров СССР и 45 заслуженных тренеров РСФСР и России.

Функция администрирования в ШВСМ

При достаточно основательной разработанности функции администрирования во внутришкольном управлении она остается сложной и трудоемкой функцией. Трудоемкость объясняется отсутствием обоснованной системы критериев оценки тренировочного процесса, особенно его воспитательного компонента.

Особенность функции внутришкольного администрирования состоит в его «последействии» на личность тренера, спортсмена. Если это молодой тренер, то это сказывается на его профессиональном становлении, если это опытный творческий тренер — на укреплении его профессиональной позиции и авторитета в спорт школе. Поэтому так важен профессионализм и компетентность каждого сотрудника ШВСМ.

Чтобы избежать недостатков или недоразумений в организации внутришкольного администрирования, важно знать некоторые общие требования. К числу таких требований относятся: систематичность — данное требование направлено на регулярное проведение советов, заседаний, позволяющих управлять всем ходом тренерского процесса; объективность — проверка деятельности тренера в соответствии с требованиями государственных стандартов и образовательных программ, на основе выработанных и согласованных критериев; действенность результаты проведенного контроля должны привести к позитивным изменениям, к устранению выявленных недостатков.

В специальных памятках, инструкциях, рекомендациях, подготовленных государственными органами управления образованием или администрацией школы, конкретизируется каждое направление работы тренера.

Таким образом, функция администрирования тесно связана с регулированием целостного тренерского процесса. Это обусловлено тем, что целостный педагогический процесс, как любая система, характеризуется стремлением к организации, направляемой деятельностью тренеров и спортсменов коллектива, с другой — к дезорганизации, в силу воздействия на нее различных внешних и внутренних факторов.

С целью устранения противоречия между организацией и дезорганизацией и противодействия случайным факторам и возникает необходимость в регулировании тренерской системы. Причинами дезорганизации процесса может быть привнесение в его структуру нового содержания, форм, методов, что вызывает нарушение устоявшегося порядка, требует изменения условий, типа мышления субъекта и объекта управления. Необходимость в регулировании возникает также в силу постоянного изменения, развития компонентов системы. Изменяющийся уровень профессионально-педагогической культуры тренеров, изменение ценностных ориентаций спортсменов и многое другое требует со стороны управляющей системы обоснованного регулирования. В то же время регулирование позволяет видеть эффективность проведенного контроля, его необходимость и целесообразность.

Виды, формы и методы внутришкольного контроля

Проблема классификации видов, форм и методов внутришкольного контроля в настоящее время остается дискуссионной, что служит подтверждением актуальности данной проблемы в теории и практике и продолжающегося поиска ее оптимального решения. Среди педагогов, теоретиков и практиков, широко известна классификация видов и форм внутришкольного контроля, предложенная Т.И. Шамовой. Эта классификация структурно выдержана, логична, удобна в практическом использовании и главное — виды и формы контроля в полной мере отвечают природе целостного тренерского процесса.

В этой классификации выделяется два вида контроля: тематический и фронтальный.

Тематический контроль направлен на углубленное изучение какого-либо конкретного вопроса в системе деятельности тренерского коллектива. Следовательно, содержание тематического контроля составляют различные направления тренерского процесса, частные вопросы, изучаемые глубоко и целенаправленно. Содержание тематического контроля составляют вводимые инновации, результаты внедрения передового опыта.

Фронтальный контроль направлен на всестороннее изучение деятельности коллектива, методического объединения или отдельного спортсмена. Вследствие трудоемкости, большого количества проверяющих, этот вид контроля целесообразно, как показывает практика, использовать не более двух-трех раз в году. При фронтальном контроле деятельности отдельного спортсмена, например при прохождение обследования, изучаются все направления его работы — тренировочное, направленное на изучение организма, пути улучшения. При фронтальном контроле изучаются все аспекты тренировок выбранного спортсмена.

С учетом того, что контроль осуществляется за деятельностью отдельного спортсмена, группы или всего коллектива, выделяются несколько форм контроля: персональный, классно-обобщающий, предметно-обобщающий, тематически-обобщающий, комплексно-обобщающий. Использование разнообразных форм контроля позволяет охватить значительно большее число спортсменов, тренеров, различные виды спорта, рационально использовать фактор времени, избежать возможных перегрузок.

Персональный контроль осуществляется за работой отдельного спортсмена, тренера. Он может быть тематическим и фронтальным. В деятельности спортсмена (тренера) персональный контроль важен как средство самоуправления, стимулирующего фактора в его профессиональном становлении (1).

К сожалению, не исключены случаи, когда результаты такого контроля и последующего анализа свидетельствуют о профессионально-педагогической некомпетентности тренера, об отсутствии роста, а иногда и о профессиональной непригодности.

Классно-обобщающая форма контроля применима при изучении совокупности факторов, влияющих на формирование коллектива в процессе тренировочных сборов.

Предметно-обобщающая форма контроля используется в тех случаях, когда изучается состояние и качество проводимых тренировок, сборов

Тематически-обобщающая форма контроля имеет своей главной целью изучение работы разных тренеров, спортсменов по разным видам спорта.

Комплексно-обобщающая форма контроля используется при осуществлении контроля за организацией проведения нескольких видов спорта, нескольких тренеров в одной или нескольких возрастных категорий. Данная форма преобладает при фронтальном контроле (3).

При проведении контроля возможно использование метода изучения всевозможной документации, в которой отражается количественная и качественная характеристика тренировочного процесса. Документация содержит информацию за несколько лет, при необходимости можно обратиться в архив, что позволяет вести сравнительный анализ, особенно ценный для прогностической деятельности.

В практике, однако, наиболее часто применяются устный и письменный контроль; при всей доступности этих методов контроля ограничиться только их использованием нельзя. Поэтому применяется группа социологических методов сбора информации.

Применение социологических методов анкетирования, опроса, интервьюирования, беседы, метода экспериментальных оценок и др. позволяет проверяющему быстро получить интересующую его информацию. Причем в предлагаемые методики может быть заложена информация, интересующая именно проверяющего, в расчете на заинтересованное, ответственное отношение опрашиваемых.

Метод хронометрирования используется при изучении режима работы, рационального использования времени тренировки и тренировочных сборов, для выявления причин перегрузки спортсменов и тренеров.

Изучение передового тренерского опыта, методов диагностирования дополняют информацию об особенностях работы определенных тренеров, их педагогических системах, способах проявления педагогического творчества.

Таким образом, выбор форм и методов контроля определяется его целями, задачами, особенностями объекта и субъекта контроля, наличием времени. Использование разнообразных форм и методов возможно при условии четкого, обоснованного планирования, включения в его проведение представителей администрации, тренеров, спортсменов.

Финансирование

Финансирование муниципальных учреждений происходит из бюджета муниципального образования. Сумма финансирования зависит от принятого на текущий год бюджета. Объём финансирования формируется на основе большого числа характеристик школы, отражающих определённые условия осуществления учреждением своей деятельности, определённых в экономической классификации расходов бюджета в Российской Федерации. Каждая такая характеристика учитывается при определении финансирования отдельно.

Кроме бюджета, учреждение может изыскивать другие источники финансирования рисунок, при этом привлечёние дополнительных средств не влечёт за собой снижение нормативов и размеров финансирования за счёт бюджетных средств.

2.2 Анализ степени владения приемами тайм-менеджмента сотрудниками ШВСМ

Для любой развивающейся системы существует проблема недостатка ресурсов, и время являлось таким дефицитным ресурсом всегда. Сегодня управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию, до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента. В условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры рынка и постоянно усиливающейся конкуренции исключительно важно умение эффективно организовывать время на всех уровнях — индивидуальном, командном, корпоративном.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными предтренинговыми и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу на примере реального проекта.

В качестве предтренингового мероприятия было проведено анкетирование «Самоменеджмент» (Приложение 1).

Результаты анкетирование приведены ниже в таблице и диаграммах., В опросе участвовало 52 человека.

Таблица 3. Результаты анкеты «Самоменеджмент»

Вопросы анкеты	Почти всегда	Часто	Иногда	Почти никогда
1	4	18	19	11
2	5	9	22	16
3	2	10	9	31
4	4	38	8	2
5	6	3	8	35
6	5	41	4	2
7	4	21	26	1
8	3	5	16	28
9	5	11	32	4
10	2	8	18	24
	40	164	162	154
Общий подсчет баллов	120	328	162	0	610
% выбора	7,69	31,54	31,15	29,62	100,00
Средний балл по школе			11,7

Как видно из таблицы и диаграмм: средний балл (школы в целом) по анкете составляет 11,7. Опираясь на рекомендации по анкете, анализируя диаграммы можно утверждать, что большинство сотрудников школы не умеют планировать свое время и находятся во власти внешних обстоятельств. Однако имеются работники, которые способны добиваться своих целей, если составят список приоритетов и будут придерживаться его.

Следующий шаг — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников. Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента.

Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
• командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
• корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Диагностический ТМ-профиль строится на основании оценок по одиннадцати основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента.

Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении, и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте — это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы, как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители или четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то непонятному закону природы всегда растет в объемах.

. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и взаимодействие с коллегами перестают быть «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию — «Внимание к эффективности», описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Анализ построенного ТМ-профиля позволяет выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации в целом.

Опираясь на результаты анкетирования и диагностики, для коррекции эффективное распределение временных ресурсов была предложена Программа «Управление временем»

2.3 Программа «Управление временем» сотрудников в Школе высшего спортивного мастерства»

Актуальность программы обусловлена очевидностью необходимости эффективного управление временем в современной динамичной экономике.

Тайм-менеджмент — это эффективная технология организации личной работы, с одной стороны. С другой стороны, это жизненная концепция человека, убежденного, что нельзя напрасно тратить невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге — своей жизни.

Наименование программы	Управление временем сотрудников Школы высшего спортивного мастерства
Заказчик Программы	Директор школы
Цель и основные задачи программы	Цель: развитие профессиональной компетенции по управлению временем и эффективное распределение временных ресурсов (time-managements) с учетом индивидуальных особенностей восприятия времени сотрудников. Задачи: Систематизировать знания и умения по использованию стратегического и оперативного тайм — менеджмента. Отработать навыки управления временем. Повысить компетентность работников и руководителей в управлении временем Обучить практическим инструментам по эффективному управлению временем
Сроки и этапы реализации программы	2014-2017 годы 1 этап — теоретический (изучение теоретических основ тайм-менеджмента) — 2014-2015 гг. 2 этап — практический (проведение диагностик и тренингов) — 2015-2016 гг. 3 этап — адаптационный (практическое внедрение в работу изученных методов и приемов) — 2016-2017 гг.
Исполнители программы	Администрация, директор, педагог-психолог
Ожидаемые конечные результаты реализации программы	Научились управлять рабочим временем; расставлять приоритеты и укладываться в сроки; использовать инструменты управления временем. Отработаны навыки планирования рабочего дня. Научились избегать потерь времени, выявлять его нецелевое и неэффективное использование, высвобождать дополнительные временные ресурсы. Научились устранять излишнее эмоциональное напряжение и стресс, связанный с дефицитом времени. Правильно распределены усилия между повседневными делами и долгосрочными задачами; правильно расставляем приоритеты; определяем очередность работ.
Методика оценки эффективности программы	Оценка эффективности Программы будет осуществляться в ходе ежегодного мониторинга её целевых показателей, последующего анализа результатов и внесения необходимых коррективов в содержание программных мероприятий. Способы мониторинга: диагностика, анкетирование, социальный опрос, изучение общественного мнения

Программа «Тайм-менеджмент» направлена на повышение уровня эффективного управления временем работников руководителями, которые активно взаимодействуют с окружающими для выполнения своих рабочих задач. Программа предназначена для руководителей, кадрового резерва, работников. Тема программы актуальна для развития компетентности работников организации, т.к. их деятельность предполагает эффективное использование рабочего времени.

Преимущества программы: практическая направленность, интерактивные формы обучения, интенсивный характер обучения и удобный формат, позволяющий в минимальные сроки повысить уровень профессиональной подготовки.

Программа ориентирована на развитие навыков управления времени с использованием эффективных методик. Программа составлена таким образом, что, помимо получения теоретических знаний, формируются практические навыки их применения.

Цель программы:, Задачи программы:

• Систематизировать знания и умения по использованию стратегического и оперативного тайм — менеджмента.
• Отработать навыки управления временем.

Ожидаемые результаты:

• Повышение компетентности руководителей в управлении временем.
• Обучение практическим инструментам по эффективному использованию управлению временем.
• В результате обучения участники тренинга смогут:
• Научиться управлять рабочим временем, расставлять приоритеты и укладываться в сроки. Использовать инструменты управления временем.
• Отработать навыки планирования рабочего дня.
• Избегать потери времени, выявлять его нецелевое и неэффективное использование, высвобождать дополнительные временные ресурсы.
• Устранять излишнее эмоциональное напряжение и стресс, связанные с дефицитом времени.
• Правильно распределять усилия между повседневными делами и долгосрочными задачами; расставлять приоритеты; определять очередность работ.
• Брать на себя ответственность за сроки и результат.

Самоменеджмент или управление собственной жизнью — это работа над собой в рамках личного развития и освоение методов деловой активности связанных с управлениями деньгами и проектами. Кроме того, управление собственной жизнью предполагает умение выстраивать конкурентоспособную стратегию и знать ключи к счастью.

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

• Решить чего вы хотите достичь
• Создать собственное видение успеха.
• Использовать метод «больших скачков»
• Верить, что успех придет
• Сосредоточится на целях ведущих к успеху.
• Не падать духом при неудачах.

Ключевые навыки эффективного самоменеджмента:

• Способность управлять собой — способность в полной мере использовать свое время, энергию, умение, способность справляться со стрессом.
• Разумные личностные ценности, ясные адекватные современной реальности.
• Четкие личные цели: ясность в вопросах деловой и личной жизни, реалистичные жизненные цели.
• Упор на постоянный личностный рост
• Навыки решать проблемы: наличие эффективных стратегий принятия решений и способности решать современные проблемы.
• Творческий подход и способность к инновациям: изобретательность, способность генерировать количество идей достаточные для решения проблемы.
• Высокая способность оказания влияния на окружающих: обеспечить поддержку и участие, влиять на их решение.
• Знание современных управленческих подходов
• Способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных
• Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Цель управления временем — организовывать его так, что бы вы могли делать, то, что вы хотите с большим удовольствием и результативностью.

Классические задачи управления временем:

• Анализировать эффективность организации своей работы, выявлять узкие места
• Эффективно формулировать цели и задачи для себя и окружающих.
• Согласовать свое управление временем с управлением других людей, делегировать и делить задачи
• Рационально планировать своё рабочее и свободное время.
• Эффективно организовывать своё рабочее место.
• Эффективно использовать совещание и общение.

К управлению временем необходимо подходить целостно, учитывая как эмоциональную и интуитивную, так и интеллектуальную и рациональную природу человека. Лучшее решение — это творческое пришедшее в порыве вдохновения. За вдохновенную работу и целостное видение отвечает правое полушарие головного мозга, а левое отвечает за логическое мышление и анализ.

Управление временем должно включать планирование рабочего дня. (недели, месяца, года и т.д.) с учетом душевного состояния, убеждений и особенностей вашей личности. Эффективное управление временем должно учитывать важность эмоционального значимых удовольствий, без которых никакие схемы не заставят человека что-либо сделать. Механизм планирования требует ориентаций на результат, т.е. определение ключевых целей и оценке важнейших благоприятных возможностей. Классическое планирование временем состоит в том, чтобы планировать сначала год, а потом день.

Схема управления временем.

1. Отмечать в еженедельнике важные даты года (регулярные совещания и отчеты по работе, праздники, семейные даты, важнейшие дела)

2. Планировать предстоящий месяц, подсчитываем сколько незапланированных дней осталось, помечаем второстепенные дела, 1 день в недели оставляем свободным и оставляем резервное время для непредвиденных событий.

• Планировать наступающую неделю. Составляем список ежедневных повторяющихся дел, культивируйте традиции типа еженедельная прогулка с семьёй или деловых ланчей.

— Планировать следующий день. Планируем день накануне. Составляем перечень дел и телефонных звонков и проранжинировать их (по степени важности).

Выделить ключевые задачи, договориться с людьми, участие которых необходимо в ваших завтрашних делах, выделить резерв времени для уединения и решения неожиданных задач. Не перегружайте день, будьте реалистичны. Увязывайте план на каждый день с планами на неделю, месяц, год.

Управление временем осуществляется по той же схеме, по которой организуется проекты только с учетом акцента на время, а именно:

• постановка цели
• планирование
• принятие решений и установка приоритета
• реализация и организация
• анализ и контроль за выполнение результатов
• коммуникация и работа с информацией.

На каждом из этих этапов есть свои возможности эффективного распоряжения временем. При постановке цели время экономит высокая мотивация, устранение слабых сторон, выделение преимуществ, фиксация сроков и ближайших шагов.

В процессе планирования время можно экономить на оптимальном распределении временных трат по этапам проекта и на сокращение плановых сроков исполнения задач. В период принятия решения время экономит эффективная организация труда, решение первоочередных проблем и упорядочение дел по срокам и степени важности.

При выполнении решений временем управляют при помощи концентраций на значимых задачах, использование личных пиков эффективной работы, а так же создание эффективного индивидуального рабочего стиля. Контроль сокращения времени издержки, если он сопровождается быстрой проверкой достигаемых результатов и дает позитивное ощущение «исполненного долга».

При работе с информацией время можно экономить за счет приемов рационального или быстро чтения. Умение выделить главное в информационном блоке и построить важные связи, блокировать помехи отвлекающих факторов и эффективной организации связей и переговоров.

Заниматься управлением временем значит управлять личностью. Потому что планирование временем это средство достижения целей, которые должны быть постановке и достижению этих целей.

Формы подведения итогов реализации программы:

• Текущий контроль. В течение обучения организуются дискуссии по изучаемым темам и проводятся опросы по заданным вопросам в целях оценки усвоения отдельных составляющих тематического плана.
• Итоговый контроль. Для контроля за усвоением учебной программы предусмотрена оценка знаний, умений, навыков в форме тестирования.
• Последующий контроль. В течение всего времени анкетирование, собеседование

Программа имеет 3 модуля.

Программа реализуется в формате тренинга с применением современных активных форм обучения (анализ производственных ситуаций, работа в мини-группах, в парах, дискуссии, тренировочные упражнения, обсуждения, интерактивное взаимодействие участников между собой и с руководителем).

СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ

Модуль 1. Понятие «Управление временем» и стратегическое планирование времени. Законы и принципы тайм-менеджмента. Управление временем в ситуации «от хорошего к лучшему». Планирование времени и целеполагание: определение ценностей, постановка задач, расстановка приоритетов. Принципы и правила рационального планирования времени. Условия хорошо сформулированного результата. Матрица Эйзенхауэра: «Срочность» и «Важность». Соотношение временных затрат и получаемых результатов (принцип Парето).

Модуль 2. Тактический тайм-менеджмент — как управлять своим временем в течение дня. Организация рабочего дня. Индивидуальные особенности восприятия времени; их взаимосвязь с применяемыми техниками планирования. Индивидуальный ритм работоспособности. Самоменеджмент на основе биоритма (подъемы и спады, саморазгрузка).

Как начинать и заканчивать рабочий день. Как экономить время в течение рабочего дня. Составление рамочного плана дня. Контроль и самоконтроль. Анализ прошедшего дня, оценка результатов. Выявление и устранение причин потерь рабочего времени. Нерациональное распределение времени как потенциальный источник стресса. Деловые коммуникации в разрезе тайм-менеджмента. Организация деловых совещаний. Прием посетителей. Ведение деловой корреспонденции. Деловое общение по телефону. Организация рабочего места.

Модуль 3. Технический инструментарий эффективного управления временем. Актуальный тайм-менеджмент: инвентаризация времени. Хронометраж и оценка личной эффективности. Отслеживание показателей в личной работе. Самоменеджмент с использованием дневника времени. Методы «настройки» на выполнение сложных и неприятных задач. Самомотивация как инструмент сокращения временных издержек. Корпоративные стандарты и инструменты в организации времени персонала. Авральный тайм-менеджмент. Анализ «поглотителей» времени и их устранение. Определение продолжительности непродуктивной работы. Выявление резервов времени. Искусство говорить «нет» себе и другим в процессе управления временем. Причины недостатка времени (неэффективное планирование, отсутствие приоритетов в решении задач, неэффективная организация взаимодействия с сотрудниками).

Показатели эффективного использования рабочего времени сотрудника.

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

№ п/п	ТМ — критерии	ТМ — заповеди
1.	Материализованность и обозримость задач и информации	Материализуй мысли и задачи, находясь «в голове», они не контролируемы
2.	Измеримость результатов, времени и эффективности	Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений
3.	Системность, согласованность, скоординированность работы	Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата
4.	Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования	Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения
5.	Целеориентированность, определенность направления	Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей
6.	Приоритезированность, сфокусированность на главном	Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы
7.	Инвестиционность, ориентация на развитие	Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается
8.	Своевременность исполнения	Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель
9.	Контролируемость исполнения	Создавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего
10.	Легкость работы	Управляйте рабочей нагрузкой, работайте меньше, но «умнее». Загнанный как лошадь менеджер — профнепригоден
11.